Brilliant Coaching 3e by Julie Starr
วิธีเป็นโค้ชที่ยอดเยี่ยมในที่ทำงานของคุณ: How to be a brilliant coach in your workplace (Brilliant Business) Paperback — 1 Feb. 2017
ด้วยการใช้วิธีการที่พัฒนาขึ้นและพิสูจน์แล้วในธุรกิจโดยเฉพาะ คุณจะค้นพบสิ่งที่ต้องใช้ในการเป็นผู้นำหรือผู้จัดการที่สามารถโค้ชได้ และใช้หลักการฝึกสอนง่ายๆ ในสถานการณ์ประจำวัน ด้วยBrilliant Coaching คุณจะปลดล็อกความสามารถในการโค้ชจากภายในและเก็บเกี่ยวรางวัลที่มองเห็นได้อย่างรวดเร็ว
·รู้สึกมั่นใจในความสามารถของคุณในการเป็นโค้ชที่ยอดเยี่ยม
·นำทักษะการฝึกสอนหลักไปสู่การปฏิบัติ
·เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของคุณ
‘เคล็ดลับที่มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งในหลักการฝึกสอนซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยตัวอย่างและแบบฝึกหัดที่สมจริงตลอด เครื่องมือที่ “ยอดเยี่ยม” เพื่อความสำเร็จ’
Stephen R. Covey ผู้เขียนหนังสือเรื่อง The 7 Habits of High Effective People
ต่อไปนี้คือวิธีที่แต่ละส่วนเหล่านี้จะช่วยให้คุณนำหลักการและพฤติกรรมของการฝึกสอนไปใช้
ส่วนที่ 1: Awareness— การฝึกสอนคืออะไรและทำงานอย่างไร
ส่วนแรกของหนังสือเล่มนี้จะอธิบายการฝึกสอนในบริบทขององค์กรหรือที่ทำงานของคุณ คุณจะพบคำจำกัดความที่ชัดเจนว่าการฝึกสอนคืออะไร และอะไรไม่ใช่ นอกจากนี้ เราจะตรวจสอบความหมายของการเป็นผู้จัดการหรือผู้นำที่สอนผู้อื่น และวิธีคิดหรือทัศนคติของคุณที่ต้องเปลี่ยน ด้วยการไตร่ตรองถึงบทบาท สถานการณ์ และความท้าทายของคุณเอง เราจะช่วยคุณกำหนดกรอบความคิดและตัดสินใจว่าการฝึกสอนจะได้ผลสำหรับคุณอย่างไร
ฉันมักจะคุยกับคุณราวกับว่าคุณเป็นผู้จัดการและ/หรือผู้นำอยู่แล้ว โปรดทราบว่าคุณไม่จำเป็นต้องมีบทบาทอย่างเป็นทางการของผู้จัดการเพื่อรับประโยชน์จากแนวคิดในหนังสือเล่มนี้ หากคุณทำงานในสภาพแวดล้อมที่คุณพูดคุยกับผู้อื่นเป็นประจำ ทักษะการฝึกสอนจะเป็นประโยชน์กับคุณ หากคุณอยู่ในบทบาทที่ช่วยให้ผู้อื่นทำงานได้ดีขึ้นหรือมีส่วนร่วมและมีประสิทธิภาพมากขึ้น (พวกเขาหรือคุณ) ฉันมั่นใจว่าการฝึกสอนมีสิ่งที่จะนำเสนอ
ตอนที่ 2: Ability— ทักษะใดที่คุณต้องพัฒนา
ในส่วนที่สองของหนังสือเล่มนี้ เราจะตรวจสอบทักษะสำคัญๆ ที่คุณต้องพัฒนา เช่น การตั้งคำถามอย่างมีประสิทธิภาพและการให้ข้อเสนอแนะ ทักษะหลายอย่างเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องภายนอกการจัดการหรือสถานการณ์การฝึกสอน เช่น ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์หรือชีวิตทั่วไป ฉันจะแสดงให้เห็นว่าทักษะเหล่านี้ทำงานอย่างไรในเชิงปฏิบัติ ผ่านตัวอย่างบทสนทนาหรือตัวอย่างในชีวิตจริง นอกจากนี้เรายังจะตรวจสอบวิธีสร้างความสามารถที่คุณมีอยู่แล้วด้วยแบบฝึกหัดหรือกิจวัตรเพื่อทดลองใช้ แบบฝึกหัดเหล่านี้ส่วนใหญ่สามารถทำได้ ‘สายลับ’ ดังนั้นจึงไม่มีใครจำเป็นต้องรู้ว่าคุณกำลังทำอะไร!
ส่วนที่ 3: Application — คุณจะใช้การฝึกสอนในที่ทำงานได้อย่างไร
ในส่วนที่สาม เราจะพิจารณาหลักการและโครงสร้างที่จะช่วยให้คุณนำทักษะการฝึกสอนไปใช้ในที่ทำงาน เราจะสำรวจวิธีต่างๆ ที่คุณสามารถใช้การฝึกสอนเมื่อได้งานในมือ ไม่ว่าจะเป็นการฝึกสอนแบบเป็นทางการ การฝึกสอนตามแผน หรือการฝึกสอนโดยธรรมชาติ เพื่อตอบสนองต่อคำขอในแต่ละวันจากเพื่อนร่วมงานของคุณ . แน่นอน การฝึกสอนของคุณจำเป็นต้องได้รับผลลัพธ์อย่างน้อยที่ดีและดีกว่าที่คุณเคยชิน ก่อนที่คุณจะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ ดังนั้น คุณจะพบมุมมองใหม่ๆ เกี่ยวกับสถานการณ์ที่คุ้นเคย ซึ่งหลักการฝึกสอนได้ผลจริง ฉันจะแสดงให้คุณเห็นว่าคุณสามารถใช้การตอบสนองของการฝึกสอนอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างความก้าวหน้าในงานหรือปัญหาได้อย่างไร ในขณะที่คุณยังช่วยให้ผู้อื่นคิดและเรียนรู้ด้วยตนเอง
ส่วนที่ 4: Action— คุณจะนำการเรียนรู้ไปข้างหน้าได้อย่างไร
ส่วนสุดท้ายสนับสนุนให้คุณพิจารณาว่าจะทำอะไรต่อไปได้บ้าง เพื่อสร้างความสามารถในการฝึกสอนที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้นในอนาคต เราจะพิจารณาเรื่องง่ายๆ ที่จะช่วยให้คุณจดจ่ออยู่กับการฝึกสอนและรักษาแรงกระตุ้นที่คุณได้รับจากการอ่านหนังสือ ฉันจะใช้หลักการและคำถามในการฝึกสอนเพื่อช่วยให้คุณรวมพฤติกรรมการฝึกสอนในที่ทำงานของคุณ โดยการไตร่ตรองว่าโอกาสในการโค้ชคืออะไร หรือโดยการสำรวจสิ่งที่อาจยังขวางทางคุณอยู่ การเตรียมตัวสำหรับเส้นทางข้างหน้า คุณจะพร้อมที่จะจัดการกับปัญหา มองหาโอกาส และใช้เครื่องมือและแนวคิดในหนังสือเล่มนี้เพื่อสร้างความแตกต่างในเชิงบวกให้กับคุณและที่ทำงานของคุณ
ชุดเครื่องมือที่ยอดเยี่ยม
ระหว่างทาง คุณจะสังเกตเห็นเม็ดมีดขนาดพอดีคำซึ่งมีไว้เพื่อรองรับการฝึกฝนและการเรียนรู้ของคุณ นี่คือชุดเครื่องมือของคุณและประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:
?คำถาม
คำถามเหล่านี้จะช่วยฝึกการเรียนรู้ของคุณและเชื่อมโยงแนวคิดกับสถานการณ์ของคุณโดยเฉพาะ คุณสามารถเลือกที่จะจดคำตอบ พูดออกมาดัง ๆ หรือเพียงแค่หยุดและคิดทบทวน สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้คือคำถามมีจุดมุ่งหมายเพื่อกระตุ้นให้คุณคิดและดำเนินการ เช่นเดียวกับที่โค้ชทำในการสนทนาการฝึกสอน ดังนั้น การมุ่งเน้นที่คำตอบของคุณต่อคำถามเหล่านี้ เท่ากับว่าคุณปล่อยให้หนังสือเล่มนี้ทำงานแทนคุณ
แบบฝึกหัด
แบบฝึกหัดเหล่านี้ทำให้ความเข้าใจและความสามารถของคุณลึกซึ้งยิ่งขึ้น โดยนำหลักการหรือพฤติกรรมมาประยุกต์ใช้กับชีวิตจริง คุณจะถูกขอให้ลองทำอะไรบางอย่าง บ่อยครั้งในสถานการณ์ประจำวัน เช่น การสนทนาหรือการประชุม โปรดสละเวลาลองทำสิ่งเหล่านี้ เพราะเฉพาะในการ ‘ทำ’ เท่านั้น ที่คุณจะได้รับประโยชน์จากแนวคิดอันทรงพลังที่มีให้
เคล็ดลับ
คุณจะพบคำใบ้หรือคำแนะนำที่มีประโยชน์เพื่อช่วยให้คุณเข้าใจประเด็นสำคัญของสถานการณ์ เช่น สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำหลักในการให้ข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพ หรือสิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงเมื่อตกลงดำเนินการหรือขั้นตอนต่อไป . เช่นเดียวกับชุดเครื่องมืออื่นๆ เคล็ดลับนี้จะช่วยเตือนความจำด้วยภาพอย่างรวดเร็วซึ่งคุณสามารถอ้างอิงได้ในภายหลัง
รายการตรวจสอบ
รายการตรวจสอบจะเตือนคุณถึงประเด็นสำคัญหรือหลักการ ณ จุดที่เป็นประโยชน์ในการอ่านของคุณ พวกเขาจะช่วยคุณในการวางแผนสำหรับและตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณรู้สึกพร้อมและพร้อมเสมอ — เช่น เมื่อต้องรับมือกับการสนทนาที่ยากลำบากหรือเตรียมจัดการประชุมตามหลักการฝึกสอน การคิดและเตรียมการล่วงหน้าเพียงเล็กน้อยจะช่วยบรรเทาอาการปวดหัวได้ในภายหลัง
คำจำกัดความ
ในช่องคำจำกัดความของศัพท์แสงถูกแยกออกและคำศัพท์ต่างๆ จะถูกทำลาย เมื่อคุณพบความหมายที่ชัดเจนและรัดกุมสำหรับคำศัพท์ที่ใช้กันทั่วไป ตัวอย่างเช่น ความแตกต่างระหว่างการฝึกสอนและการให้คำปรึกษา หรือสิ่งที่เราหมายถึงโดยคำว่า ‘การอำนวยความสะดวก’ ส่วนใหญ่ที่จำเป็นคือการยืนยันสิ่งที่คุณสงสัยอยู่แล้ว! คุณอาจจะแปลกใจกับสิ่งที่คุณรู้อยู่แล้ว
What is coaching at work? การฝึกสอนในที่ทำงานคืออะไร?
ในที่ทำงาน การฝึกสอนเป็นรูปแบบหนึ่งของการสนทนาหรือการสนทนาที่บุคคลหนึ่งมีกับอีกคนหนึ่ง บุคคลที่เป็นโค้ชตั้งใจที่จะสร้างการสนทนาที่จะเป็นประโยชน์ต่อบุคคลอื่นในลักษณะที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้และความก้าวหน้าของพวกเขา การสนทนาการฝึกสอนสามารถเกิดขึ้นได้ในกรอบเวลาที่แตกต่างกันและในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน
โอกาสในการฝึกสอนสำหรับคุณมีอะไรบ้าง?
ใช้สิ่งต่อไปนี้เพื่อพิจารณาถึงประโยชน์ที่เป็นไปได้ของการฝึกสอนสำหรับคุณ:
มีคนถามคำถามคุณเกี่ยวกับงานของพวกเขาบ่อยแค่ไหนและคาดหวังให้คุณให้คำตอบหรือคำแนะนำแก่พวกเขา? ตัวอย่างเช่น ‘ฉันจะทำอย่างไร’ หรือ ‘สิ่งนี้ได้เกิดขึ้นแล้ว — ฉันจะทำอย่างไรดี’
- คุณรู้สึก ‘ขาดไม่ได้’ แค่ไหนในที่ทำงาน? สิ่งต่าง ๆ จะแตกเป็นเสี่ยง ๆ หากคุณไม่ได้อยู่ที่นั่นเพื่อดูแลทุกคนหรือไม่?
- ถ้ามีคนมาหาคุณเกี่ยวกับปัญหา คุณช่วยพวกเขาด้วยการให้ความคิดหรือช่วยเหลือพวกเขาหรือไม่?
- ถ้ามันช่วยได้ ให้คนที่คุณไว้ใจมาทบทวนคำตอบของคุณ คุณไม่มีทางรู้ คุณอาจจะฝึกบ่อยกว่าที่คุณคิด
การฝึกสอนมักจะเป็นตัวเร่งปฏิกิริยา กระตุ้นให้เกิดความคิดที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น หรือความชื่นชมในหัวข้อที่เข้มข้นยิ่งขึ้น ไม่ว่าบุคคลที่ประสบการสนทนาจะมีความคิด ข้อมูลเชิงลึก หรือความคิดเหล่านั้นโดยปราศจากการสนทนานั้นหรือไม่ มักจะตัดสินใจได้ดีที่สุดโดยพวกเขาเพียงคนเดียว อีกครั้ง ผู้ตัดสินที่ดีที่สุดว่าการสนทนามีผลการฝึกสอนหรือไม่ คือผู้ที่ได้รับการฝึกสอน มากกว่าคนที่พยายามจะสอนพวกเขา
ทำไมการฝึกสอนในที่ทำงานถึงได้ผล?
การฝึกสอนที่มีประสิทธิภาพช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้คน นอกจากนี้ยังดึงดูดผู้คนด้วยการท้าทายให้พวกเขาคิด ลงมือทำ และเรียนรู้ด้วยตนเองในท้ายที่สุด ในฐานะผู้จัดการหรือผู้นำ การเป็นบุคคลที่มีความสามารถหรือผู้เชี่ยวชาญไม่เพียงพอ ในการสร้างผลลัพธ์ที่ยั่งยืน ผู้จัดการจะต้องสามารถพัฒนาความสามารถและผลงานจากผู้อื่น แต่ไม่ใช่โดยการเพิ่มการควบคุม
ผู้จัดการที่โค้ชตั้งใจฟังให้มากขึ้น ถามคำถามเพิ่มเติมสองสามข้อและกระตุ้นให้ผู้อื่นคิดและดำเนินการด้วยตนเอง
เมื่อใช้พฤติกรรมง่ายๆ เหล่านี้ คุณจะช่วยให้ผู้อื่นมีประสิทธิผล และส่งเสริมพวกเขาด้วยการสนับสนุนให้พวกเขาเรียนรู้ด้วยตนเอง
เมื่อเราโค้ชใครสักคน เราคิดว่าด้วยการให้กำลังใจ พวกเขาสามารถที่จะทำสิ่งต่างๆ ด้วยตัวเองได้ ดังนั้นเราจึงถามคำถามเช่น: ‘คุณมีทางเลือกอะไรบ้าง’ หรือ ‘แล้วจะเกิดอะไรขึ้น’ หรือ ‘คุณต้องการทำอะไร’
การเปลี่ยนแปลงที่เรียบง่ายนั้นจากการให้คำแนะนำในการถามใครสักคนว่าจะทำอะไร เป็นหัวใจของการฝึกสอนในรูปแบบการบริหาร
เมื่อผู้คนทำงานด้วยตนเอง พวกเขาจะมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหามากขึ้น
เมื่อคุณสนับสนุนให้ผู้คนมีความรับผิดชอบมากขึ้น ความมั่นใจของพวกเขาค่อยๆ เพิ่มขึ้น — และความรู้สึกของการเสริมอำนาจ (ความสามารถในการดำเนินการ) ของพวกเขาก็เช่นกัน เมื่อคุณหยุดช่วยเหลือหรือช่วยเหลือผู้คนโดยอัตโนมัติ เท่ากับว่าคุณมอบอำนาจให้พวกเขา
Directive หรือ self-directed — อะไรคือความแตกต่าง?
