Dare to Lead by Brené Brown
กล้าที่จะนำ : งานที่กล้าหาญ บทสนทนาที่ยากลำบาก ทั้งหัวใจ. Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts. October 11, 2018
การพัฒนาผู้นำที่กล้าหาญและวัฒนธรรมที่กล้าหาญ
You can’t get to courage without rumbling with vulnerability. Embrace the suck.
“คุณไม่สามารถมีความกล้าหาญได้หากปราศจากเสียงดังก้องด้วยความเปราะบาง” ซึ่งหมายความว่ามีความกล้าที่จะแสดงออกมาอย่างเต็มที่เมื่อคุณไม่สามารถควบคุมผลลัพธ์ได้ มันเกี่ยวกับการอ่อนแอในความสัมพันธ์ของคุณกับผู้อื่นในทุกการประชุม อีเมล โทรศัพท์ และการสนทนาแบบเห็นหน้ากันทั้งภายในและภายนอกที่ทำงาน
ผู้นำคือผู้ที่รับผิดชอบในการค้นหาศักยภาพในคนและกระบวนการ และมีความกล้าที่จะพัฒนาศักยภาพนั้น
เกี่ยวกับDARE TO LEAD
#1 NEW YORK TIMES BESTSELLER •Brené Brown เบรเน่ บราวน์ได้สอนเราว่าการกล้าอย่างยิ่งใหญ่ เข้มแข็ง และกล้าหาญในถิ่นทุรกันดารหมายความว่าอย่างไร จากการวิจัยใหม่ที่ดำเนินการร่วมกับผู้นำ ผู้สร้างความเปลี่ยนแปลง และผู้ที่เปลี่ยนวัฒนธรรม เธอกำลังแสดงให้เราเห็นวิธีนำแนวคิดเหล่านั้นไปปฏิบัติจริง เพื่อให้เราสามารถก้าวขึ้นและเป็นผู้นำได้
มองหาพอดแคสต์ใหม่ของเบรเน่ บราวน์ Brené Brown Dare to Lead รวมถึงพอดแคสต์ที่กำลัง ปลดล็อกเรา อยู่ !
ได้รับการเสนอชื่อให้ เป็นหนึ่งในหนังสือที่ดีที่สุดของปี โดย BLOOMBERG
ความเป็นผู้นำไม่ได้เกี่ยวกับชื่อเรื่อง สถานะ และอำนาจการครอบครอง ผู้นำคือผู้ที่รับผิดชอบในการตระหนักถึงศักยภาพในคนและความคิด และมีความกล้าที่จะพัฒนาศักยภาพนั้น
เมื่อเรากล้าที่จะเป็นผู้นำ เราไม่แสร้งทำเป็นมีคำตอบที่ถูกต้อง เรายังคงอยากรู้อยากเห็นและถามคำถามที่ถูกต้อง เราไม่ได้มองว่าอำนาจเป็นสิ่งจำกัดและกักตุนไว้ เรารู้ว่าพลังนั้นไม่มีที่สิ้นสุดเมื่อเราแบ่งปันกับผู้อื่น เราไม่หลีกเลี่ยงการสนทนาและสถานการณ์ที่ยากลำบาก เราพึ่งพาช่องโหว่เมื่อจำเป็นต้องทำงานได้ดี
แต่ความเป็นผู้นำที่กล้าหาญในวัฒนธรรมที่กำหนดด้วยความขาดแคลน ความกลัว และความไม่แน่นอนนั้นต้องการการสร้างทักษะเกี่ยวกับคุณลักษณะที่ลึกซึ้งและเป็นเอกลักษณ์ของมนุษย์ ที่แปลกก็คือ เราไม่ได้เลือกที่จะไม่ลงทุนในการพัฒนาจิตใจและความคิดของผู้นำไปพร้อมๆ กัน ในขณะที่เรากำลังดิ้นรนเพื่อหาสิ่งที่เราเสนอให้เครื่องจักรและ AI ไม่สามารถทำได้ดีขึ้นและเร็วขึ้น เรา จะทำ อะไรได้ดีกว่ากัน? ความเห็นอกเห็นใจ การเชื่อมต่อ และความกล้าหาญที่จะเริ่มต้น