การฝึกสอนในที่ทำงานหมายความว่าคุณใช้รูปแบบการสั่งการที่น้อยกว่าในการโน้มน้าวหรือจัดการผู้อื่น แท้จริงแล้ว หมายความว่าคุณเลือกที่จะให้คำแนะนำน้อยลงและให้คำตอบน้อยลง โดยเชื่อว่าผู้คนมักจะรู้ว่าพวกเขาต้องการอะไรและสามารถชี้นำตนเองได้ค่อนข้างดี การใช้แนวคิดและพฤติกรรมง่ายๆ (เช่น พูดให้น้อยลง ฟังให้มากขึ้น) คุณสามารถกระตุ้นให้ผู้คนสร้างความคิดและความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์ของตนเองได้
บางครั้งรูปแบบการสั่งการที่น้อยกว่าอาจทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ภายใต้แรงกดดันมากขึ้นในสถานการณ์เนื่องจากอยู่ในตำแหน่งความรับผิดชอบที่ชัดเจนยิ่งขึ้น
การฝึกสอนสามารถอบอุ่น ให้กำลังใจ และเป็นมิตร ไม่ได้กำหนดโดยเงื่อนไขเหล่านั้น สิ่งที่สำคัญกว่าคือคนที่คุณกำลังสอนอยู่ในการสนทนากับคุณ บางคนถูกปิดโดยสไตล์ที่เป็นมิตรและต้องการพูดตรงๆ มีเพียงคุณเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจได้ว่าสิ่งใดจะดีที่สุดสำหรับคุณและผู้คนหรือสถานการณ์ที่คุณเผชิญ ความยืดหยุ่นของคุณเป็นสิ่งสำคัญ
เมื่อเป็นคำสั่ง ‘งาน’
ไม่มีอะไรผิดปกติกับการเป็น
คำสั่งและบางครั้งก็ดีที่สุด
เมื่อมีคนวิตกกังวลหรือกดดัน การขอให้พวกเขาตัดสินใจบางอย่างด้วยตนเอง อาจทำให้เรื่องแย่ลงได้
การได้รับคำสั่งอย่างสม่ำเสมอเป็นรูปแบบที่ไม่ยืดหยุ่นซึ่งทำให้เกิดข้อผิดพลาดสำหรับผู้จัดการเมื่อเวลาผ่านไป คนที่มักบอกว่าต้องทำอะไรไม่เรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพ และอาจกลายเป็นคนเบื่อ เบื่อหน่าย หรือขาดแรงจูงใจ เนื่องจากพวกเขาไม่ได้รับการสนับสนุนให้คิด พวกเขาจึงอาจกลายเป็นคนพึ่งพาหรือขี้เกียจ โดยขอให้ผู้จัดการสอนบ่อยๆ หรือเป็นพื้นฐาน เมื่อความรู้สึกของการเสริมอำนาจของผู้คนลดลง พวกเขาก็จะลังเลหรือขาดความมั่นใจในการดำเนินการ พวกเขาปฏิบัติตามคำแนะนำโดยตรง แต่อาจไม่มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาของผู้จัดการเท่าที่ควร (‘ฉันจะทำเพราะคุณบอกฉัน แต่มันจะไม่ได้ผล’)
ผลที่ตามมาอีกประการหนึ่งของผู้จัดการที่สั่งการมากเกินไปก็คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ได้รับการกระตุ้นให้คิดด้วยตนเอง ดังนั้นความคิดสร้างสรรค์หรือกระบวนการคิดจึงมัวหมอง การแก้ปัญหากลายเป็นสิ่งที่ผู้จัดการทำ แล้วทำไมต้องคิดเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาด้วย?
ในฐานะผู้จัดการ วิธีที่คุณจัดการและโน้มน้าวใจจะส่งผลต่อธรรมชาติของความสัมพันธ์ของคุณกับทีมและวิธีที่พวกเขาพัฒนาขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป
การฝึกสอนคืออะไร?
การโค้ชชิ่งเป็นรูปแบบการสนทนาที่เน้นการชี้นำน้อยกว่า ซึ่งกระตุ้นให้ผู้คนคิดและตัดสินใจด้วยตนเอง โค้ชที่มีประสิทธิภาพจะใช้ทักษะหลักในระดับที่สูงขึ้น เช่น การฟัง การตั้งคำถาม การไตร่ตรอง และคำติชม เมื่อผู้จัดการโค้ชคนอย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาจะสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อประสิทธิภาพ การมีส่วนร่วม และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของพวกเขา ประโยชน์สำหรับผู้จัดการ ได้แก่ การเพิ่มเวลาที่พวกเขาเสียรายละเอียดการจัดการที่ผู้อื่นสามารถจัดการได้ ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถมุ่งเน้นในเชิงกลยุทธ์หรือสร้างสรรค์มากขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป
สำหรับใครก็ตามที่ต้องการเพิ่มความสามารถในการโน้มน้าวใจในการสนทนา การฝึกสอนก็สามารถทำได้ สำหรับผู้จัดการคนใดก็ตามในที่ทำงาน ความสามารถในการฝึกสอนผู้อื่นเป็นความสามารถหลัก
Coaching as an enabler of engagement
การมีส่วนร่วมเกี่ยวข้องกับความรู้สึกเชื่อมโยง คุณค่า และแรงจูงใจของเราที่มีต่องานหรือสถานการณ์ ในที่ทำงาน ความแตกต่างระหว่างคนที่ทำในสิ่งที่จำเป็นต้องทำกับสิ่งที่เหนือความคาดหมาย มีคำจำกัดความของอุตสาหกรรมมากมาย และนี่คือคำจำกัดความที่เรียบง่ายและมีประสิทธิภาพ:
‘Engagement is the willingness to invest oneself and expend one’s discretionary effort to help the employer succeed.’
‘การมีส่วนร่วมคือความเต็มใจที่จะลงทุนและทุ่มเทความพยายามเพื่อช่วยให้นายจ้างประสบความสำเร็จ’ — Tamara Erickson, 2005
ทำไมการมีส่วนร่วมในที่ทำงานจึงมีความสำคัญ?
ความสนใจ การวิจัย และการมุ่งเน้นในหัวข้อนี้ที่เพิ่มขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้เป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลและเป็นไปในทางบวก องค์กรต่างๆ ตระหนักดีว่าเพื่อให้ธุรกิจเจริญเติบโต อันดับแรก ผู้คนต้องเติบโต
‘Companies with high (and sustainable) levels of engagement had an average one year operating margin almost three times higher than those with lower levels of engagement.’ Towers Watson, (เดิมชื่อ Towers Perrin Consulting) 2012
‘บริษัทที่มีระดับการมีส่วนร่วมสูง (และยั่งยืน) มีอัตรากำไรจากการดำเนินงานเฉลี่ยหนึ่งปีสูงกว่าบริษัทที่มีระดับการมีส่วนร่วมต่ำกว่าเกือบสามเท่า’
องค์กรต่างๆ ตระหนักดีว่าเพื่อให้ธุรกิจเจริญรุ่งเรือง อันดับแรก ผู้คนต้องเติบโต
สไตล์และแนวทางของคุณจะส่งผลต่อวิธีที่ผู้คนคิด ความรู้สึกของพวกเขา และสิ่งที่พวกเขาทำ ซึ่งส่งผลต่อระดับการมีส่วนร่วมของพวกเขา นอกจากนี้ ในการสร้างแรงบันดาลใจและจูงใจผู้อื่น คุณต้องมีส่วนร่วมในเชิงบวก พวกเขาตอบสนองต่อคำขอของคุณมากแค่ไหน? พวกเขาทำในสิ่งที่พวกเขาบอกว่าพวกเขาจะทำหรือไม่? ในวิกฤตคุณสามารถพึ่งพาพวกเขาความปรารถนาดี? นี่เป็นเพียงไม่กี่วิธีที่คุณส่งผลกระทบต่อระดับการมีส่วนร่วมของผู้คนโดยตรง:
● ในทัศนคติของคุณที่มีต่อผู้คน เช่น ความเคารพและคุณค่าที่คุณแสดงออก
● ในความชัดเจนที่คุณสร้างขึ้นสำหรับผู้คนรอบ ๆ วิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ และกิจกรรมหลัก
● ในแง่ของจุดประสงค์ที่คุณส่งเสริม เช่น โดยสิ่งที่คุณให้ความสำคัญ
● ว่าคุณท้าทายและสนับสนุนให้ผู้อื่นเรียนรู้และก้าวหน้ามากแค่ไหน
● ว่าพวกเขาไว้วางใจให้คุณกระทำการเพื่อผลประโยชน์สูงสุดของพวกเขาหรือไม่ ตัวอย่างเช่น คุณต้องการสิ่งที่เป็นผลดีต่อพวกเขาหรือไม่
ปัจจัยของการมีส่วนร่วมบางอย่างอาจอยู่นอกเหนือการควบคุมของคุณ เช่น สภาพแวดล้อมในการซื้อขายหรือสุขภาพพื้นฐานของผู้คน อย่างไรก็ตาม ในฐานะผู้จัดการ คุณถือกุญแจสำคัญไว้มากมาย แน่นอนว่านี่เป็นสิ่งที่ดีและเป็นบวกเพราะช่วยให้คุณสร้างผลงานที่คุ้มค่าทั้งส่วนตัวและในอาชีพ
‘Managers who are able to create an all-around engaging work climate can have an invaluable effect on an employee’s commitment to an organisation and the productivity a group of employees can generate.’ — Mel Stark, Hay Group
‘ผู้จัดการที่สามารถสร้างบรรยากาศการทำงานที่มีส่วนร่วมได้รอบด้านสามารถมีผลกระทบอันล้ำค่าต่อความมุ่งมั่นของพนักงานที่มีต่อองค์กรและประสิทธิภาพการทำงานที่กลุ่มพนักงานสามารถสร้างได้’
การฝึกสอนเชื่อมโยงกับการมีส่วนร่วมอย่างไร
ในระดับพื้นฐานจริงๆ หากมีใครบางคนไม่ได้มีส่วนร่วมในการสนทนากับคุณ พวกเขามีโอกาสน้อยที่จะเปิดรับคุณในการฝึกสอนพวกเขา ความต้องการให้พวกเขามีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสนทนา พยายามคิดทบทวน เสนอแนวคิด ฯลฯ
มีโอกาสน้อยที่จะได้เจอ ดังนั้นเมื่อคุณย้ายออกจากรูปแบบการชี้นำมากขึ้น (ที่คุณพูดและฟัง) ตอนนี้คุณต้องพึ่งพาใครสักคนเพื่อมีส่วนร่วมในการสนทนาอย่างเต็มที่มากขึ้น
โอกาสที่แท้จริงของการฝึกพฤติกรรมคือการเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของผู้คนในวงกว้างมากขึ้น โดยสัมพันธ์กับการปฏิบัติงานในที่ทำงาน
อะไรเป็นแรงผลักดันให้เกิดการมีส่วนร่วมของเรา?
อย่างที่คุณคาดหวัง สิ่งที่ดึงดูดผู้คนได้นั้นมีทั้งแบบทั่วไปและแบบเฉพาะบุคคล ตัวอย่างเช่น เราทุกคนชอบความท้าทายในระดับที่ดี และเราทุกคนสนุกกับการเรียนรู้และความก้าวหน้าในเชิงบวก
การศึกษาที่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลสหราชอาณาจักร (MacCleod Review/Employee Engagement Task Force 2008–2012) ระบุปัจจัยขับเคลื่อนอันดับต้นๆ ของการมีส่วนร่วมของพนักงานดังนี้:
1 มองเห็นได้และเพิ่มขีดความสามารถในการเป็นผู้นำด้วยการบรรยายเชิงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ที่แข็งแกร่ง เช่น องค์กรมาจากไหนและกำลังจะไปที่ใด
2 ผู้จัดการที่มีส่วนร่วมซึ่ง:
● มุ่งเน้นไปที่คนของพวกเขาและให้ขอบเขตในการดำเนินการ
● ปฏิบัติต่อประชาชนของตนเป็นปัจเจก และโค้ชและยืดคนของพวกเขา
3 พนักงานมีเสียงทั่วทั้งองค์กรเพื่อเสริมสร้างและท้าทายมุมมอง พนักงานมองว่าเป็นศูนย์กลางของ ‘โซลูชัน’
4 ความซื่อสัตย์ในองค์กร — ค่านิยมที่ปรากฏอยู่ในพฤติกรรมประจำวัน — ไม่มีช่องว่าง ‘พูด-ทำ’
ในฐานะผู้นำหรือผู้จัดการ คุณมีอิทธิพลโดยตรงหรือโดยอ้อมต่อสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมด ตัวอย่างเช่น เมื่อคุณใช้รูปแบบการฝึกสอนในการสนทนา คุณสามารถโน้มน้าว:
● การจัดตำแหน่งบุคลากรให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของบริษัท เช่น การใช้คำถามเช่น ‘สถานการณ์นี้เกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อนนวัตกรรมของเราอย่างไร’
● การเรียนรู้ การเติบโต และการเสริมพลังของผู้คน เช่น คุณส่งเสริมความมั่นใจในการคิดและดำเนินการเพื่อตนเอง
● ความรู้สึกที่ถูกท้าทายในทางบวก เช่น ไม่ได้แก้ไขสิ่งต่างๆ ให้พวกเขาเสมอ หรือการเสนอความคิดเห็นที่สร้างสรรค์และสม่ำเสมอ
● ความรู้สึกของคนที่มีคุณค่า — เพราะคุณฟังพวกเขา ถามพวกเขาว่าพวกเขาคิดอย่างไร และกระตุ้นให้พวกเขาทำตามความคิดของตนเอง
● ประสบการณ์ของพวกเขาเกี่ยวกับค่านิยมองค์กร เช่น การเปิดกว้างและความเคารพ เช่น ‘คุณคิดอย่างไรกับเรื่องนี้’ หรือ ‘คุณคิดว่าจะเกิดอะไรขึ้นที่นี่’
‘เมื่อพูดถึงการกระทำที่สามารถสนับสนุนทั้งความสามารถและพลังงาน มีบางสิ่งที่ส่งผลกระทบในทันทีมากพอๆ กับความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลกับผู้จัดการโดยตรง’
Towers Watson, (เดิมชื่อ Towers Perrin Consulting) 2012
ใช้คำถามต่อไปนี้เพื่อประเมินประสิทธิภาพของคุณในการมีส่วนร่วม จูงใจ และสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นกับทีมงานของคุณ
- ทีมของคุณมีส่วนร่วมแค่ไหน (เป็นรายบุคคล/เป็นกลุ่ม)? ตัวอย่างเช่น หากคุณไม่อยู่ที่นั่น จะเกิดอะไรขึ้นกับประสิทธิภาพการทำงาน
- ทีมของคุณมีความสอดคล้องกันอย่างไรที่อยู่เบื้องหลังจุดมุ่งหมาย? ตัวอย่างเช่น พวกเขามีมุมมองร่วมกันเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญหรือไม่?
- คุณมีความชัดเจนเพียงใดกับผู้คนเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำ?
- เมื่อคุณมอบหมายงานหรือโครงการให้ผู้อื่น พวกเขาตอบสนองอย่างไร พวกเขาอยู่เบื้องหลังความคิดริเริ่มของคุณและส่งมอบหรือไม่? หรือพวกเขาไปซ่อนตัวหรือส่งมอบสิ่งที่ ‘ทำไปแล้วครึ่งหนึ่ง’?
- คุณให้ความสำคัญและสนับสนุนคุณภาพชีวิตโดยรวมของผู้คนมากแค่ไหน? กับเพื่อนร่วมงาน
- ในการสนทนา คุณปรับสไตล์ของคุณให้เข้ากับแต่ละบุคคลหรือไม่? ตัวอย่างเช่น บุคคลนี้ยินดีรับรายละเอียด บุคคลนี้เพลิดเพลินกับการมองโลกในแง่ดี ฯลฯ
- คุณถือว่าคนเป็นปัจเจกบ่อยแค่ไหน? ตัวอย่างเช่น สิ่งที่สำคัญสำหรับพวกเขา ความชอบของพวกเขาคืออะไร เป็นต้น
- ผู้คนสนุกและเห็นคุณค่าในการทำงานกับคุณมากแค่ไหน?
โปรดคิดในแง่บวก และมองหาแนวคิดง่ายๆ เพื่อการปรับปรุงที่ยั่งยืน และรักษาสิ่งนั้นให้สำเร็จ การพยายามเป็นซูเปอร์ฮีโร่ที่มีการสู้รบในชั่วข้ามคืนมีแนวโน้มที่จะเกิดผลตรงกันข้าม เพียงเพราะคุณเสี่ยงที่จะถูกครอบงำด้วยการทำเช่นนั้น ถ้ามันช่วยได้ ให้ถามความคิดเห็นของคนที่คุณไว้ใจเพื่อขอความคิดเห็นหรือข้อมูลเชิงลึกอื่นๆ
ผู้จัดการที่มีส่วนร่วมมีส่วนร่วมกับผู้คน
ในการมีส่วนร่วมกับผู้อื่นในหัวข้อหรืองาน ระดับการมีส่วนร่วมของคุณต้องเป็นไปในเชิงบวกด้วย การพิจารณาการมีส่วนร่วมในสถานการณ์ต่างๆ เป็นประจำจึงเป็นประโยชน์ ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถเพิ่มความเพลิดเพลินและการมีส่วนร่วมของคุณ ในขณะที่เรียนรู้สิ่งที่น่าจะดึงดูดผู้คนรอบตัวคุณ เช่น คุณอ่านหนังสือนี้เพราะต้องการอ่านหรือเปล่า หรือเพราะรู้สึกว่าควร? บางทีระดับความผูกพันของคุณอาจอยู่ระหว่างสองแนวคิดนี้ นั่นคือ คุณรู้สึกว่าควร แต่คุณเริ่มตระหนักว่าคุณจะได้รับประโยชน์จากการทำเช่นนั้นหรือไม่
เพื่อให้เข้าใจว่าอะไรเป็นสาเหตุหรือขัดขวางการมีส่วนร่วม (ในตัวคุณเองหรือผู้อื่น) จะเป็นประโยชน์ที่จะมองว่าการมีส่วนร่วมมีส่วนประกอบ:
ส่วนทางปัญญา เราเข้าใจบางสิ่งอย่างไร มีความชัดเจนเพียงใดเกี่ยวกับสิ่งนั้น และความคิดเห็น/ความคิดเห็นของเราเป็นอย่างไร
ส่วนอารมณ์ เรารู้สึกอย่างไรกับการทำบางสิ่ง อารมณ์ที่เกิดขึ้นจากความคิด/ความเข้าใจของเรา
ส่วนเปิดใช้/’ในการดำเนินการ’ สิ่งที่เรากำลังทำ (การกระทำที่เราทำ) เพื่อตอบสนองต่อความเข้าใจ มุมมอง และความรู้สึกของเราเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่าง
เป็นไปได้ที่จะสอนตัวเอง (และคนอื่นๆ) ในสามหัวข้อนี้ โดยการสอบถามพวกเขาโดยตรงมากขึ้น หากต้องการสัมผัสประสบการณ์นี้ด้วยตัวเอง ให้ใช้เครื่องมือคำถามที่ยอดเยี่ยมด้านล่าง
คุณมีส่วนร่วมกับสถานการณ์แค่ไหน?
ส่วนทางปัญญา: ความเข้าใจ
คุณมีความชัดเจนเพียงใดเกี่ยวกับสิ่งที่คุณต้องทำในสถานการณ์นี้
อะไรที่ไม่รู้หรือไม่ชัดเจน?
อะไรคือขั้นตอนง่าย ๆ ของคุณไปข้างหน้า? ลำดับความสำคัญในทันทีคืออะไร?
ส่วนอารมณ์: ความใกล้ชิด
ความรู้สึกส่วนตัวของคุณเกี่ยวกับการเชื่อมต่อ (ความสัมพันธ์) กับสถานการณ์หรืองานนี้คืออะไร ตัวอย่างเช่น คุณรู้สึกอย่างไรกับมัน?
เหตุผลของคุณเองที่ทำมันคืออะไร? ตัวอย่างเช่น คุณจะได้รับประโยชน์อย่างไร? หรือสิ่งที่สำคัญเกี่ยวกับเรื่องนี้สำหรับคุณ?
เมื่อคุณจินตนาการถึงงานหรือสถานการณ์นี้ คุณรู้สึกมีชีวิตชีวาแค่ไหนกับสิ่งนั้น?
ส่วนเปิดใช้งาน: ในการเคลื่อนไหว
คุณ ‘ลงมือทำ’ อย่างไรในสถานการณ์นี้? คุณทำอะไรเพื่อความก้าวหน้าอย่างแท้จริง?
อะไรคืออุปสรรคหรืออุปสรรคในการดำเนินการของคุณ? อะไรที่หยุดคุณ?
คุณจดจ่อกับการจัดลำดับความสำคัญและการกระทำที่จะสร้างความแตกต่างได้ชัดเจนเพียงใด?
ย้อนกลับไปดูบันทึกย่อของคุณและเน้นข้อมูลเชิงลึกหรือการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมของคุณ ถ้ามันช่วยได้ ให้หารือเกี่ยวกับสถานการณ์กับคนที่คุณไว้ใจเพื่อสนับสนุนคุณ
ฝึกการมีส่วนร่วมของคุณเองแล้วฝึกกับผู้อื่น
เมื่อคุณคุ้นเคยกับโครงสร้างสามส่วนและคำถามทั่วไปที่แสดงในคำถามที่ยอดเยี่ยมด้านบนแล้ว คุณสามารถใช้สิ่งเหล่านั้นเพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมของผู้อื่นได้ ตัวอย่างเช่น เมื่อสมาชิกในทีมหรือเพื่อนร่วมงานของคุณดูเหมือนจะไม่คืบหน้าในสถานการณ์ หรือเมื่อคุณมอบหมายงานให้ใครซักคน พวกเขาไม่มีความคืบหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ และคุณไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าเพราะเหตุใด
‘Leadership is not defined by the exercise of power, but by the ability to increase the sense of power among those who are led.’ Mary Parker Follett, Creative Leadership, 1924
‘ความเป็นผู้นำไม่ได้ถูกกำหนดโดยการใช้อำนาจ แต่โดยความสามารถในการเพิ่มความรู้สึกของอำนาจในหมู่ผู้ที่ถูกนำ’
เมื่อความเครียดรุนแรงกลายเป็นแบบถาวรมากกว่าชั่วคราว ประสิทธิภาพของผู้คนก็จะลดลงตามกาลเวลา
เติมพลังจากการทำงานในระดับสูงสุด ความยืดหยุ่นและความเพลิดเพลินของเราลดลง เมื่อความเครียดรุนแรงกลายเป็นแบบถาวรมากกว่าชั่วคราว ประสิทธิภาพของผู้คนก็จะลดลงตามกาลเวลา คนสุดท้ายที่มีส่วนร่วมโดยการทำธุรกรรมอาจหมดไฟหรือเลือกที่จะออกจากองค์กรเพื่อแก้ไขสมดุลระหว่างงานและชีวิตหรือเนื่องจากสถานการณ์ไม่ยั่งยืนสำหรับพวกเขาเป็นการส่วนตัว
การสนทนาการฝึกสอนที่มีประสิทธิภาพช่วยลดองค์ประกอบเชิงลบของการมีส่วนร่วมในการทำธุรกรรม นี่คือเหตุผล:
● เมื่อคุณฟังมากขึ้นและถามคำถามที่ดีขึ้น ความสัมพันธ์ของคุณจะดีขึ้น และผู้คนก็เปิดใจกับคุณมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาคิดและรู้สึกจริงๆ
● การรับรู้ของคุณเกี่ยวกับมุมมองของผู้คน ทัศนคติ และแรงจูงใจจะขยายกว้างและลึกซึ้งยิ่งขึ้น
● เมื่อผู้คนจัดการกับปัญหาได้ไม่ดีเท่าที่ควร คุณก็อยู่ในสถานะที่ดีกว่าที่จะสนับสนุนพวกเขา เช่น โดยการช่วยให้พวกเขาแบ่งปันความรู้สึกที่แท้จริงของพวกเขา จัดลำดับความสำคัญใหม่ และกำหนดขอบเขตที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับงานของพวกเขา
ชักชวนใครบางคนในการสนทนา
เพื่อเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของใครบางคนในสถานการณ์หรืองาน จำไว้ว่าพวกเขาต้องการ:
● เพื่อความกระจ่างเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องการทำจริงๆ
● รู้สึกถึงความสัมพันธ์ส่วนตัวในเชิงบวกกับสิ่งนั้น เช่น สิ่งที่พวกเขาทำอยู่ดูคุ้มค่า/พวกเขามองเห็นแง่บวก
● ให้เป็นไปในการกระทำที่จับต้องได้ต่อสิ่งนั้น (และสามารถกระทำได้)
ระหว่างการสนทนา ให้ลองทำอย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้:
● เพิ่มอัตราส่วนคำถามต่อข้อความ (ถามคำถามเพิ่มเติมปล่อยให้พวกเขาพูด)
● แสดงความสนใจอย่างจริงใจต่อพวกเขา/ความคิดเห็นของพวกเขา เช่น ใช้ท่าทางร่างกายที่เหมาะสมและการสบตา
● สรุปเป็นครั้งคราว — ระบุความพยายามในการฟังและทำความเข้าใจ
● มุ่งเน้นที่องค์ประกอบและตัวบล็อกเพื่อการมีส่วนร่วม (ดูกล่องคำถามที่ยอดเยี่ยมก่อนหน้านี้ ‘คุณมีส่วนร่วมในสถานการณ์อย่างไร’)
● เต็มใจพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาไม่ค่อยมีความสุข เช่น ทำให้พวกเขาคิดบวกน้อยลงหรือบอกข้อกังวลของพวกเขา
ในการฝึกสอนการมีส่วนร่วมอย่างมีประสิทธิภาพ บุคคล กลุ่ม และสถานการณ์แต่ละคนจะนำเสนอความท้าทายที่สดใหม่ อย่างไรก็ตาม เมื่อคุณพัฒนาความสนใจในหัวข้อของการมีส่วนร่วม และสาเหตุหรืออุปสรรคสำคัญในสิ่งนั้น คุณจะก้าวหน้าได้ในที่ที่ผู้จัดการที่ไม่ค่อยตระหนักรู้ไม่สามารถทำได้
ผู้คนที่มีส่วนร่วมกลายเป็นเรื่องส่วนตัว
การสำรวจแง่มุมส่วนบุคคลของการแสดงของผู้คนสามารถเผยให้เห็นว่าพวกเขาคิดและรู้สึกอย่างไรจริง ๆ และคุณอาจไม่ค่อยสบายใจกับสิ่งนั้น ตัวอย่างเช่น คุณขอให้ใครบางคนสร้างรายงานเกี่ยวกับตัวเลขการซื้อขายของร้านค้า คุณไล่ตามพวกมันแล้ว ผ่านไปหลายสัปดาห์แล้ว และพวกเขายังไม่ได้เริ่มภารกิจ
นี่คือรูปแบบคำสั่งของการจัดการผู้คน (ฉันสั่ง คุณปฏิบัติตาม) มักจะดูดีกว่า ท้ายที่สุด ถ้าคุณยังคงสนทนากับผู้คนตามความเป็นจริงและตามเหตุผล (‘ฉันต้องการให้คุณทำสิ่งนี้ภายในสิ้นสัปดาห์นี้ได้โปรด’) ทุกอย่างง่ายและสะดวกไม่ใช่หรือ คำตอบคือ บางครั้ง ชั่วขณะหนึ่ง และไม่เสมอไป สัญญาณเตือนส่วนใหญ่เกิดจากการบ่งชี้ว่าคนที่ไม่ได้มีส่วนร่วมมีความรู้สึกอย่างไรในที่ทำงานนั้นเกิดจากการเพิกเฉยต่อความเป็นมนุษย์ที่ผิดศีลธรรมของผู้คน นั่นคือเราเป็นทั้งสิ่งมีชีวิตที่มีตรรกะและอารมณ์
เรามีความหวัง ความปรารถนา ความรู้สึก และความต้องการพื้นฐานซึ่งต้องพิจารณาควบคู่ไปกับเป้าหมายทางธุรกิจด้วย ในกรณีนี้ รูปแบบคำสั่งที่น้อยกว่าอาจถามว่า ‘อะไรที่ทำให้คุณไม่สามารถเริ่มต้นที่นี่’ ซึ่งหมายความว่าคุณต้องได้ยินสิ่งที่อาจเป็น
บางทีคุณอาจสบายใจที่จะช่วยเหลือผู้คนให้ตระหนักถึงสิ่งที่ต้องการทำ (ทางปัญญา) และขั้นตอนไปสู่สิ่งนั้น (การกระทำ) แต่โดยทั่วไปแล้วจะข้ามองค์ประกอบตรงกลางของการมีส่วนร่วม (ความสัมพันธ์/ความใกล้ชิดส่วนบุคคล) นั่นเป็นสิ่งที่เข้าใจได้และเป็นอุปสรรคต่อความสามารถของคุณในการสร้างผลลัพธ์ผ่านผู้อื่น รูปแบบการฝึกสอนช่วยให้คุณทำสิ่งนี้ได้อย่างเป็นธรรมชาติเมื่อคุณปรับตัวให้เข้ากับแต่ละบุคคลในการสนทนามากขึ้น นอกจากนี้ เนื่องจากหลักการและโครงสร้างที่อยู่ข้างใต้ จึงมีวิธีที่คาดเดาได้ล่วงหน้าและสะดวกสบายกว่าในการทำเช่นนั้น
การฝึกสอนเป็นการเชื่อมโยงที่สำคัญในความต้องการที่จะมีส่วนร่วมกับผู้คน
เมื่อผู้คนมีส่วนร่วม พวกเขาจะมีชีวิตชีวาขึ้นโดยธรรมชาติและมีแรงจูงใจที่จะทำงานที่ยอดเยี่ยม พวกเขาสนุกกับงาน ความท้าทาย และการเรียนรู้ที่มอบให้ ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วว่าดีทั้งในด้านคุณภาพ ลูกค้า และผลประกอบการ สิ่งที่มีส่วนร่วมกับเรามีทั้งเรื่องธรรมดาและเรื่องส่วนตัว ตัวอย่างเช่น เราทุกคนสนุกกับความท้าทายที่คุ้มค่าและจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน นอกจากนี้ เรามีความชอบส่วนบุคคล ตัวอย่างเช่น คุณชอบความท้าทายที่ทะเยอทะยาน ในขณะที่ฉันอาจจะไม่ชอบ พฤติกรรมการฝึกสอนช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมของผู้คน ในการสนทนา คุณสามารถมุ่งความสนใจไปที่องค์ประกอบหลักและแรงผลักดันของการมีส่วนร่วม รวมถึงค้นพบสิ่งที่ใครบางคนชอบและตอบสนองในฐานะปัจเจก
What is the mindset of a coaching manager?
เมื่อเรามีสติสัมปชัญญะ เราก็จะมีตัวเลือกมากขึ้น
อำนวยความสะดวก
เพื่ออำนวยความสะดวกในการสนทนาคือการช่วยนำทางไปสู่ความสมบูรณ์ทางตรรกะ ผู้อำนวยความสะดวกให้ความสำคัญกับกระบวนการของการสนทนามากกว่าเนื้อหาของการสนทนา: บทบาทของพวกเขาคือการแนะนำบุคคลหรือกลุ่มผ่านขั้นตอนการวางแผนของการสนทนา ในบทบาทการอำนวยความสะดวกอย่างแท้จริง คุณไม่ได้มีส่วนร่วมในเนื้อหาใด ๆ ในการอภิปรายด้วยตนเอง คุณเพียงแค่สนับสนุนให้กลุ่มมีสมาธิ ให้การอภิปรายมีความเกี่ยวข้อง ปิดหรือเปิดการสนทนา รักษาเวลา ฯลฯ สิ่งสำคัญของคุณคือการจัดเซสชั่น มีประสิทธิภาพโดยสนับสนุนให้ผู้อื่นคิดอย่างมีประสิทธิผล
ความเชื่อใดที่ช่วยให้คุณเป็นโค้ชชิ่งได้?
ผู้จัดการที่ใช้รูปแบบการฝึกสอนที่สอดคล้องกันมากขึ้นทำงานจากชุดสมมติฐานหรือความเชื่อที่แตกต่างกัน ความเชื่อเหล่านี้ช่วยให้พวกเขาคลายความกดดันบางอย่างที่จะรู้ทุกอย่างหรือเพื่อควบคุมและชี้นำ ผู้จัดการการฝึกสอนให้ความสำคัญกับผู้คน
ความเชื่อของคุณส่งผลต่อความสำคัญในชีวิตประจำวัน
ความสามารถในการคิดและดำเนินการด้วยตนเองหรือความต้องการของตนเองเพื่อสร้างเงื่อนไขที่ทีมของพวกเขาจะประสบความสำเร็จ ความเชื่อของคุณส่งผลต่อความรู้สึกสำคัญของคุณในแต่ละวัน สำหรับการสอบ-
ในฐานะ coaching manager คุณต้องการให้แน่ใจว่าผู้คนมีสิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ยอดเยี่ยม พัฒนาและเติบโต นั่นอาจเป็นวิสัยทัศน์ร่วมกัน ความรู้สึกผูกพัน หรือทักษะใหม่ที่จำเป็นในการสร้างผลลัพธ์ที่ดีขึ้น จุดเริ่มต้นพื้นฐานอาจเป็น ‘พวกเขาต้องการอะไรเพื่อให้ประสบความสำเร็จ’ มากกว่า ‘ฉันจะแน่ใจได้อย่างไรว่าทุกคนทำในสิ่งที่ถูกต้อง’ มันอาจจะดูไม่แตกต่างกันมากนัก แต่เมื่อเวลาผ่านไป ทัศนคติและแนวทางของคุณจะเปลี่ยนไป มันเหมือนกับการเปลี่ยนเส้นทางของเรือสักสองสามองศา: ค่อนข้างเร็ว คุณจะจบลงที่อื่นที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
เมื่อคุณเชื่อว่าคุณค่าส่วนใหญ่ที่คุณเพิ่มเข้าไปคือการพัฒนาผู้คนรอบตัวคุณ คุณก็จะพัฒนาทักษะของโค้ชอย่างเป็นธรรมชาติมากขึ้น ตัวอย่างเช่น ในการประชุมแบบตัวต่อตัวกับสมาชิกในทีมแต่ละคน คุณมักจะให้ความสำคัญกับพวกเขาตามสถานการณ์ ไม่ใช่แค่สถานการณ์ ในการประชุมทีม คุณจะอำนวยความสะดวกในการอภิปรายมากกว่าชี้นำ โดยเลือกที่จะสนับสนุนให้สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมอย่างสร้างสรรค์มากขึ้น สำหรับ coaching manager ความสามารถของผู้คนในการมีส่วนร่วมและคิดด้วยตนเองมีความสำคัญมากกว่าการแสดงความรู้ของตนเอง
เมื่อคุณมีทักษะในการจัดการทั้งทางตรงและทางอ้อม คุณสามารถปรับให้เข้ากับสถานการณ์และผู้คนเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีอย่างสม่ำเสมอ พัฒนาความยืดหยุ่นที่แท้จริงและคุณมีทางเลือกที่แท้จริง
คำถาม? คุณกำลังทำอะไรสำคัญ? ใช้คำถามต่อไปนี้เพื่อประเมินรูปแบบการจัดการของคุณเอง
- สำหรับคุณ อะไรคือทักษะหลักของผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ? พวกเขาต้องทำอะไรดี?
- คุณรู้สึกเท่าเทียมกับบุคคลในทีมของคุณแค่ไหน? หรือคุณรู้สึกเป็นพ่อแม่กับพวกเขาอย่างไร?
- เมื่อคนรอบข้างคุณทำผิดพลาด ปกติคุณมีปฏิกิริยาอย่างไร?
- ภายใต้เงื่อนไขใดที่คุณจะสบายใจกับทีมของคุณ การเรียนรู้แม้ว่าความผิดพลาด?
- ความกดดันจากสถานการณ์ส่งผลต่อความสามารถในการผ่อนคลายและยืดหยุ่นของคุณอย่างไร ในแง่ของรูปแบบการจัดการของคุณ?
- สามสิ่งที่คุณสามารถทำได้มากหรือน้อยที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของรูปแบบการจัดการของคุณ?
- หากคุณสบายใจ ให้ขอความเห็นจากคนที่คุณไว้วางใจให้เสนอแนวคิดหรือข้อมูลเชิงลึกเพิ่มเติม
Mindset ของ Coaching manager คืออะไร?