“ความรู้เป็นเพียงข่าวลือ จนกว่า มันจะอยู่ในกระดูก” เผ่าอาซาโระ
Developing Brave Leaders and Courageous Cultures
ผู้นำคือผู้ที่รับผิดชอบในการค้นหาศักยภาพในคนและกระบวนการ และมีความกล้าที่จะพัฒนาศักยภาพนั้น
ความเป็นผู้นำไม่ได้เกี่ยวกับตำแหน่งหรือสำนักงานหัวมุม มันเป็นเรื่องของความเต็มใจที่จะก้าวขึ้น นำตัวเองออกไปที่นั่น และพึ่งพาความกล้าหาญ โลกกำลังสิ้นหวังสำหรับผู้นำที่กล้าหาญ ถึงเวลาที่เราทุกคนจะต้องก้าวขึ้น
ฉันใช้เวลายี่สิบปีในการศึกษาความกล้าหาญ ความเปราะบาง ความละอาย และความเห็นอกเห็นใจ และเพิ่งเสร็จสิ้นการศึกษาเจ็ดปีเกี่ยวกับความเป็นผู้นำที่กล้าหาญ เป้าหมายของ Dare to Lead คือการแบ่งปันทุกสิ่งที่เราได้เรียนรู้เกี่ยวกับการถอดชุดเกราะและปรากฏตัวในฐานะผู้นำในคู่มือแนะนำทักษะและนำไปปฏิบัติได้ ต่อไปนี้คือแนวคิดสำคัญบางส่วนที่เกิดขึ้นจากการวิจัยครั้งนี้:
- คุณไม่สามารถรับความกล้าหาญได้หากปราศจากเสียงดังก้องด้วยความเปราะบาง โอบกอดดูด
ความเป็นผู้นำที่กล้าหาญคือชุดทักษะสี่ชุดที่สามารถสอน สังเกตได้ และวัดผลได้ 100% ชุดทักษะพื้นฐานของการสร้างความกล้าหาญคือ “เสียงดังก้องด้วยความเปราะบาง” เมื่อเราสร้างทักษะเสียงดังก้องแล้ว เราสามารถไปยังชุดทักษะอื่นๆ ได้อีกสามชุด: ดำเนินชีวิตในค่านิยมของเรา ไว้วางใจอย่างกล้าหาญ และเรียนรู้ที่จะลุกขึ้น ความสามารถของเราในการเป็นผู้นำที่กล้าหาญจะไม่มีวันยิ่งใหญ่ไปกว่าความสามารถของเราในด้านความอ่อนแอ
2. เรื่องความตระหนักในตนเองและการรักตนเอง เราเป็นใครคือวิธีที่เราเป็นผู้นำ
อุปสรรคที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการเป็นผู้นำที่กล้าหาญไม่ใช่ความกลัว — เป็นการตอบสนองต่อความกลัวของเรา ชุดเกราะของเรา — ความคิด อารมณ์ และพฤติกรรมที่เราใช้เพื่อป้องกันตนเองเมื่อเราไม่เต็มใจและสามารถโวยวายกับจุดอ่อน — ย้ายเราออกจากแนวเดียวกันกับค่านิยมของเรา ทำลายความไว้วางใจกับเพื่อนร่วมงานและทีมงานของเรา และป้องกันไม่ให้เรา เป็นตัวตนที่กล้าหาญที่สุดของเรา
3. ความกล้าหาญเป็นโรคติดต่อ
ในการขยายขอบเขตความเป็นผู้นำที่กล้าหาญและสร้างความกล้าหาญในทีมและองค์กร เราต้องปลูกฝังวัฒนธรรมที่การทำงานที่กล้าหาญ การสนทนาที่หนักหน่วง และทั้งหัวใจคือความคาดหวัง และเกราะก็ไม่จำเป็นหรือให้รางวัล เราต้องระมัดระวังในการสร้างวัฒนธรรมที่ผู้คนรู้สึกปลอดภัย เห็น ได้ยิน และเคารพ