ในขณะที่คุณพัฒนาทักษะและพฤติกรรมของโค้ชในที่ทำงาน การพิจารณาว่าคุณคิดว่าคุณเพิ่มคุณค่าในบทบาทของคุณอย่างไร พฤติกรรมและการตอบสนองโดยทั่วไปของคุณได้รับผลกระทบจากสิ่งที่คุณคิดว่าสำคัญ หากคุณต้องการถูกมองว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญหรือเป็นผู้ช่วยเหลือสถานการณ์ พฤติกรรมเช่นอธิบายให้น้อยลงและถามมากขึ้นจะไม่เป็นธรรมชาติ ในฐานะผู้เชี่ยวชาญหรือผู้ช่วยชีวิต คุณมีแนวโน้มที่จะพัฒนารูปแบบคำสั่งในการให้แนวคิด ความคิดเห็นและแนวทางแก้ไข
เมื่อคุณตระหนักถึงความเชื่อหรือค่านิยมที่ขับเคลื่อนพฤติกรรมของคุณ คุณสามารถทำการปรับเปลี่ยนได้ มันอาจจะง่ายพอๆ กับการระลึกว่า ‘ความสามารถในการคิดของพวกเขาสำคัญกว่า “การช่วย” ของฉันด้วยการให้ความคิด เมื่อคุณจดจ่อกับความเชื่อของ coaching manager คุณมีแนวโน้มที่จะขัดขวางแรงกระตุ้นของคุณที่จะสั่งการและจากนั้นสามารถโค้ชคนอื่นแทนได้
How does our ego limit our ability to coach?
ตามอัตตาของคุณ ฉันกำลังหมายถึงความรู้สึกในตัวตนของคุณที่มาจากแนวโน้มในความคิดของคุณที่จะสร้างแนวคิดว่าคุณเป็นใคร (และไม่ใช่คุณ)
คุณคิดว่าคุณเป็นใคร?
ภาพลักษณ์ของตนเองเกิดขึ้นจากป้ายกำกับและคำอธิบายเหล่านี้ บ่อยครั้งโดยการเปรียบเทียบตัวเองกับผู้อื่นและโลกรอบตัวคุณ อัตตาเปรียบเทียบ เปรียบเทียบ และตัดสินว่าเป็นหน้าที่ตามธรรมชาติของการทำความเข้าใจและการรักษาความปลอดภัย ด้วยวิธีนี้ อีโก้จะสร้างความรู้สึกที่คุณมีความสัมพันธ์กับผู้คนและโลกรอบตัวคุณ ดังนั้นอัตตาจึงถูกกำหนดโดยธรรมชาติเพื่อให้เราแยกจากกัน โดยสังเกตว่าอะไรเหมือน อะไรแตกต่าง สิ่งที่เราควบคุมได้ และสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้
ในชีวิตประจำวัน อัตตาของเราเป็นตัวกำหนดความคิดของเรา และทำงานเกือบจะเหมือนกับโปรแกรมเบื้องหลัง ซึ่งมีอิทธิพลต่อความคิด การตัดสินใจ และความรู้สึกของเรา ตัวอย่างเช่น หากคุณมีมุมมองว่าคุณไม่ใช่ผู้จัดการที่ดี คุณอาจพยายามปกปิดสิ่งนั้นด้วยพฤติกรรมบางอย่าง หรือรู้สึกไม่สบายใจเกี่ยวกับสิ่งนั้น หรือคุณอาจจินตนาการว่าคุณเป็นผู้จัดการทีมที่ยอดเยี่ยมและรู้สึกมหัศจรรย์กับสิ่งนั้น และแน่นอน มุมมองทั้งสองนั้นเป็นเพียงการรับรู้ของคุณ โดยอิงจากการสังเกต ความคิด และการเปรียบเทียบของคุณ
อัตตาของเราสร้างพฤติกรรมที่ส่งเสริมการแยกตัวจากผู้คนและสถานการณ์ จะมีประโยชน์น้อยกว่าเมื่อการรับรู้อัตตาของเราว่า ‘การเป็นคนดี’ พัฒนาไปสู่ความชอบธรรมและทำให้เราอยู่เหนือการตัดสิน
‘Your ego is a false identity that your mind constructed and then you took up residence in.’ Brandon Bays
‘อัตตาของคุณเป็นตัวตนปลอมที่จิตใจของคุณสร้างขึ้นและจากนั้นคุณก็เข้ามาอาศัยอยู่’
การพิจารณาอัตตาของเรา การพิจารณามีประโยชน์มากกว่า ความแข็งแกร่งมากกว่าขนาดของมัน
การจดจ่อกับตัวเองน้อยลงและสนใจคนอื่นมากขึ้น พวกเขามักจะพบว่าตัวเองสามารถสงบความรู้สึกขี้อายได้ เคล็ดลับเดียวกันนี้สามารถใช้ได้กับผู้ที่รู้สึกไม่สบายใจในการนำเสนอหรือพูดคุยกับกลุ่ม การเพ่งความสนใจไปที่ผู้ชมของเราและเชื่อมต่อกับพวกเขา ทำให้เราผ่อนคลายการสังเกตตนเองอย่างเป็นธรรมชาติ และลืมที่จะรู้สึกประหม่า
อัตตาของคุณแข็งแกร่งแค่ไหน?
ใช้คำถามต่อไปนี้เพื่อตระหนักถึงอัตตาของตัวเองมากขึ้น ขอให้สนุกกับการจดจำรูปแบบที่อัตตาของคุณแสดงออก!
- คุณมีสติสัมปชัญญะกับ ‘สถานะ’ หรือ ‘ตำแหน่ง’ แค่ไหน ไม่ว่าจะเป็นของคุณเองหรือของคนอื่น?
- คุณเก่งเรื่อง ‘ผิด’ แค่ไหน? เช่น คุณยอมรับได้ไหมว่าคุณคิดผิด ขอโทษได้ไหม
- คุณกังวลเกี่ยวกับสิ่งที่คนอื่นคิดเกี่ยวกับคุณมากแค่ไหน?
- คุณได้รับผลกระทบจากความคิดเห็นหรือการอนุมัติของพวกเขาหรือไม่?
- คำวิจารณ์มีผลกับคุณอย่างไร?
- คุณเขินอายง่ายแค่ไหน?
- คุณต้านทานการถูกคนอื่นควบคุมในสถานการณ์ได้มากแค่ไหน?
- คุณหัวเราะเยาะตัวเองได้ง่ายแค่ไหน?
อีกครั้ง หากคุณสบายใจ คุณอาจขอให้คนที่คุณไว้ใจเสนอมุมมองเพิ่มเติมเกี่ยวกับพฤติกรรมและแนวโน้มโดยทั่วไปของคุณ
ท้าทายสมมติฐานของคุณเอง
ความผิดพลาดตามธรรมชาติที่เราทำคือการสันนิษฐานว่าอัตตาคือตัวตนของเรา มากกว่าที่จะมองว่ามันเป็นความคิดที่สร้างขึ้นจากตัวเราและวิธีที่เรา ‘ควร’ ประพฤติ ผู้แสวงหาทางวิญญาณมักจะทำงานเพื่อปลดปล่อยตนเองจากอิทธิพลหรือการตรึงอัตตา ทำแบบนี้ก็ได้
นำมาซึ่งความรู้สึกอิสระและความเป็นอิสระ บางทีความรู้สึกที่เพิ่มขึ้นของการเชื่อมต่อหรือความเกี่ยวข้องกับโลกรอบตัวเราหรือความใกล้ชิดกับผู้คนมากขึ้น แน่นอน คุณไม่จำเป็นต้องละทิ้งงานประจำเพื่อผ่อนคลายอัตตาของคุณ แต่คุณอาจเลือกเป้าหมายที่เรียบง่ายกว่าของ ‘การส่องสว่างทุกวัน’ หรือการรับรู้
‘Don’t believe everything you think.’ Byron Katie
‘อย่าเชื่อทุกสิ่งที่คุณคิด’
การเพิ่มความตระหนักรู้เกี่ยวกับคุณสมบัติหลักและแรงผลักดันของอัตตาของคุณ คุณสามารถสร้างความตระหนักในตนเองและทางเลือกในสถานการณ์ต่างๆ ได้มากขึ้น
ความรู้สึกของคุณว่าคุณเป็นใครมักเกี่ยวข้องกับบทบาทหรือตำแหน่งงานของคุณ เช่น ‘ฉันเป็นผู้จัดการรุ่นเยาว์/ผู้จัดการอาวุโส’ ในความเป็นจริง มันเป็นเท็จทั้งหมด เนื่องจากบทบาททั้งหมดถูกประดิษฐ์ขึ้น พร้อมกับขอบเขตหรือข้อจำกัดที่พวกเขาแนะนำ แต่ในชีวิตประจำวันเราทำเสมือนว่าบทบาทนั้นมีอยู่จริง ส่วนหนึ่งก็ใช้ได้จริง เพราะช่วยจัดระเบียบงานที่เราทำด้วยกัน บทบาทที่กำหนดไว้ยังช่วยให้ผู้คนเล่นตามจุดแข็งของพวกเขา
สำหรับพวกเราส่วนใหญ่ ความรู้สึกว่าเราคิดว่าเราเป็นใครกลายเป็นอิทธิพลที่จับต้องได้ต่อสิ่งที่เราทำหรือความรู้สึกของเราในสถานการณ์ประจำวัน ตัวอย่างเช่น หากองค์กรกำหนดให้คุณเป็นผู้จัดการระดับต้น จะทำให้คุณวิตกกับการพูดคุยกับกลุ่มผู้จัดการอาวุโสหรือไม่? และบางทีอาจจะสบายใจกว่าที่จะพูดคุยกับกลุ่มพนักงานระดับล่าง ? หรือถ้าคุณเป็นผู้จัดการอาวุโส จะส่งผลต่อพฤติกรรมของคุณในการประชุมกับคนที่คุณคิดว่าเป็นรุ่นน้องอย่างไร?
สังเกตอัตตาของคุณผ่านอารมณ์ของคุณ
การสังเกตอัตตาและการบีบบังคับเป็นขั้นตอนแรกในการลดอิทธิพลที่มีต่อคุณ คุณมักจะมองเห็นสัญญาณของการควบคุมอัตตาที่มีต่อคุณผ่านอารมณ์ที่คุณรู้สึกได้ในทันที ตัวอย่างเช่น อารมณ์เชิงลบอาจเกิดจากบางสิ่งที่เรียบง่าย เช่น ความล่าช้าที่ไม่คาดคิดหรือการเปลี่ยนแปลงแผน ความรู้สึกของความเครียดหรือความคับข้องใจเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่างมักจะถูกกระตุ้นโดยความรู้สึกที่ ‘ควบคุมไม่ได้’ เรียนรู้ที่จะหยุด ผ่อนคลายเล็กน้อย ยอมรับสิ่งที่เพิ่งเกิดขึ้น แล้วตัดสินใจว่าจะตอบสนองคุณอย่างไรได้ดีที่สุด
ควบคุมให้สบาย
เรามีแรงกระตุ้นตามธรรมชาติที่จะรักษาความรู้สึกสบายใจหรือความมั่นใจโดยการควบคุม เรายังชอบที่จะรักษาความรู้สึกควบคุมได้หลายวิธี บางทีเพื่อให้แน่ใจว่าเรารู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้น/กำลังจะเกิดขึ้นในสถานการณ์หนึ่ง หรือเพื่อให้บางสิ่งเกิดขึ้นในแบบที่เราต้องการ เราพยายามควบคุมคนอื่นและสถานการณ์ และเราอาจทำอย่างนั้นได้โดยการสั่งการ หรือการใช้เล่ห์เหลี่ยมอย่างละเอียดถี่ถ้วน หรือเพียงแค่หวังว่าบางสิ่งจะเกิดขึ้น เนื่องจากตัวขับเคลื่อนของอัตตาที่จะ ‘แก้ไข’ สิ่งต่าง ๆ ให้อยู่ในตำแหน่งของเราจำเป็นต้องมีการค้ำประกัน หลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงหรือคงไว้ซึ่งการควบคุมที่ได้รับอิทธิพลอย่างมหาศาลจากอัตตาของเรา
พวกเราบางคนมีพฤติกรรมควบคุมอย่างเปิดเผยมากกว่าคนอื่น และบางสถานการณ์ก็กระตุ้นเรา
การต่อต้านภายในของคุณ (อารมณ์เสีย ความคับข้องใจ ฯลฯ) ต่อสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นเครื่องบ่งชี้ว่าคุณต้องการให้สิ่งต่างๆ เปลี่ยนไปในทางที่ต่างออกไป จากนั้นอารมณ์ที่เกิดจากความต้องการในการควบคุมของคุณก็อาจทำให้การตอบสนองทางพฤติกรรมของคุณสับสนได้ ตัวอย่างเช่น ในสถานการณ์รายงานสิ่งแวดล้อม คุณอาจรู้สึกหงุดหงิดกับสถานการณ์จนพูดอะไรไม่ออก ซึ่งดูขัดแย้งกัน
คุณแสวงหาการควบคุมอย่างไร?
การบังคับให้ควบคุมโลกของเรานี้อาจหรือไม่อาจเป็นสิ่งที่ชัดเจนสำหรับเรา และคำถามต่อไปนี้สามารถช่วยได้ ใช้เพื่อประเมินการบังคับของคุณเองในการควบคุม คำถามไม่ใช่คำถามทางวิทยาศาสตร์แต่อย่างใด แต่มีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมการตระหนักรู้ในตนเองของคุณเท่านั้น
คุณมีความคิดเห็นอย่างไร เช่น คุณมีความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่งมากน้อยเพียงใด
- คุณให้คำแนะนำกับคนอื่นมากแค่ไหน?
- คุณประพฤติตัว (หรือรู้สึก) อย่างไรหากคุณไม่ได้รับวิธีการของคุณเอง?
- คุณควบคุมตัวเองในสถานการณ์ต่างๆ ได้มากน้อยเพียงใด เช่น ‘ฉันจะไม่เคยทำอย่างนั้น’
- คุณตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดได้ดีเพียงใด ตัวอย่างเช่น การประชุมใหญ่ของคุณถูกยกเลิก รถไฟของคุณมาช้ามาก มีการจองโรงแรมสองครั้ง หรือการขายบ้านของคุณล้มเหลว
- คุณตอบสนองอย่างไรเมื่อรู้สึกว่าถูกควบคุมโดยคนอื่นและสถานการณ์? ตัวอย่างเช่น ถ้าคุณรู้สึกว่ามีคนกำลังครอบงำคุณ คุณรู้สึก/กระทำอย่างไร?
- หากคุณให้คำแนะนำดีๆ แก่ใครซักคนแล้วเขากลับเพิกเฉย คุณรู้สึกอย่างไร?
- อีกครั้ง หากคุณสบายใจ คุณอาจขอให้คนที่คุณไว้ใจเสนอมุมมองเพิ่มเติมเกี่ยวกับพฤติกรรมและแนวโน้มโดยทั่วไปของคุณ
อัตตาของเราส่งผลต่อการฝึกสอนอย่างไร?
ถึงตอนนี้ ฉันคิดว่าคุณคงเห็นความเชื่อมโยงที่ชัดเจนของการฝึกสอนแล้ว ในการฝึกสอน บางครั้งเราตอบสนองตามภาพพจน์ของเรา หรือจำเป็นต้องควบคุม และเราไม่ตระหนักในสิ่งนั้น ความคิดที่ว่าเราคิดว่าเราเป็นใคร และอะไรที่ ‘ปกติ’ สำหรับเรา ทำให้เกิดขีดจำกัดในความคิดและทางเลือกของเรา เป็นตัวอย่างที่รุนแรง เหมือนกับพูดว่า ‘ฉันไม่สามารถยอมทำทุกอย่างเพื่อสร้างโรงเรียนในแอฟริกาได้ — ฉันเป็นผู้อำนวยการด้านการเงินเพื่อความดีงาม’ หากบุคคลนั้นรู้สึกว่าพวกเขามีทางเลือกที่บริสุทธิ์ในชีวิต การเปลี่ยนแปลงชีวิตก็เป็นทางเลือกที่ถูกต้องในการพิจารณา
เมื่อคุณตระหนักดีว่าภาพพจน์ของตนเองในปัจจุบันในที่ทำงานส่งผลต่อความคิดและพฤติกรรมของคุณในการสนทนาแบบฝึกสอนอย่างไร คุณสามารถผ่อนคลาย ‘การตอบกลับอัตโนมัติ’ เหล่านั้นได้บ่อยขึ้น ตัวอย่างเช่น หากคุณมีแนวคิดเกี่ยวกับ ‘ผู้จัดการ’ คุณยังคงสามารถรับฟังคนที่วิจารณ์บริษัทโดยไม่ป้องกันได้หรือไม่? หากคุณต้องการเป็นโค้ชที่มีประสิทธิภาพ คุณต้องสามารถทำเช่นนั้นได้
เชื่อมโยงกับโลกของคนอื่นโดยผ่อนคลายที่จับของคุณ
ในการโค้ชอย่างมีประสิทธิภาพ จะต้องลดอิทธิพลของความคิดเห็นหรือค่านิยมส่วนตัวของคุณในการสนทนา สัมพันธ์อย่างมีประสิทธิภาพ
หลักการของ ‘stand in someone else’s shoes’ ‘ยืนหยัดในรองเท้าของคนอื่น’ เป็นเครื่องมือสำคัญที่มีอิทธิพล และหากคุณยึดติดกับมุมมองของตัวเองมากเกินไป คุณจะพบว่ามันยาก
ลองนึกภาพว่าคุณกำลังสอนใครสักคนและพวกเขาวิจารณ์คนที่คุณรู้จักและชอบ มันจะไม่ทำงานถ้าคุณกระโดดไปที่การป้องกันของบุคคลนั้นโดยอัตโนมัติ ในฐานะโค้ช คุณต้องอยู่กับความคิดเห็นของพวกเขา สำรวจพวกเขา สะท้อนกลับ และท้าทายพวกเขาเฉพาะเมื่อเป็นประโยชน์ต่อการสนทนาเท่านั้น บางทีพวกเขาอาจบอกว่าแซลลี่เป็นคนโกหกและขี้โกง และคุณไม่เห็นด้วยกับเรื่องนั้น
ฉันไม่ได้บอกว่าในฐานะโค้ช คุณต้องเพิกเฉยต่อความคิดเห็น การตัดสิน และค่านิยมของตัวเอง เพียงแต่ว่าเมื่อคุณแยกตัวออกจากความคิดเห็นของคุณเอง คุณจะสามารถอยู่กับจุดประสงค์ของการสนทนาได้ ซึ่งก็คือการช่วยให้คนอื่นคิดเอง การสนทนาเพื่อการฝึกสอนมีจุดมุ่งหมายเพื่อกระตุ้นการสอบถามของใครบางคนเกี่ยวกับสถานการณ์ และต้องมีการเน้นที่ตัวพวกเขาอย่างชัดเจน ในขณะที่คุณผ่อนคลายอิทธิพลของอัตตาของคุณเองในการสนทนา คุณจะสามารถสร้างจุดสนใจที่ชัดเจนขึ้นได้
ในการต่อสู้กับอัตตาเรามักจะแพ้
วิธีที่ดีที่สุดที่จะลดอิทธิพลของอัตตาของคุณเองคือการสังเกต รับทราบ และสร้างความรู้สึกไม่ยึดติดกับมัน โดยการปลดออก ฉันหมายถึงการรับรู้ว่าอัตตาของคุณเป็นเพียงหน้าที่ของจิตใจของคุณ การต่อต้านอัตตาของคุณ เช่น การหงุดหงิดกับตัวเองเมื่อมีอาการเกิดขึ้นจะไม่ช่วย การทำสงครามด้วยความคิดของคุณจะสร้างการต่อสู้ที่ไม่มีที่สิ้นสุดซึ่งคุณใช้ความคิดเพื่อจัดการกับความคิดของคุณ! ให้พยายามสังเกตสัญญาณของมันแทน เช่น ความปรารถนาที่จะควบคุมหรือมีกฎเกณฑ์ว่าต้องการให้สิ่งต่าง ๆ เป็นไปในทางใดทางหนึ่ง เมื่อคุณสังเกตเห็นการบังคับของคุณ ให้ยอมรับมัน แล้วเลือกอย่างมีสติว่าคุณจะตอบสนองต่อสถานการณ์อย่างไร
ก้าวข้ามอัตตา
โค้ชที่ดี (และผู้จัดการ) ได้เรียนรู้ที่จะลดอิทธิพลของอัตตาที่มีต่อพวกเขา นี่เป็นเพราะพวกเขามีข้อจำกัดในการคิดที่ผ่อนคลายและการตอบสนองอัตโนมัติบางส่วนที่ขับเคลื่อนด้วยอัตตาของพวกเขา ตัวอย่างเช่น ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาที่พวกเขากำลังฝึกสอนเริ่มวิพากษ์วิจารณ์การตัดสินใจที่พวกเขา (ในฐานะผู้จัดการ) ได้ทำ พวกเขาจะไม่ถูกบังคับให้ปกป้องหรือให้เหตุผลกับการตัดสินใจนั้นโดยอัตโนมัติ หรือควบคุมการสนทนา แต่พวกเขาสามารถอยู่ในท่าที่เป็นกลางมากกว่า และคอยระวังสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชากำลังพูด ท้ายที่สุด สิ่งสำคัญที่สุดอาจไม่ใช่ประเด็นว่าการตัดสินใจนั้นดีหรือไม่ แต่มากกว่านั้นคือผู้ใต้บังคับบัญชากังวลเกี่ยวกับเรื่องนี้และจำเป็นต้องจัดการกับสิ่งนั้น
เพื่อเป็นแรงจูงใจ ประโยชน์บางประการของการเรียนรู้ที่จะผ่อนคลายอิทธิพลของอัตตาของคุณในการสนทนาแบบโค้ช ได้แก่:
- ความเครียดน้อยลง เช่น จากการพยายามควบคุม หรือการต่อต้านสิ่งที่คุณมองว่าถูกคนอื่นควบคุม
- เพิ่มพลังงานและความรู้สึก ‘อิสระ’ เช่น คุณเป็นใครและคุณไม่ใช่ใคร
- เพิ่มความรู้สึกของ ‘ความเป็นไปได้’ ในสถานการณ์ต่างๆ เช่น การทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อควบคุมต้องใช้ความพยายามและสร้างขีดจำกัดที่ผิดพลาดในสิ่งที่เกิดขึ้น (หรือสิ่งที่คุณยอมให้เกิดขึ้น)
- เพิ่มความรู้สึกยืดหยุ่นและ ‘ง่าย’ เช่น รู้สึกผูกพันกับสิ่งต่าง ๆ น้อยลง หรือควรเป็นอย่างไร
- เพิ่มการเปิดกว้าง ความไว้วางใจ และความเกี่ยวข้องกับผู้อื่น เมื่อคุณกลายเป็น ‘ตัวจริง’ สำหรับพวกเขามากขึ้น (แทนที่จะเป็นภาพของตัวเองที่คุณทำงานเพื่อฉายภาพ)
อัตตาของเราจำกัดความสามารถในการโค้ชอย่างไร?
อัตตา ความรู้สึกในตนเอง (หรือสิ่งที่เราคิดว่าเป็น) อาจทำให้ความสามารถในการฝึกสอนผู้อื่นลดลงได้โดยตรง นั่นเป็นเพราะความคิดของเราว่าเราเป็นใคร มาพร้อมกับสมมติฐานและความเชื่อ เกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญและไม่สำคัญ ตัวอย่างเช่น หากเราระบุอย่างชัดเจนกับบทบาทของผู้จัดการ ซึ่งสามารถกำหนดกฎของพฤติกรรมบางอย่างได้ โดยยึดตามความเชื่อของเราเกี่ยวกับตำแหน่งของเรา กฎของพฤติกรรมเหล่านั้นอาจทำให้เราไม่สามารถนำหลักการหลักบางประการของการฝึกสอนมาใช้ เช่น ความเท่าเทียม การเปิดกว้าง หรือความจำเป็นในการเกี่ยวข้องกับคนอื่นในโลกของพวกเขา เมื่อตระหนักถึงอิทธิพลของอัตตาของเราที่มีต่อเราในสถานการณ์ต่างๆ เราสามารถพัฒนา ‘ทางเลือกที่บริสุทธิ์’ ในสถานการณ์ต่างๆ ได้มากขึ้น ซึ่งหมายความว่าทางเลือกที่ไม่ได้รับผลกระทบจากกฎที่จินตนาการไว้ของอีโก้ ซึ่งช่วยให้เรามีความยืดหยุ่นกับคนที่เราเป็นโค้ชสอน และนำเสนอมุมมองและความรู้สึกของพวกเขาได้มากขึ้น
ทักษะหลักของการฝึกสอนการจัดการคือ
Build rapport or relationship ความสามัคคีในเชิงบวกสร้างบรรยากาศของการเปิดกว้างและความไว้วางใจและช่วยให้ผู้คนแสดงออกอย่างเป็นธรรมชาติ
Rapport สร้างขึ้นจากคุณสมบัติของความเหมือนกัน โดยพื้นฐานแล้ว เมื่อเรารู้สึกว่าเราเหมือนกับคนอื่น เราจะรู้สึกเชื่อมโยงกับพวกเขามากกว่าถ้าเราคิดว่าเราแตกต่าง
● คุณภาพของความสามัคคีในความสัมพันธ์ในการทำงานของคุณส่งผลต่อการทำงานร่วมกันและผลลัพธ์อย่างไร?
วิธีการสร้างความสามัคคี
เมื่อคุณมีสายสัมพันธ์ที่ดีกับใครสักคน คุณอาจจะรู้ ตัวอย่างเช่น โดยทั่วไปแล้ว คุณจะรู้สึกสบายใจและสังเกตว่าพวกเขาดูสบายใจด้วย ในกรณีที่สายสัมพันธ์ไม่ใช่ปัญหา เราขอแนะนำให้คุณลดความสนใจไปที่มันและลืมมันไปเสียด้วยซ้ำ การทำความเข้าใจว่าสายสัมพันธ์ที่ส่งผลกระทบอย่างไรนั้นมีค่าที่สุดเมื่อคุณสังเกตเห็นว่าคุณไม่ได้รับมัน เมื่อคุณรู้สึกไม่สบายใจกับสถานการณ์หนึ่งๆ และรู้ว่ามีปัญหาเกี่ยวกับสายสัมพันธ์ คุณจึงอยากเข้าร่วมในเรื่องนี้
Empathy creates relatedness, which creates connection ความเห็นอกเห็นใจสร้างสัมพันธ์สร้างการเชื่อมต่อ
หากคุณต้องการกระตุ้นให้ผู้อื่นเปิดใจและไว้วางใจในการสนทนาของคุณ คุณต้องสามารถสร้างความสัมพันธ์ที่ดีในระดับหนึ่งได้ สายสัมพันธ์สร้างขึ้นจากคุณลักษณะของความเหมือนกัน และสายสัมพันธ์ที่ไม่ดีมักบ่งบอกถึงความรู้สึกของการแยกส่วนหรือความแตกต่าง การเพิ่มความสามารถในการเกี่ยวข้องกับผู้อื่นตามเงื่อนไขของพวกเขาเอง แสดงว่าคุณพัฒนาความสามารถในการพัฒนาสายสัมพันธ์ที่ดีและมีอิทธิพล
Focused listening มุ่งเน้นการฟัง
ผู้ฟังที่ดีจะสร้างความสามัคคีและความอบอุ่นอย่างเป็นธรรมชาติมากขึ้นผ่านการให้ความสำคัญกับผู้อื่นมากขึ้น
พัฒนาพลังแห่งความสนใจของคุณ
หลักการพื้นฐานของการฟังที่ดีจริงๆ แล้ว คุณต้อง ‘อยู่กับ’ บุคคลที่คุณควรจะฟังด้วย สิ่งนี้ต้องการให้คุณให้ความสำคัญกับพวกเขาอย่างชัดเจน สิ่งที่หยุดความสนใจของคุณกับบุคคลอื่นคือการรวมกันของสิ่งรบกวนภายในและภายนอก สิ่งรบกวนภายในรวมถึงความคิด การตัดสิน หรือ ‘การพูดคุยในจิตใจ’ สิ่งรบกวนภายนอกมีตั้งแต่โทรศัพท์มือถือ เสียงการจราจร ไปจนถึงสภาพร่างกาย (ในห้อง ฯลฯ) — หรืออะไรก็ได้ที่คุณปล่อยให้สมาธิจดจ่อ
วิธีที่ดีในการเพิ่มความสามารถของคุณเพื่อสร้างความสนใจที่แข็งแกร่งขึ้นด้วยวิธีนี้คือการฝึก ‘การตระหนักรู้ในปัจจุบัน’ ซึ่งหมายความว่าคุณต้องเคลียร์ความคิดและจดจ่อกับสิ่งที่เกิดขึ้นในขณะนี้
Practise present-moment awareness ฝึกสติปัฏฐานในปัจจุบัน
แบบฝึกหัดนี้สามารถช่วยให้คุณอยู่กับตัวเองและกับผู้อื่นได้ หากคุณรู้ว่าคุณมีแนวโน้มที่จะ ‘ใช้ชีวิตในใจ’ เป็นวิธีที่ดีในการทำให้ตัวเองกลับมาสู่ความเป็นจริง นอกจากนี้ยังเป็นวิธีการลดความเครียด เนื่องจากจิตใจของคุณจะสงบลงโดยธรรมชาติจากความคิดที่เป็นปัญหา ใช้สิ่งนี้ได้ทุกที่ (และทุกที่) เพื่อฝึกฝนการมีอยู่
● Notice your surroundings. สังเกตสภาพแวดล้อมของคุณ เริ่มสังเกตสิ่งรอบตัวคุณอย่างละเอียดมากขึ้นโดยหันความสนใจไปที่สิ่งเหล่านั้น ขั้นแรกให้ฟัง คุณได้ยินเสียงอะไร คุณเห็นอะไร ดูสิ่งต่าง ๆ อีกครั้ง สังเกตรายละเอียดบางอย่าง ลงทะเบียนว่าคุณอยู่ที่ไหนและเกิดอะไรขึ้น (หรือไม่เกิดขึ้น)
● Notice your body สังเกตร่างกายของคุณ ตอนนี้ให้สังเกตร่างกายของคุณในตำแหน่งและท่าทางปัจจุบัน สังเกตว่าร่างกายของคุณรู้สึกอย่างไร บางทีขยับมากขึ้นอีกนิด และรับความรู้สึกที่แข็งแกร่งขึ้นในการอยู่ในร่างกายของคุณ จากนั้นตรวจสอบการหายใจของคุณ ท้องของคุณได้รับผลกระทบจากสิ่งนั้นอย่างไร?
● Notice your mind. สังเกตจิตใจของคุณ ต่อไปให้สังเกตจิตใจของคุณและสิ่งที่เกิดขึ้นกับสิ่งนั้น มีความคิดอะไรบ้าง? ไม่จำเป็นต้องมีความคิดในที่นี้
ง่ายๆ โฟกัสไปที่การอยู่ในร่างกายของคุณ ในสภาพแวดล้อมที่คุณอยู่ในขณะนี้ ทำจิตใจให้ผ่องใสโดยจดจ่อกับสิ่งที่เกิดขึ้นตอนนี้เท่านั้น หากมีความคิดใด ๆ ลอยเข้ามา ให้สังเกตและตั้งสมาธิกับสิ่งที่เกิดขึ้นตอนนี้
กรองฟัง
ความสำคัญพอๆ กับความพยายามที่จะฟังก็คือความตั้งใจของเราว่าเราจะฟังอย่างไร
ถ้าฉันตั้งใจจะฟังคุณในฐานะคนที่มีความรู้มาก วิธีการฟังของฉันก็เปลี่ยนไป
อุปสรรคในการฟัง
พวกเราไม่มีใครตั้งใจที่จะเป็นผู้ฟังที่ไม่ดี เพียงแต่อุปสรรคในการฟังนั้นมีมากมายและหลากหลาย บางครั้งความสนใจอยู่ที่ตัวเราและความคิดของเรา มากกว่าที่จะสนใจคนอื่น จิตใจของเราอาจจะเต็มไปด้วยความคิดหรือความคิด หรือเราชอบที่จะควบคุมทิศทางของการสนทนา อาจจะพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เรารู้ หรือสิ่งที่สำคัญสำหรับเรา
แนวโน้มตามธรรมชาติของมนุษย์อีกประการหนึ่งคือต้องการนำบางสิ่งเกี่ยวกับตัวเราเข้าสู่การสนทนา บางทีเพื่อสร้างความประทับใจให้อีกฝ่ายหนึ่งหรือทำให้พวกเขาเหมือนเรา
สำหรับผู้จัดการและโค้ช การฟังอย่างมีสมาธิเป็นทักษะที่มีคุณค่าในการพัฒนา การฟังอย่างมีประสิทธิภาพช่วยให้เราเข้าถึงความเข้าใจและอิทธิพลที่หลากหลาย เมื่อเรารับฟังใครสักคนอย่างเหมาะสม เราจะสามารถเพิ่มความสามารถของพวกเขาในการแสดงออกได้อย่างแท้จริง สิ่งที่หยุดเราไม่ให้ฟังในทุกสถานการณ์ก็คือตัวเราเอง ไม่ว่าเราจะฟุ้งซ่านด้วยความคิดหรือความคิดของเราเอง หรือเราไม่ได้พยายามมุ่งความสนใจไปที่คนอื่น การฟังที่ดีจริงๆ เรียกร้องให้เราทำให้อีกฝ่ายมีความสำคัญมากขึ้นในการสนทนาและละทิ้งความสำคัญของตัวเอง ขณะที่เรามุ่งความสนใจไปที่คนอื่นด้วยความตั้งใจที่จะรับฟังพวกเขาอย่างเต็มที่ ความรู้สึกของตัวเอง อัตตาของเราก็ลดลง
Effective questioning
คำถามเด็ดๆ เคล็ดลับเด็ดๆ
ผู้ที่ถามคำถามที่มีคุณภาพมักจะได้รับข้อมูลและความเข้าใจที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น คุณเคยนั่งในที่ประชุมที่มีคนถามคำถามที่ดีจริงๆ เกี่ยวกับสถานการณ์หรือไม่? บางทีบทสนทนาอาจกลายเป็นไม่ปะติดปะต่อกัน หรือยากจะเข้าใจ หรือบางทีผู้คนก็ดูเหมือนจะมีมุมมองที่แตกต่างกันมาก และดูเหมือนว่าไม่น่าจะเป็นไปได้ แล้วมีคนถามคำถามที่ดีจริงๆ คุณสังเกตเห็นว่ามีผลอย่างไรกับกลุ่ม คำถามที่ดีอาจมีอิทธิพลอย่างลึกซึ้งต่อสถานการณ์ โดยอาจเกิดจากการถกเถียงกันอย่างเป็นรูปเป็นร่าง หรือกล่าวถึงหัวใจของเรื่องนั้นๆ หรือบางทีพวกเขาอาจจะประหยัดเวลาในขณะที่พวกเขานำสิ่งของต่างๆมากลับมาในการติดตาม เมื่อคุณถามคำถามที่ดี มันอาจจะมีค่ามากกว่าการเสนอความคิดหรือความคิดเห็น และในที่ทำงาน เรามักจะพยายามสร้างความคิดหรือความคิดเห็น ซึ่งเราจะอธิบายจากมุมมองของเรา มุมมองและความคิดของเราจะแข่งขันกับผู้อื่น
คำถามที่มีประสิทธิภาพ? ในการฝึกสอน คำถามที่ดี:
● เป็นเรื่องง่าย
● มีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน
● มีอิทธิพลต่อความคิดและความเข้าใจของใครบางคน — โดยไม่ต้องควบคุม
โค้ชคนไม่ใช่ปัญหา
จำไว้ว่าสิ่งที่คุณให้ความสำคัญระหว่างการสนทนาแบบโค้ชชิ่งคือการช่วยเหลือบุคคลนั้นในการแก้ไขปัญหา ไม่ใช่สำหรับคุณในการแก้ไขปัญหา ดังนั้นให้ถามคำถามที่ช่วยให้พวกเขาคิดเกี่ยวกับสถานการณ์ แทนที่จะช่วยให้คุณคิดเกี่ยวกับสถานการณ์!