ชุดทักษะที่ประกอบเป็นความกล้าหาญไม่ใช่เรื่องใหม่ พวกเขาได้รับทักษะความเป็นผู้นำที่ทะเยอทะยานตราบเท่าที่ยังมีผู้นำอยู่ เราแค่ไม่มีความกล้าหาญที่จะพูดเกี่ยวกับความกล้าหาญอย่างแท้จริง แต่ถึงเวลาแล้ว และถ้าคุณต้องการเรียกสิ่งเหล่านี้ว่า “ทักษะที่อ่อนนุ่ม” หลังจากที่คุณได้ลองนำไปใช้จริงแล้ว — ลงมือทำเลย ฉันท้าคุณ. จนกว่าจะถึงเวลานั้น หาบ้านสำหรับเกราะของคุณ แล้วเจอกันที่สนามประลอง
ความเปราะบางเป็นกุญแจสำคัญในการเป็นผู้นำที่ดีและองค์กรมีความรับผิดชอบในการสร้างวัฒนธรรมที่มีความปลอดภัยทางจิตใจเพื่อสนับสนุนความอ่อนแอของพนักงาน ความเปราะบางถูกกำหนดให้เป็น “อารมณ์ที่เราประสบในช่วงเวลาของความไม่แน่นอน ความเสี่ยง และการสัมผัสทางอารมณ์”
ถ้ามีอะไรเกี่ยวกับวิธีที่ผู้คนกำลังเป็นผู้นำในปัจจุบันจำเป็นต้องเปลี่ยนเพื่อให้ผู้นำอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งเราต้องเผชิญกับความท้าทายที่ยากจะคาดเดาและ ความต้องการนวัตกรรมที่ไม่สามารถต้านทานได้?
มีคำตอบเดียวในการสัมภาษณ์: เราต้องการผู้นำที่กล้าหาญและวัฒนธรรมที่กล้าหาญมากขึ้น
ต่อไปนี้คือพฤติกรรมสิบประการและประเด็นทางวัฒนธรรมที่ผู้นำระบุว่ากำลังขัดขวางเราในองค์กรต่างๆ ทั่วโลก:
1. เราหลีกเลี่ยงการสนทนาที่ยาก รวมถึงการให้ข้อเสนอแนะที่ตรงไปตรงมาและมีประสิทธิภาพ ผู้นำบางคนมองว่าสิ่งนี้เป็นเพราะขาดความกล้าหาญ ส่วนคนอื่นๆ ขาดทักษะ และที่น่าตกใจคือ มากกว่าครึ่งพูดถึงบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมของ “ดีและสุภาพ” ที่ใช้เป็นข้ออ้างเพื่อหลีกเลี่ยงการสนทนาที่ยากลำบาก ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม มีความอิ่มตัวในข้อมูลซึ่งผลที่ตามมาคือการขาดความชัดเจน ความไว้วางใจและการมีส่วนร่วมลดลง และพฤติกรรมที่เป็นปัญหาเพิ่มขึ้น รวมถึงพฤติกรรมเชิงรับและก้าวร้าว การพูดคุยลับหลังผู้คน การสื่อสารผ่านช่องทางกลับที่แพร่หลาย (หรือ “ ประชุมหลังการประชุม”) นินทา และ “สกปรกใช่” (เมื่อฉันตอบตกลงต่อหน้าคุณและไม่ลับหลังคุณ)
2. แทนที่จะใช้เวลาพอสมควรในการรับรู้และจัดการกับความกลัวและความรู้สึกที่เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลง เราใช้เวลาที่ไม่สมเหตุผลในการจัดการพฤติกรรมที่เป็นปัญหา
3. ความไว้วางใจที่ลดลงที่เกิดจากการขาดการเชื่อมต่อและการเอาใจใส่
4. มีคนไม่เพียงพอที่รับความเสี่ยงอย่างชาญฉลาดหรือสร้างและแบ่งปันความคิดที่กล้าหาญเพื่อตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปและความต้องการที่ไม่รู้จักพอสำหรับนวัตกรรม เมื่อผู้คนกลัวที่จะถูกใส่ร้ายหรือเยาะเย้ยว่าพยายามทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งแล้วล้มเหลว หรือแม้กระทั่งการเสนอแนวคิดใหม่ที่รุนแรง สิ่งที่ดีที่สุดที่คุณคาดหวังได้ก็คือสภาพที่เป็นอยู่และคิดเป็นกลุ่ม
5. เราติดอยู่และกำหนดโดยความพ่ายแพ้ ความผิดหวัง และความล้มเหลว ดังนั้นแทนที่จะใช้ทรัพยากรในการทำความสะอาดเพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริโภค ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือกระบวนการภายในสมบูรณ์ เรากำลังใช้เวลามากเกินไปและทำให้สมาชิกในทีมมั่นใจมากเกินไป ผลงานและมูลค่า
6. มากเกินไป อับอายและตำหนิมาก ความรับผิดชอบและการเรียนรู้ไม่เพียงพอ
7. ผู้คนต่างเลิกพูดคุยที่สำคัญเกี่ยวกับความหลากหลายและความครอบคลุมเพราะพวกเขากลัวที่จะมองผิด พูดอะไรผิด หรือผิด การเลือกความสะดวกสบายของเราเองเหนือการสนทนาที่ยากลำบากเป็นตัวอย่างที่ดีของสิทธิพิเศษ และทำลายความไว้วางใจและย้ายเราออกจากการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายและยั่งยืน
8. เมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น บุคคลและทีมงานต่างเร่งรีบในการแก้ปัญหาที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่ยั่งยืน แทนที่จะอยู่กับการระบุปัญหาและการแก้ปัญหา เมื่อเราแก้ไขสิ่งที่ผิดด้วยเหตุผลที่ไม่ถูกต้อง ปัญหาเดิมๆ ก็ยังคงปรากฏต่อไป มันมีราคาแพงและทำให้เสื่อมเสีย
9. ค่านิยมขององค์กรดูไม่เป็นระเบียบและประเมินในแง่ของความทะเยอทะยานมากกว่าพฤติกรรมจริงที่สามารถสอน วัดค่า และประเมินผลได้
10. ความสมบูรณ์แบบและความกลัวทำให้ผู้คนไม่เรียนรู้และเติบโต
หัวใจของความเป็นผู้นำที่กล้าหาญ
1. คุณไม่สามารถกล้าได้กล้าเสียโดยไม่มีเสียงดังก้องด้วยความเปราะบาง โอบกอดดึงดูด
หัวใจสำคัญของความเป็นผู้นำที่กล้าหาญคือความจริงของมนุษย์อย่างลึกซึ้งที่ไม่ค่อยมีใครรู้จัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในที่ทำงาน: ความกล้าหาญและความกลัวไม่ได้เกิดขึ้นพร้อมกัน พวกเราส่วนใหญ่รู้สึกกล้าหาญและกลัวในเวลาเดียวกัน เรารู้สึกอ่อนไหว บางครั้งอยู่ได้ทั้งวัน ในช่วงเวลา “ในสนามประลอง” ที่รูสเวลต์อธิบายไว้ เมื่อเราถูกดึงเข้ามาระหว่างความกลัวกับการเรียกร้องของเรา
เพื่อความกล้าหาญ เราต้องการภาษาที่ใช้ร่วมกัน ทักษะ เครื่องมือ และการปฏิบัติประจำวันที่สามารถสนับสนุนเราผ่านเสียงดังก้อง
คำว่า rumble มันดูแปลกๆ ที่จะพูดว่า “มาคุยกันเถอะ แม้ว่ามันจะยากก็ตาม” มันกลายเป็นความตั้งใจที่จริงจังและเป็นสัญญาณพฤติกรรมหรือการเตือนความจำ