The power of keeping things simple พลังของการทำสิ่งต่าง ๆ ให้เรียบง่าย
คำถามที่ดีนั้นไม่ซับซ้อน พวกมันเรียบง่ายในการก่อสร้าง หากมีคนพยายามทำความเข้าใจคำถามของคุณก่อนที่จะพยายามตอบคำถาม คุณอาจเสี่ยงที่จะสูญเสียพลังงานและทำให้ใครบางคนสับสน
คำถามที่มีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจน
คุณลักษณะอีกประการของคำถามที่มีประสิทธิภาพคือคำถามมีจุดประสงค์หรือวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน ตัวอย่างเช่น จุดประสงค์นั้นอาจเป็นเพื่อรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติม เพื่อส่งเสริมความคิด หรือเพื่อจูงใจให้ผู้อื่นกระทำ เมื่อเราไม่มีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนเบื้องหลังคำถามของเรา คำถามมักจะสับสนหรือได้ผลลัพธ์ที่เราไม่ต้องการ ในการฝึกสอน สิ่งนี้สำคัญเพราะคุณต้องการให้คำถามของคุณช่วยให้อีกฝ่ายก้าวหน้าในทางใดทางหนึ่ง ตารางต่อไปนี้แสดงคำถามที่มีจุดประสงค์ชัดเจน พวกเขายังเป็นคำถามง่ายๆ ที่ดีและดีที่คุณอาจใช้ในสถานการณ์การทำงานประจำวันของคุณ
A flexible style of influence
ความสามารถของคุณในการปรับใช้ความยืดหยุ่น
รูปแบบของอิทธิพลระหว่างการสนทนา เราจะพิจารณาถึงวิธีต่างๆ ที่คุณมีอิทธิพลต่อผู้อื่นในช่วงสนทนาและเน้นย้ำถึงวิธีการทำต่างๆ นั่น.
พฤติกรรมที่ 1: ไม่พูดอะไรเลย
พฤติกรรมที่ 2: ถามอย่างเปิดเผย — ใช้คำพูดเป็นกลาง — คำถาม
พฤติกรรม 3: สรุปสิ่งที่คุณได้ยินมา ประโยชน์ของการสรุปง่ายๆ อาจทำให้คุณประหลาดใจ เมื่อมีคนได้ยินสิ่งที่พวกเขาเพิ่งพูด พวกเขามักจะมีความคิดหรือความเข้าใจที่พวกเขาอาจไม่พบอย่างอื่น
พฤติกรรมที่ 4: ทำการสังเกต เพิ่มความตระหนักรู้ในตนเองโดยสังเกตว่าปกติคุณเป็นอย่างไร
พฤติกรรมที่ 5: แสดงความคิดเห็น
พฤติกรรม 6: ให้คำแนะนำปรึกษา
วิธีจัดการกับความคิดโง่ๆ
การให้กำลังใจใครสักคนในการชี้นำตนเองไม่ได้หมายความว่าคุณต้องปล่อยให้พวกเขาทำทุกอย่างที่พวกเขาต้องการ โดยไม่คำนึงถึงผลที่ตามมา ในขณะที่คุณพัฒนารูปแบบอิทธิพลที่ยืดหยุ่นของคุณ คุณสามารถ ‘ดึงและผลักดัน’ บนคันโยกสั่งการของอิทธิพลได้ตามสถานการณ์
พฤติกรรม 7 : ให้วิธี instruction
รูปแบบอิทธิพลที่ยืดหยุ่น
บทสนทนาการฝึกสอนของคุณทั้งผิดธรรมชาติและทำไม่ได้จริงเป็นเพียงรายการคำถามจากคุณ ซึ่งคุณอนุญาตให้คนอื่นตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรและจะทำอย่างไร ในฐานะผู้จัดการ คุณต้องสร้างสมดุลระหว่างการเพิ่มขีดความสามารถให้กับผู้คนด้วยความจำเป็นในการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ ฯลฯ ซึ่งหมายความว่าคุณจำเป็นต้องพัฒนาความยืดหยุ่นในการใช้วิธีการสร้างอิทธิพลที่แตกต่างกัน ทั้งกับคนที่แตกต่างกันและระหว่างการสนทนา ตัวพวกเขาเอง. ความสามารถในการใช้พฤติกรรมขั้นกลาง เช่น การสรุป การสังเกต และเสนอความคิดเห็น จะช่วยให้คุณทำเช่นนี้ได้
Constructive feedback
การให้ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์ ฉันตั้งใจที่จะนำเสนอหลักการและมุมมองใหม่ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่อาจเป็นหัวข้อที่คุ้นเคย ฉันจะอธิบายสิ่งที่เราหมายถึงโดยสร้างสรรค์
ในที่ทำงาน คำติชมหมายถึงมุมมอง ข้อมูล และความคิดเห็นที่มอบให้กับบุคคลเพื่อสนับสนุนประสิทธิภาพ การเรียนรู้ และการพัฒนา ตัวอย่างเช่น ฉันเพิ่งนำเสนองานและคุณบอกฉันว่ามุมมองของคุณเป็นอย่างไร อะไรที่ใช้ได้ผล กลับทำไม่ได้ งาน ฯลฯ
และคุณต้องการพูดคุยทั่วไปเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น และเสนอความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์จากมุมมองของคุณ
บางครั้ง ในที่ทำงาน คำว่า ‘คำติชม’ ใช้เพื่อปิดบังคำวิจารณ์ ในรูปแบบที่แย่ที่สุด อาจเป็นการกระทำที่ก้าวร้าว หากเราใช้คำติชมแบบสุภาพเพื่อ “เปิดใจ” กับใครสักคน วลี ‘ฉันต้องการให้คำติชมแก่คุณ’ สามารถกระตุ้นความรู้สึกสงสัยหรือกลัวว่าบุคคลนั้นจะได้รับคำติชมนั้น นั่นเป็นเพราะพวกเขาอาจคิดว่าพวกเขากำลังจะถูกวิพากษ์วิจารณ์ในทางใดทางหนึ่งหรือคิดว่าพวกเขากำลังมีปัญหา น่าเสียดายเพราะความคิดเห็นอาจตรงกันข้ามกับสิ่งนั้น — อย่างที่ฉันหวังจะแสดงให้เห็น
พวกเราหลายคนไม่ชอบให้ข้อเสนอแนะมากกว่าที่จะได้รับมัน เราจินตนาการถึงการตอบสนองเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นจากบุคคลที่เรากำลังให้คำติชม และนั่นทำให้รู้สึกไม่สบายใจ เราอาจจินตนาการด้วยว่าผู้ที่ได้รับคำติชมจะคิดไม่ดีต่อเราหรือปฏิเสธเราที่ให้คำติชมแก่พวกเขา เราอาจกังวลด้วยว่าพวกเขาจะอารมณ์เสีย บางทีอาจเป็นฝ่ายรับ ไม่เป็นมิตร หรืออารมณ์เสีย
น่าแปลกที่การเตรียมจิตใจของเราสำหรับสิ่งที่ไม่ดีนั้นเพิ่มโอกาสที่มันจะแย่ นั่นเป็นเพราะว่าจิตใจของเราดึงเราไปสู่สิ่งที่เราคิดมากที่สุด ตัวอย่างเช่น ถ้าฉันบอกคุณว่าอย่าคิดเกี่ยวกับกระต่ายสีน้ำเงินที่สวมแว่นกันแดด (ไม่ อย่าคิดถึงกระต่ายสีน้ำเงินที่สวมแว่นกันแดด) นั่นไม่ใช่สิ่งที่คุณคิดใช่ไหม
วิธีแก้ปัญหา: มุ่งเน้นสิ่งที่คุณต้องการ โฟกัสไปที่สิ่งที่คุณต้องการ แทนที่จะเป็นสิ่งที่คุณไม่ต้องการ
What’s fabulous about feedback? คำติชมมีอะไรที่ยอดเยี่ยม
- การเปลี่ยนความสนใจไปยังสิ่งที่ดีเกี่ยวกับผลตอบรับที่มีประสิทธิภาพและคุณค่าที่มีต่อผู้คน ไม่เพียงแต่ทำให้เรารู้สึกดีขึ้นในทันที แต่ยังเพิ่มโอกาสในการให้ข้อเสนอแนะที่ผู้อื่นเห็นคุณค่าอีกด้วย นี่เป็นเพียงข้อดีบางประการของการให้ข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์แก่เพื่อนร่วมงานในที่ทำงาน
- ผู้คนชื่นชมที่คุณมุ่งมั่นและสนับสนุนการพัฒนาของพวกเขา (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาคิดว่าคุณได้พยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้มันสำเร็จ)
- เรามักจะสนุกกับการพูดถึงตัวเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสิ่งนี้ช่วยให้เราทำอะไรได้ดีขึ้น ลองนึกภาพผู้จัดการของคุณไม่เคยสนใจที่จะบอกคุณว่าคุณเป็นอย่างไร — รู้สึกอย่างไร?
- เราสนุกกับการเรียนรู้ เราต้องการรู้สึกว่าเรากำลังก้าวหน้าในด้านใดด้านหนึ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเป็นความท้าทายส่วนตัวที่เรารู้สึกว่าคุ้มค่า
หลักการสำคัญของ feedback ผลตอบรับคืออะไร?
หลักการส่วนใหญ่ที่ปฏิบัติตามเกี่ยวข้องกับข้อความที่สามารถเป็น ‘บวก’ หรือ ‘เชิงลบ’ ได้ เงื่อนไขทั้งสองนี้เป็นอัตนัย ตัวอย่างเช่น คุณได้รับคำติชมที่ดูเหมือนว่าคุณให้ความสำคัญกับการทำงานให้เสร็จสิ้นมากกว่าความรู้สึกของผู้อื่น ฉันอาจเรียกข้อความนั้นว่าเชิงลบ แต่คุณอาจพบว่ามันเป็นบวก สมมติว่าในแง่บวก เราหมายถึงข้อความเสริม และในแง่ลบ เราหมายถึงข้อความที่ยากขึ้นเกี่ยวกับปัญหาหรือความจำเป็นในการปรับปรุง ไม่ว่าในกรณีใด หลักการต่อไปนี้ก็ใช้ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อให้ข้อความที่รู้สึกว่ายากขึ้นในทางใดทางหนึ่ง
การเตรียมตัว: ทำไม อะไร อย่างไร
ก่อนที่คุณจะให้คำติชม ก่อนอื่นต้องแน่ใจว่าคุณเตรียมการและมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์ในเชิงบวก ตัวอย่างเช่น เหตุใดคุณจึงต้องการแสดงความคิดเห็น และต้องการส่งข้อความอะไร คุณจะส่งข้อความของคุณอย่างไรและที่ไหน? นอกจากนี้ ให้คิดสักนิดว่าอีกฝ่ายมีแนวโน้มที่จะตอบสนองอย่างไร เช่น พวกเขาจะรู้สึกอย่างไร พิจารณาอีกฝ่ายหนึ่งและสถานการณ์ แล้วตัดสินใจว่าจะเข้าหาพวกเขาด้วยวิธีใดดีที่สุด ตัวอย่างเช่น คุณอาจเลือกที่จะไม่ใช้คำว่า feedback เลยก็ได้ บางทีอาจจะพูดว่า ‘เมื่อวานเราคุยกันเรื่องการประชุมได้ไหม? ฉันอยากจะพูดเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น’
สภาวะทางอารมณ์ของคุณช่วยหรือขัดขวางความสามารถในการคิด พูด และตอบสนองอย่างมีไหวพริบระหว่างการสนทนา ลองนึกภาพว่ามีสภาวะทางอารมณ์หลายอย่างที่เราอาจใส่ในจุดต่างๆ ในระดับตัวเลข ค่าใดๆ ที่สูงกว่าศูนย์จะเป็นค่าบวกทั่วไป เช่น สงบ ผ่อนคลาย มั่นใจ และศูนย์ เป็นกลาง ต่ำกว่าศูนย์อาจเป็นความรู้สึกด้านลบของความลังเลใจ กังวลใจ หรือแม้แต่ความรำคาญและความขุ่นข้องหมองใจในเชิงลบมากกว่า เราขอแนะนำให้คุณแสดงความคิดเห็นเมื่อคุณรู้สึกมั่นคงทางอารมณ์และรู้สึกสมดุลหรือมองโลกในแง่ดีเกี่ยวกับสถานการณ์ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคุณกำลังส่งข้อความที่ยาก) ความสมดุลทางอารมณ์ของคุณยังส่งผลต่อบุคคลที่คุณกำลังคุยด้วย และจะสนับสนุนให้พวกเขาได้รับข้อความที่คุณนำเสนอ
สร้างความมั่นใจ
หากคุณพบว่ามันยากที่จะเข้าถึง ‘เหนือศูนย์’ เช่น รู้สึกสงบและมีสมาธิ ให้ลองทำสิ่งต่อไปนี้บางส่วนหรือทั้งหมด
● ออกไปเดินเล่นเพื่อคิดทบทวน — ตั้งสมาธิผ่านการผสมผสานระหว่างการเคลื่อนไหวและการไตร่ตรอง
● ตัดสินใจว่าคุณต้องการรู้สึกอย่างไรและจดจ่อกับความรู้สึกนั้น — ใช้การหายใจและท่าทางของคุณเพื่อช่วย ตัวอย่างเช่น หากคุณต้องการรู้สึกมั่นใจ ให้เดินอย่างมั่นใจ หายใจเข้า และใช้ท่าทางทางกายภาพในแบบที่คุณเป็นตามปกติเมื่อคุณรู้สึกผ่อนคลายและมั่นใจ
● มุ่งความสนใจไปที่ผลลัพธ์ที่เป็นบวก — ลองนึกภาพการสนทนาเป็นไปด้วยดี และมองตัวเองในแบบที่คุณต้องการ ดู ได้ยิน และสัมผัสได้ว่าจะเป็นอย่างไร
● หาเพื่อนร่วมงานที่ไว้ใจได้เพื่อช่วยคุณเตรียมการ ไม่ว่าจะพูดคุยหรือซ้อมให้ดีกว่า การซ้อมเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่ฉันรู้ในการขจัดรอยยับในการสนทนาที่วางแผนไว้
พิจารณาไม่ให้คำติชม — แค่ให้ตัวเองจินตนาการว่าคุณไม่ได้ให้คำติชมหลังจากทั้งหมด รู้สึกดีขึ้นหรือไม่? ความโล่งใจของคุณชั่วคราวหรือยั่งยืน? หากคุณตัดสินใจที่จะไม่แสดงความคิดเห็น ให้ถามตัวเองว่า คุณตัดสินใจทำสิ่งที่ถูกต้องหรือทำสิ่งที่ง่ายหรือไม่? ด้วยวิธีนี้คุณจะรู้ว่าการตัดสินใจของคุณดีพอสำหรับคุณหรือไม่
มอบให้ด้วยความตั้งใจ
ข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์จะได้รับจากความตั้งใจเชิงบวกต่อผู้ที่ได้รับ ตัวอย่างเช่น คุณอาจต้องการให้ข้อความของคุณเป็นประโยชน์ต่อการเติบโตส่วนบุคคล ความก้าวหน้าในงาน หรือประสิทธิภาพในการทำงานโดยทั่วไป แน่นอนว่าอาจมีสาเหตุอื่นๆ ที่ทำให้รู้สึกแง่บวกน้อยลง เช่น พวกเขาประพฤติตัวในทางลบต่อใครบางคน และคุณต้องการหลีกเลี่ยงไม่ให้เหตุการณ์นั้นเกิดขึ้นอีก ในการวางกรอบการสนทนากับคนที่คุณตั้งใจจะให้คำติชม ก่อนอื่น โปรดพิจารณาความตั้งใจของคุณที่มีต่อพวกเขา พวกเขาเป็นบวกหรือไม่? พิจารณาให้ข้อเสนอแนะ แล้วถามตัวเองว่า ‘คนอื่นจะได้รับประโยชน์อย่างไร’
เมื่อคุณเข้าใจแล้วว่าผลประโยชน์ของแต่ละคนจะเป็นอย่างไร คุณสามารถแบ่งปันกับพวกเขาได้หากเหมาะสม ตัวอย่างเช่น ‘ฉันหวังว่านี่อาจทำให้คุณรู้สึกกดดันในการประชุมทีม’ หากแรงจูงใจในการให้ข้อเสนอแนะของคุณนั้นขึ้นอยู่กับสภาวะทางอารมณ์ของคุณ เช่น ‘ฉันรำคาญพวกเขาจริงๆ’ หรือ ‘ฉันแค่ไม่ชอบพวกเขาในฐานะบุคคล’ คุณจำเป็นต้องไตร่ตรองเพิ่มเติมและค้นหาวัตถุประสงค์ มุมมองที่จะแนะนำคุณ หากคุณไม่พบมุมมองที่เป็นรูปธรรม คุณมักจะมีความเป็นกลางระหว่างการสนทนาน้อยลง
เป็นเจ้าของข้อความของคุณเอง พูดความจริงของคุณเอง
หากเหตุผลในการแสดงความคิดเห็นของคุณคือมีคนอื่นคิดว่าเป็นความคิดที่ดี ฉันขอแนะนำให้ใช้ความระมัดระวัง
Given with positive intention
Objective not subjective
การเป็นคนเป็นกลางหมายความว่าเราถอดวิจารณญาณส่วนตัวออกไปให้มากที่สุด เหลือเพียงข้อเท็จจริงที่เปลือยเปล่าของสถานการณ์เท่านั้น ข้อความส่วนตัวขึ้นอยู่กับความถูกต้องของวิจารณญาณส่วนบุคคลมากกว่า และสามารถปฏิเสธหรือหักล้างได้ง่ายขึ้น ข้อความที่เป็นวัตถุประสงค์มักจะเป็นกลางมากกว่า เนื่องจากมีความถูกต้องมากกว่าและยอมรับได้ง่ายกว่า
จำไว้ว่า เราต้องการทำให้การสนทนาก้าวหน้าไปสู่การแก้ปัญหา มากกว่าแค่ชี้ให้เห็นถึงการกระทำผิดของใครบางคน
ก่อนที่คุณจะให้คำติชมแก่ผู้อื่น โปรดใช้เวลาสักครู่เพื่อพิจารณาต่อไปนี้
- ทำไมคุณถึงต้องการแสดงความคิดเห็น — มันจะเป็นประโยชน์ต่อผู้อื่นอย่างไร
- นี่คือความคิดเห็นของคุณเองหรือของคนอื่น
- อะไรคือข้อความสำคัญที่คุณต้องการมอบให้ — มีวัตถุประสงค์และตามพฤติกรรม?
- คุณวางแผนที่จะส่งข้อความอย่างไร ที่ไหน และเมื่อไหร่ — คือเวลาและสถานการณ์ที่เหมาะสม?
- คุณรู้สึกอย่างไรกับการให้คำติชม — คุณ ‘เหนือศูนย์’ ทางอารมณ์หรือไม่?
- อะไรคือผลลัพธ์ที่คุณหวังว่าจะได้รับจากการสนทนา?
- ผู้ที่ได้รับการสังเกตจะตอบสนองต่อข้อเสนอแนะนี้อย่างไร
วิจารณ์พฤติกรรม ไม่ใช่บุคลิกภาพ
ความคิดเห็นที่สร้างสรรค์เกี่ยวกับพฤติกรรมมากกว่าตัวบุคคลหรือบุคลิกภาพของพวกเขา
ตัวอย่างเช่น ‘คุณเอาแต่ใจ’ โจมตีบุคคลนั้น ในขณะที่ความคิดเห็น ‘บางครั้งคุณพูดถึงคนอื่น’ เกี่ยวกับพฤติกรรมของพวกเขา โดยทั่วไป เรารู้สึกว่าเรามีทางเลือกเกี่ยวกับสิ่งที่เราทำ แต่มีทางเลือกน้อยกว่ามากว่าเราเป็นใคร ดังนั้นจงส่งข้อความตามการสังเกตพฤติกรรม มากกว่าการตัดสินของบุคคลหรือบุคลิกภาพของพวกเขา ตารางด้านล่างแสดงตัวอย่างเพิ่มเติม
ข้อความที่สมดุล
ตั้งเป้าที่จะให้ข้อความที่สมดุลตามความเหมาะสมและเสนอแง่บวกกับแง่ลบ แต่ให้ทำอย่างนั้นก็ต่อเมื่อแง่บวกเกี่ยวข้องกับแง่ลบในทางใดทางหนึ่ง และคุณสามารถส่งผลบวกในลักษณะที่เป็นธรรมชาติอย่างแท้จริง โดยธรรมชาติฉันหมายถึงในลักษณะที่รู้สึกเป็นธรรมชาติสำหรับการสนทนา สอดคล้องกับสิ่งที่กำลังสนทนา ตัวอย่างต่อไปนี้เป็นส่วนหนึ่งของการสนทนากับธัญญา หลังจากที่ผู้จัดการของเธอบอกกับเธอว่าในการประชุม ทันย่าแสดงความคิดเห็นของเธอด้วยความกระตือรือร้นและความเชื่อมั่น และมักจะเพิกเฉยหรือขัดจังหวะความคิดเห็นของผู้อื่น
รับรู้คุณลักษณะและพฤติกรรมเชิงบวกตามความเหมาะสม
ส่งเสริมพฤติกรรมที่น่าพอใจมากขึ้น มักจะเป็นประโยชน์มากกว่าที่จะบอกใครสักคนถึงสิ่งที่คุณชอบมากกว่าสิ่งที่คุณไม่ชอบ ตัวอย่างเช่น ‘อย่าพูดมาก’ จะกลายเป็น ‘ฟังความคิดของคนอื่นให้บ่อยขึ้น’ ช่วยให้ใครบางคนให้ความสำคัญกับการแก้ปัญหา มากกว่าที่จะ ‘ติดอยู่’ ในปัญหา เป็นสวิตช์ที่ละเอียดอ่อน แต่อย่างใดอย่างหนึ่งที่มีผลกระทบจริง
ตรวจสอบความเข้าใจและการมีส่วนร่วม
ช่วยให้เข้าใจสิ่งที่ผู้อื่นได้รับจากข้อความตอบรับ
การสร้างบทสนทนา (แทนที่จะเป็นการบรรยาย) เป็นวิธีที่ดีในการรักษาความสามัคคีและช่วยให้ข้อความของคุณมีประสิทธิภาพ เมื่อเราตรวจสอบความเข้าใจและการมีส่วนร่วม เรายังขจัดความกดดันในตัวเองในการพูดคุย ในขณะที่เราช่วยอีกฝ่ายหนึ่งให้เสนอความคิดเห็นหรือคำตอบ กุญแจสำคัญคือต้องจำไว้ว่าต้องทำในจุดที่เหมาะสม กล่าวคือ หลังจากที่คุณได้ให้ข้อความตอบรับของคุณแล้ว
เป็นการสนทนาระหว่างผู้ใหญ่สองคน แทนที่จะเป็นการตำหนิพ่อแม่ต่อลูก
ช่วยพวกเขาตัดสินใจเกี่ยวกับหนทางข้างหน้า
เพื่อรักษาการสนทนาแบบ ‘ผู้ใหญ่-ผู้ใหญ่’ จะเป็นการดีที่สุดถ้าการกระทำหรือขั้นตอนต่อไปได้รับการตกลงร่วมกันในการทำงานร่วมกัน มากกว่าที่คุณเพียงแค่แนะนำพวกเขาในฐานะผู้จัดการของพวกเขา การช่วยเหลือคนอื่นให้ตัดสินใจจะช่วยให้พวกเขามีส่วนร่วมกับสิ่งที่พวกเขารู้สึกเป็นวิธีที่ดีสำหรับพวกเขาในอนาคต
เห็นได้ชัดว่าคุณมีอิสระที่จะเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับการตัดสินใจของพวกเขา แต่โปรดใช้ความระมัดระวัง บางครั้ง ดีกว่าที่จะปล่อยให้ใครซักคนดำเนินการในสิ่งที่คุณคิดว่าเป็นแผนที่มีข้อบกพร่อง มากกว่าที่จะยกเลิกแผนของเขาเพื่อผลประโยชน์ของคุณเอง เพราะปัญหาส่วนใหญ่สามารถให้เวลาได้ ดังนั้นคุณไม่จำเป็นต้องค้นหาสิ่งที่คิดว่าเป็นวิธีแก้ปัญหาที่สมบูรณ์แบบ สติปัญญาของคุณเองจะช่วยคุณตัดสินใจว่าเมื่อใดควรท้าทายและเมื่อใดควรปล่อยมือ
Acknowledge positive attributes and behaviours where it’s appropriate
ข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์
คำติชมเชิงสร้างสรรค์สนับสนุนให้เราเรียนรู้ พัฒนา และประสบความสำเร็จ พวกเราส่วนใหญ่จะเลือกรับมันอย่างสม่ำเสมอ ดังนั้น ความสามารถในการให้ข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์และจูงใจเป็นเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ ในการทำเช่นนั้น ความท้าทายของคุณคือการเสนอข้อความในรูปแบบที่สมดุลและเป็นธรรมชาติ เพื่อให้ผู้คนสามารถต้อนรับและมีส่วนร่วมกับพวกเขา และถ้าคุณต้องการพัฒนารูปแบบการฝึกสอนของผู้จัดการ
Application
คุณสามารถโค้ชได้ที่ไหนและเมื่อไหร่?
หลักการโค้ชชิ่งทำงานในสถานการณ์ที่หลากหลาย และควรเน้นความแตกต่างระหว่างสถานการณ์เหล่านั้น เนื่องจากโครงสร้างที่สนับสนุนอาจแตกต่างกันเล็กน้อย ตามโครงสร้าง ฉันหมายถึงลำดับของกิจกรรมที่สร้างเส้นทางการสนทนาของคุณ
อย่างไรก็ตาม หากคุณอยู่ในสภาพแวดล้อมการทำงานที่วุ่นวายและต้องการโค้ช ‘ในช่วงเวลานี้’ มากขึ้น แนวทางของคุณจะแตกต่างออกไป ดังนั้น ฉันจะเสนอโครงสร้างที่ลดลงสำหรับการสนทนาขนาดพอเหมาะ เช่น การสนทนาเพื่อการฝึกสอนของคุณอาจใช้เวลา 60 วินาทีหรือน้อยกว่านั้น ฉันเรียกโครงสร้างที่สั้นกว่านี้ว่า Response Coaching
Off-line: when the individual has the topic or agenda
ขั้นตอนที่ 1: สร้างการสนทนา
ขั้นตอนที่ 2: ระบุหัวข้อและเป้าหมายที่ชัดเจน
ขั้นตอนที่ 3: การสอบถาม ความเข้าใจ และความเข้าใจอย่างถ่องแท้
ความตั้งใจของคุณคือการเข้าใจ (ไม่ใช่เพื่อ ‘แก้ไข’)
เมื่อเป็นผู้จัดการที่เราเป็นผู้ฝึกสอน การสอบถามของเรามีความตั้งใจที่จะสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันมากกว่าที่จะช่วยเราแก้ไข แก้ปัญหา หรือสั่งสอนบุคคลอื่น แม้ว่าการสอบถามเพียงเพื่อทำความเข้าใจอาจดูเหมือนเป็นงานที่ไร้จุดหมาย แต่ความจริงแล้วความมหัศจรรย์ของการฝึกสอนเผยให้เห็นถึงตัวตนที่แท้จริง เมื่อมีคนขอให้วาดภาพปัญหาหรือความท้าทายของตนเองให้เหมาะสม พวกเขามักจะคิดให้ชัดเจนและมีเหตุผลมากขึ้น ขณะที่พวกเขาพูด พวกเขาสร้างการรับรู้เกี่ยวกับสถานการณ์และเกี่ยวกับตนเองที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์นั้น ความชัดเจนของการรับรู้นี้มักจะซ่อนเร้นเป็นอย่างอื่น ราวกับว่าคุณระบายความคิดของใครบางคนที่มีต่อพวกเขา จากมุมมองที่ชัดเจนยิ่งขึ้น พวกเขาสามารถเข้าใจสถานการณ์ของพวกเขาได้มากขึ้น บางครั้งเราแค่ต้องล้างหัวของเราให้ว่างเปล่าเพื่อให้ได้ยินสัญญาณที่ชัดเจน!
ขั้นตอนที่ 4: กำหนดข้อสรุปและข้อตกลง
จะเกิดอะไรขึ้นถ้ามีคน ‘ติดขัด’ เมื่อคุณขอวิธีแก้ปัญหาหรือแนวคิด
ขั้นแรกให้สงบสติอารมณ์ผ่อนคลายและมีสมาธิและใช้ลมหายใจเพื่ออยู่
สงบและเป็นศูนย์กลาง การตอบสนองที่ดีที่สุดของคุณต่อคนที่ติดอยู่
เหนือสิ่งอื่นใด ทำตัวให้ผ่อนคลาย สบายๆ หรือยืดหยุ่น โค้ชที่คับข้องใจและหงุดหงิดจะดิ้นรน ในขณะที่โค้ชที่สงบและมีไหวพริบจะสร้างความก้าวหน้า เชื่อมั่นในตัวเองและเชื่อมั่นในกระบวนการ!
ขั้นตอนที่ 5: เสร็จสิ้นและปิด
จะเกิดอะไรขึ้นถ้าใครไม่เปิดใจรับการฝึกสอน?
บางครั้งคนที่คุณอยู่ด้วยอาจดูสับสนหรือมั่นใจในรูปแบบการสนทนาน้อยลง อาจเป็นไปได้ว่าคุณเจอคนที่ดูเหมือนเปิดน้อยกว่าหรือแค่ยากธรรมดา! โปรดจำไว้ว่าเมื่อคุณเรียนรู้ที่จะประพฤติตนแตกต่างออกไปในการสนทนา นั่นอาจต้องใช้เวลาและปัญหาอาจอยู่ที่ตัวคุณจริงๆ เพื่อช่วยคุณตัดสินใจคำตอบที่ดีที่สุด ให้ตรวจสอบสิ่งต่อไปนี้
1.เมื่อใครไม่ชัดเจนหรือมั่นใจน้อยลง
ที่นี่พวกเขาอาจรู้สึกไม่สบายใจด้วยการให้ความสำคัญกับพวกเขามากขึ้น ความคิดและความคิดของพวกเขา ดังนั้นช่วยให้พวกเขาผ่อนคลายในขณะที่คุณช้าลง หายใจ (ยิ้ม!) ลดแรงกดดันและให้เวลาพวกเขา สรุปสถานการณ์ตามที่เห็น ให้สังเกตหรือเสนอความคิด เพิ่มความคิดที่ไม่สมบูรณ์ของคุณเอง เช่น ‘ฉันเดาว่าฉันกำลังคิดอยู่’ . . ‘ แต่ให้เก็บความคิดหรือคำแนะนำเฉพาะไว้ชั่วขณะหนึ่ง ดูเคล็ดลับที่ยอดเยี่ยมก่อนหน้านี้ในส่วนนี้ ‘จะเกิดอะไรขึ้นถ้ามีคน “ติดอยู่”
2. ที่เป็นปัญหาของคุณเพราะคุณกำลังดิ้นรนกับหลักการและพฤติกรรมการฝึกสอน
3. ที่ที่ใครๆ ลำบากหรือเปิดใจน้อยกว่า
โครงสร้าง (Coaching Path) เพื่อเป็นแนวทางให้เรา ลองนึกภาพว่าคุณต้องการคุยกับคนที่ทำงานให้คุณเกี่ยวกับบางแง่มุมของงานของพวกเขา บางทีคุณอาจกังวลเกี่ยวกับบางสิ่งบางอย่างและต้องการทำความเข้าใจกับสิ่งที่เกิดขึ้น
ทดสอบอารมณ์ของคุณ
ใช้สิ่งต่อไปนี้เพื่อพิจารณาว่าการตัดสินของคุณส่งผลต่อความสามารถในการผ่อนคลายและเป็นกลางกับใครบางคนอย่างไร
คิดถึงใครบางคนในสถานการณ์การทำงานที่ได้ทำสิ่งที่คุณไม่ชอบ บางทีพวกเขาอาจแสดงพฤติกรรมที่มีต่อคุณซึ่งยากสำหรับคุณในการจัดการ หรือบางทีพวกเขาอาจมีพฤติกรรมต่อคุณในแบบที่คุณรู้สึกว่าไม่ยุติธรรม ไม่สมเหตุสมผล หรือน่ารังเกียจ ใช้ตัวอย่างที่สำคัญถ้าเป็นไปได้ — ตัวอย่างที่สร้างความรู้สึกไม่สบาย ตอนนี้ถามตัวเองด้วยคำถามต่อไปนี้
- ความรู้สึกของคุณที่มีต่อบุคคลนี้ส่งผลต่อพฤติกรรมและทัศนคติของคุณที่มีต่อพวกเขาอย่างไร?
- คุณแตกต่างกับพวกเขาอย่างไร ตัวอย่างเช่น คุณมีความคิดอย่างไรเกี่ยวกับพวกเขา และสิ่งนั้นมีอิทธิพลต่อสิ่งที่คุณทำหรือพูดอย่างไร หรือแม้แต่วิธีที่คุณพูดอย่างไร
- หากคุณต้องให้คำติชมแก่บุคคลนั้นเกี่ยวกับปัญหานี้ เช่น สิ่งที่พวกเขาทำที่ทำให้คุณรู้สึกเช่นนี้ คุณจะผ่อนคลายและเป็นกลางได้เพียงไร
ทีนี้ลองนึกถึงความคิดหรือความรู้สึกที่คุณจะต้องละทิ้ง เพื่อรักษาเป้าหมายและผ่อนคลายกับมัน ตัวอย่างเช่น ลอง ‘ละทิ้ง’ ความชอบธรรมของคุณเกี่ยวกับสถานการณ์ — ความคิดที่ว่าคุณถูกและมันผิด แม้จะดูไร้เหตุผลแค่ไหน ก็ลองดู หรือใช้ตำแหน่งที่เป็นกลางว่า ‘ฉันไม่รู้ทุกอย่างเกี่ยวกับเรื่องนี้’ หรือ ‘มีมากกว่านี้ที่ฉันเข้าใจ’ หรือลอง ‘โอเค ฉันจะเพิกเฉยต่อความรู้สึกถูกผิดเพียงเพื่อ
แบบฝึกหัดนี้’ (คุณสามารถเรียกคืนได้ในภายหลัง) จากตำแหน่งที่เป็นกลางและเป็นกลางมากกว่านั้น ให้พิจารณา:
- หากคุณคิดว่าพวกเขาทำดีที่สุดแล้ว (เพราะพวกเราส่วนใหญ่ทำ) ให้คิดอีกครั้งเกี่ยวกับการกระทำของพวกเขา สิ่งนั้นขยายมุมมองของคุณต่อสิ่งต่าง ๆ อย่างไร?
- สมมติว่าคุณสามารถเอื้อเฟื้อต่อบุคคลนี้ได้ หากวัตถุประสงค์หลักของคุณในการให้คำติชมรวมถึงการพยายามทำความเข้าใจสิ่งต่าง ๆ จากมุมมองของพวกเขา การสนทนานั้นจะดำเนินไปอย่างไร
- ถ้าจะคุยแบบนี้จะมีประโยชน์อะไร?
- คุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับบุคคลนี้และสถานการณ์ในตอนนี้
อย่ากดดันกับการกระทำมากเกินไป เพราะอาจทำให้คุณเสียความเท่าเทียมกัน
บางครั้งเราก็เสียความรู้สึก ‘ผู้ใหญ่ถึงผู้ใหญ่’ ของการสนทนาการฝึกสอนในตอนท้าย โดยการอวดดีหรือบังคับเมื่อตกลงการกระทำ ตัวอย่างเช่น หลังจากที่สอนคนๆ หนึ่งเป็นอย่างดีเพื่อสร้างแนวคิดเกี่ยวกับสถานการณ์ จู่ๆ เราก็กลายเป็นคนเด่นด้วยการพูดว่า ‘ถูกต้อง แล้วคุณจะทำอย่างไร และเมื่อไร — ฉันจะได้เห็นอะไรจากสิ่งนี้’
จดจำ:
● ผู้คนและสถานการณ์ต่างกันต้องการข้อตกลงหรือรายละเอียดในระดับที่ต่างกัน
● คุณต้องละทิ้งทัศนคติ ‘ฉันรับผิดชอบ’ แทน ‘ฉันรู้ว่าฉันสามารถไว้วางใจคุณได้’
หลายๆ อย่างอาจเป็น ‘เกมที่ยาวกว่า’ ได้ ตัวอย่างเช่น ถ้าฉันบอกว่าฉันจะทำบางอย่างแล้วไม่ทำ คุณสามารถเลือกได้ในการประชุมครั้งต่อไปของเรา หากเมื่อเวลาผ่านไปสิ่งนี้กลายเป็นรูปแบบของพฤติกรรม คุณสามารถจัดการกับรูปแบบของพฤติกรรมได้โดยตรง เช่น ‘ฉันสังเกตเห็นว่าการกระทำบางอย่างที่คุณทำไม่สำเร็จ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้หรือไม่? จำไว้ว่าคุณมีความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับคนที่ทำงานกับคุณ และคุณส่งเสริมวุฒิภาวะเมื่อคุณแสดงมันออกมาเอง
จำไว้ว่า การฝึกสอนไม่ใช่แค่การถามคำถาม
เมื่อเราเรียนรู้ที่จะโค้ช เรามักจะสันนิษฐานว่าหลักการ ‘ไม่’
บอกคนอื่นว่าต้องทำอะไร’ หมายถึง ‘ทำให้คนคิดด้วยการถาม
นี่คือการช่วยเตือนสั้นๆ เกี่ยวกับหลักการของเราซึ่งสนับสนุนสถานการณ์การฝึกตอบกลับ
● นี่คือการสนทนาแบบ ‘ผู้ใหญ่ถึงผู้ใหญ่’ กล่าวคือ คุณทั้งคู่มีความเป็นผู้ใหญ่และเท่าเทียมกันในการสนทนา
● บุคคลอื่นมีหน้าที่รับผิดชอบทั้งปัญหาที่พวกเขานำมาและสำหรับการกระทำที่เกี่ยวข้องกับปัญหานั้น — ไม่ใช่ในแง่ของ ‘ตำหนิ’ แต่ในการได้รับอำนาจในการคิดและกระทำ
● พวกเขามีความคิดของตนเองเกี่ยวกับสถานการณ์ดังกล่าว หรืออาจถูกท้าทายให้สร้างแนวทางที่สร้างสรรค์สำหรับตนเอง
● คุณเพิ่มคุณค่าให้กับการสนทนาโดยการอำนวยความสะดวกให้กับความคิดและความคิดของพวกเขา โดยใช้คำถามที่มีประสิทธิภาพและเสนอข้อสังเกตและข้อเสนอแนะของคุณ
● แม้ว่าคุณอาจมีประสบการณ์และคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญที่คุณเสนอได้ แต่คุณต้องการให้พวกเขาคิดวิธีแก้ปัญหา ดังนั้นคุณจึงหลีกเลี่ยงการให้คำตอบจนกว่าจะกลายเป็นเรื่องงี่เง่าที่ไม่ยอม ถึงอย่างนั้น คุณจะยื่น ‘ข้อเสนอที่อ่อนโยน’ เช่น ‘ขอเสนอความคิดได้ไหม’
ขั้นตอนที่ 1: พยายามทำความเข้าใจ
การฝึกสอนเป็นการสนับสนุนที่แตกต่าง
เมื่อคุณโค้ช คุณเพิ่มมูลค่าในวิธีที่ต่างออกไป กล่าวคือ คุณอำนวยความสะดวกในกระบวนการคิดของคนอื่น อาจใช้เวลาเล็กน้อยในการทำความคุ้นเคย แท้จริงแล้ว คุณอาจรู้คำตอบของสถานการณ์หนึ่งและไม่ได้เสนอให้ นั่นเป็นเพราะคุณได้ตัดสินใจว่าประโยชน์ของการพัฒนากระบวนการคิดของผู้คนด้วยตนเองนั้นมีค่าสำหรับคุณมากกว่า ‘การแก้ไขอย่างรวดเร็ว’ นั่นคือสิ่งที่เราหมายถึงโดย ‘สอนคนหิวให้ตกปลา’ เมื่อเวลาผ่านไป ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเรียนรู้ที่จะคาดหวังกระบวนการนี้ ซึ่งสอนให้พวกเขานำกระบวนการคิดแบบเดียวกันมาใช้ด้วยตนเอง และนั่นคือการเสริมอำนาจ
ขั้นตอนที่ 2: เน้นที่ศักยภาพของอีกฝ่าย
ผู้จัดการสามารถถาม:
● แล้วเรามีตัวเลือกอะไรบ้าง?
● เอาล่ะ คุณกำลังเสนออะไร
● ตอนนี้คุณอยากทำอะไร?
ขั้นตอนที่ 3: ส่งเสริมการกระทำ
ขั้นตอนนี้จะสร้างการมีส่วนร่วมและกระตุ้นให้สมาชิกในทีมของคุณลงมือทำ เราตรวจสอบให้แน่ใจว่าความเป็นเจ้าของโซลูชันยังคงอยู่กับพวกเขา และปล่อยให้คุณซึ่งเป็นผู้จัดการให้การสนับสนุนตามความเหมาะสม ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการอาจพูดว่า:
● ฟังดูเป็นแผนที่ดี แล้วขั้นตอนต่อไปคืออะไร?
● คุณต้องการความช่วยเหลือจากฉันไหม
● เยี่ยม — เป็นการดีที่จะได้ยินว่าคุณจะทำอย่างไร
คุณสามารถใช้หลักการฝึกสอนในสถานการณ์การทำงานประจำวันที่หลากหลาย มีตั้งแต่การประชุมทบทวนอย่างเป็นทางการเพื่อหารือเกี่ยวกับประสิทธิภาพของใครบางคน ไปจนถึงการสนทนาในโรงอาหาร ทางโทรศัพท์ ฯลฯ โมเดลเส้นทางการฝึกสอนและรูปแบบการฝึกตอบกลับได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยเหลือคุณในทุกสถานการณ์ที่คุณอาจเผชิญ ความท้าทายส่วนใหญ่ของคุณคือการตระหนักรู้ในตนเอง เช่น การบังคับตัวเองให้ช่วยเหลือหรือแก้ไขสถานการณ์ โดยการให้คำตอบที่ง่ายและรวดเร็ว เมื่อคุณ (และเพื่อนร่วมงานของคุณ) ได้รับประโยชน์จากการฝึกสอน การฝึกสอนจะกลายเป็นพฤติกรรมที่คุณต้องการใช้บ่อยขึ้นโดยธรรมชาติ
Action
Take your learning forward
ความสามารถในการโค้ชของคุณ นอกจากนี้ เราจะเน้นไปที่การเดินทางของคุณในฐานะที่จะพาคุณไปสู่การฝึกสอนที่เป็นธรรมชาติและตรงไปตรงมาที่ต้องทำในสถานการณ์การทำงานของคุณ ตามปกติ ฉันจะเสนอกิจวัตรให้คุณทำงานเพื่อช่วยให้คุณพร้อมสำหรับการเดินทาง เราจะถามคำถามคุณด้วย และการเขียนคำตอบลงไปอาจช่วยได้ และแน่นอนว่าฉันจะส่งคำเชิญให้คุณกลับมา — หนังสือเล่มนี้ต้องการทำงานหนักเพื่อคุณ ดังนั้นได้โปรดปล่อยให้มันเป็นไปอย่างนั้นเถอะ!
ความท้าทายของคุณตอนนี้คือการเดินทางต่อไปและผสมผสานหลักการฝึกสอนอย่างเป็นธรรมชาติเข้ากับสิ่งที่คุณทำทุกวัน อย่างเป็นธรรมชาติ ที่นี่เป็นที่ที่คุณอาจอยู่ในแง่ของความคิดและความรู้สึก
- ฉันรู้ว่ามันเป็นบางสิ่งที่ฉันต้องทำและเข้าใจแนวคิดทั่วไป แต่ฉันไม่แน่ใจว่าจะทำได้ตามธรรมชาติในทุกสถานการณ์ ฉันกังวลเล็กน้อยว่าคนอื่นๆ จะคิดอย่างไรหากจู่ๆ ฉันเริ่มมีพฤติกรรมแตกต่างออกไป
- ฉันพยายามไม่ลืมที่จะทำสิ่งนี้ และบางครั้งฉันก็ทำ แต่พูดตามตรง มันง่ายเกินไปที่จะหลุดเข้าไปในรูปแบบการจัดการแบบเก่าของฉัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีเรื่องวุ่นวาย
- ฉันสนใจที่จะทำมันจริงๆ แต่ฉันไม่รู้ว่าจะนำไปใช้ที่ไหน
- ฉันได้รับมัน! ฉันทำมันไปแล้ว — มันเข้ากับบุคลิกและสไตล์ของฉันได้มากอยู่แล้ว — ดังนั้นฉันจะต่อยอดจากสิ่งที่ฉันทำอยู่แล้ว
- บางวันฉันคิดว่าฉันเข้าใจแล้ว บางวันฉันไม่เข้าใจ ฉันมีวันที่ดีและวันที่แย่
เมื่อคุณอ่านข้อความนี้ ไม่มีที่ที่ ‘ถูกต้อง’ ไม่ว่าคุณจะอยู่ที่ไหน อยู่ที่ใดก็ตาม ไม่ว่าข้อความก่อนหน้าใดที่โดนใจคุณมากที่สุด คุณก็อยู่ในตำแหน่งที่สมบูรณ์แบบที่จะก้าวไปข้างหน้าจากจุดนั้น และอย่าลืมว่าก่อนที่คุณจะหยิบหนังสือเล่มนี้ขึ้นมา คุณได้ทำหน้าที่ด้วยชุดทักษะที่มีอยู่แล้ว และทักษะเหล่านั้นทั้งหมดยังคงอยู่กับคุณ โอกาสของคุณในตอนนี้คือการสร้างทักษะเหล่านั้นและสร้างความยืดหยุ่นให้กับผู้คนและสถานการณ์ต่างๆ
คุณอยากไปที่ไหน
เมื่อไตร่ตรองสักนิดว่าตอนนี้คุณอยู่ที่ไหน ตอนนี้คุณสามารถพิจารณาว่าคุณต้องการพัฒนาทักษะการฝึกสอนมากแค่ไหน คุณอาจเพลิดเพลินกับโอกาสที่จะนำการฝึกสอนมาใช้เป็นแนวทางปฏิบัติในที่ทำงานอย่างสม่ำเสมอ หรืออาจเป็นเพราะการเป็น ‘ coaching manager ที่สมบูรณ์’ นั้นไม่เหมาะกับคุณ แต่บางทีคุณอาจรู้ว่าการเป็นผู้ฟังที่ดีขึ้นอาจช่วยได้ หรือการถามคำถามที่ฉลาดในสถานการณ์ต่างๆ จะเพิ่มคุณค่า และเช่นเคย คุณคือผู้ตัดสินที่ดีที่สุด
พิจารณาคำถามต่อไปนี้เพื่อช่วยให้คุณตัดสินใจได้ว่าตอนนี้คุณได้รับประโยชน์อะไรบ้าง
- ถ้าคุณโค้ชคนรอบข้างคุณบ่อยขึ้น อะไรจะแตกต่างไปจากนี้
- จากทักษะที่คุณเคยอ่านมา (การสร้างความสามัคคี การฟัง การตั้งคำถาม รูปแบบอิทธิพลที่ยืดหยุ่น และการแสดงความคิดเห็น) ซึ่งจะสร้างความแตกต่างได้มากที่สุดหากคุณทำได้ดีกว่านี้ อะไรจะดีขึ้น?
- คุณมีเป้าหมายอาชีพอะไรอยู่แล้ว? ทักษะการโค้ชแบบไหนสามารถช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นได้หรือไม่
คุณจะไปที่นั่นได้อย่างไร?
เมื่อครุ่นคิดถึงจุดหมายของคุณแล้ว มาดูการเดินทางข้างหน้ากันดีกว่า คิดถึงสิ่งที่คุณจะทำเพื่อเรียนรู้ทักษะที่คุณตัดสินใจว่าต้องการ ตอนนี้เขียนรายการของสิ่งเหล่านั้นโดยทำให้มันง่ายและใช้งานได้จริง ตัวอย่างเช่น:
● ฉันจะฝึกเป็น ‘ปัจจุบัน’ กับผู้คน เพื่อปรับปรุงการฟังของฉัน
● ฉันจะบอกทีมของฉันให้หยุดคาดหวังว่าฉันจะให้คำตอบกับพวกเขาตลอดเวลา
● ฉันจะจัดการประชุมแบบตัวต่อตัวเป็นประจำมากขึ้น
● ฉันจะถามคำถามเพิ่มเติมในการสนทนา
● ฉันจะขอความคิดเห็นเกี่ยวกับรูปแบบการจัดการของฉัน
อะไรจะหยุดคุณ?
ขณะที่เราพยายามสร้างความเปลี่ยนแปลง โดยปกติชีวิตจะท้าทายเราด้วยอุปสรรคหรืออุปสรรคที่ต้องเอาชนะ การคิดเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับสิ่งที่จะหยุดคุณไม่ให้เรียนรู้ทักษะที่คุณต้องการ คุณก็พร้อมที่จะก้าวผ่านทุกสิ่งที่ขวางทางคุณ บางทีนั่นอาจเป็นความเกียจคร้านของคุณเองในสถานการณ์ เช่น ต้องการให้คำตอบที่ง่ายและรวดเร็ว แทนที่จะทำงานหนักขึ้นเพื่อช่วยให้ใครซักคนเข้าใจตัวเอง ถ้าคุณรู้ว่าคุณมีแนวโน้มที่จะ ‘ทำเรื่องง่าย’ ในสถานการณ์ อย่างน้อยคุณก็สามารถสังเกตเห็นได้เมื่อมันผุดขึ้นและพูดว่า ‘อ้า — ฉันรู้ว่าฉันต้องการทำสิ่งนี้ — ตอนนี้ฉันจะปล่อยให้มันหยุดฉันหรือไม่’
พิจารณาสิ่งต่อไปนี้เพื่อช่วยให้คุณระบุอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นต่อความก้าวหน้า
- จนถึงตอนนี้ อะไรที่ขัดขวางไม่ให้คุณรับเอาพฤติกรรมการฝึกสอน
- จากทักษะที่คุณอ่านมา (การสร้างสายสัมพันธ์ การฟัง การตั้งคำถาม รูปแบบอิทธิพลที่ยืดหยุ่น และการแสดงความคิดเห็น) ทักษะใดที่คุณคิดว่ายากที่สุดที่จะรับมือ ทำไม?
- อะไรคือสิ่งสำคัญที่อาจหยุดคุณไม่ให้นำทักษะการฝึกสอนมาสู่สไตล์ประจำวันของคุณ
เมื่อคุณได้คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้แล้ว ให้คิดสักนิดว่าจะทำอะไรได้บ้างเพื่อเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น จดความคิดของคุณลงไปถ้ามันช่วยได้ บางครั้งก็เพียงพอแล้วที่จะยอมรับอุปสรรคในขณะที่การรับรู้สิ่งเหล่านั้นลดทอนสิ่งกีดขวางลง
สนับสนุนการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องของคุณ
ใช้เวลาสักเล็กน้อยในการคิดถึงสิ่งสนับสนุนที่คุณต้องการสำหรับเส้นทางแห่งการเรียนรู้และการพัฒนา บางทีคุณอาจชอบอ่านหรือฟังหนังสือเสียง หรือบางทีคุณอาจชอบทำกิจกรรมและชอบเข้าร่วมหลักสูตรฝึกอบรม บางทีคุณอาจเรียนรู้จากคนอื่นๆ เช่น เพื่อนร่วมงานหรือพี่เลี้ยงหรือโค้ช บางคนชอบจดบันทึกการเรียนรู้ จดความคิดและประสบการณ์เพื่อช่วยให้พวกเขาจดจ่อกับหัวข้อ เราเรียนรู้ในรูปแบบต่างๆ ดังนั้นจงมีความคิดสร้างสรรค์และตัดสินใจว่าคุณจะสนับสนุนและรักษาการเรียนรู้ของคุณอย่างไรในอนาคต
หากต้องการข้อมูลเพิ่มเติม โปรดดูที่ www.starrconsulting.co.uk
นำการเรียนรู้ของคุณไปข้างหน้า
ดังนั้น คุณได้ไตร่ตรองเพียงเล็กน้อยว่าตอนนี้คุณอยู่ที่ไหน ที่ใดที่คุณอยากจะอยู่ และรวมถึงการเดินทางในอนาคตด้วย การทำความเข้าใจว่าคุณจะได้รับประโยชน์จากการเสริมสร้างทักษะของคุณต่อไปอย่างไร ฉันหวังว่าคุณจะมีแรงจูงใจที่จะจัดการกับความท้าทายของคุณไปพร้อมกัน ทักษะง่ายๆ ในการสร้างสายสัมพันธ์ การฟัง การตั้งคำถาม รูปแบบอิทธิพลที่ยืดหยุ่น และสามารถให้ข้อเสนอแนะเชิงสร้างสรรค์ ไม่เพียงแต่จะเตรียมคุณให้พร้อมสำหรับการฝึกสอนเท่านั้น แต่ยังช่วยให้คุณประสบความสำเร็จในบทบาทหรืออาชีพใดก็ได้ที่คุณเลือก
โปรดกลับมาดูใหม่ได้ทุกเมื่อ และฉันขอให้คุณโชคดีกับการฝึกสอนของคุณ!
ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์