ความกล้าหาญคือชุดทักษะสี่ชุดที่สามารถสอน สังเกต และวัดผลได้ ชุดทักษะสี่ชุดคือ:
เสียงดังก้องด้วยความเปราะบาง การใช้ชีวิตในค่านิยมของเรา Braving Trust เรียนรู้ที่จะลุกขึ้น
ทักษะพื้นฐานของการสร้างความกล้าหาญคือความเต็มใจและความสามารถในการสะท้อนความเปราะบาง หากไม่มีทักษะหลักนี้ อีกสามชุดทักษะจะไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้ พิจารณาเรื่องนี้อย่างรอบคอบ: ความสามารถของเราในการเป็นผู้นำที่กล้าหาญจะไม่มีวันยิ่งใหญ่ไปกว่าความสามารถของเราในความอ่อนแอ เมื่อเราเริ่มสร้างทักษะด้านช่องโหว่ เราก็สามารถเริ่มพัฒนาชุดทักษะอื่นๆ ได้ เป้าหมายของหนังสือเล่มนี้คือการให้ภาษาและข้อมูลเฉพาะแก่คุณเกี่ยวกับเครื่องมือ แนวทางปฏิบัติ และพฤติกรรมที่สำคัญต่อการสร้างความจำของกล้ามเนื้อสำหรับการใช้ชีวิตตามแนวคิดเหล่านี้
2. ความตระหนักในตนเองและการรักตนเอง เราเป็นใครคือวิธีที่เราเป็นผู้นำ
บ่อยครั้งที่เราคิดว่าความกล้าหาญเป็นคุณลักษณะโดยธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม มันไม่สำคัญหรอกว่าผู้คนเป็นใคร และมากกว่าเกี่ยวกับพฤติกรรมของพวกเขาและแสดงออกในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ความกลัวคืออารมณ์ที่เป็นศูนย์กลางของรายการพฤติกรรมที่เป็นปัญหาและประเด็นด้านวัฒนธรรม นั่นคือสิ่งที่คุณคาดหวังว่าจะพบเป็นอุปสรรคสำคัญของความกล้าหาญ อย่างไรก็ตาม ผู้นำที่กล้าหาญทั้งหมดที่เราสัมภาษณ์ได้พูดคุยเกี่ยวกับการประสบกับความกลัวหลายประเภทเป็นประจำ ซึ่งหมายความว่าความรู้สึกกลัวไม่ใช่อุปสรรค
อุปสรรคที่แท้จริงในการเป็นผู้นำที่กล้าหาญคือการที่เราตอบสนองต่อความกลัวของเรา อุปสรรคที่แท้จริงในการเป็นผู้นำที่กล้าหาญคือเกราะของเรา — ความคิด อารมณ์ และพฤติกรรมที่เราใช้เพื่อปกป้องตนเองเมื่อเราไม่เต็มใจและสามารถดังก้องกับช่องโหว่ ในขณะที่เราจะเรียนรู้เครื่องมือและสร้างทักษะในบทต่อไป เราจะประเมินสิ่งที่ขัดขวางการสร้างความกล้าหาญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพราะเราสามารถคาดหวังให้ชุดเกราะของเราปรากฏขึ้นและต่อต้านวิธีการใหม่ในการทำสิ่งต่างๆ และวิธีการใหม่ ของการเป็น การฝึกเห็นอกเห็นใจตนเองและมีความอดทนกับตัวเองเป็นสิ่งสำคัญในกระบวนการนี้
3. ความกล้าหาญเป็นโรคติดต่อ ในการขยายขอบเขตความเป็นผู้นำที่กล้าหาญและสร้างความกล้าหาญในทีมและองค์กร เราต้องปลูกฝังวัฒนธรรมที่การทำงานที่กล้าหาญ การสนทนาที่หนักหน่วง และทั้งหัวใจคือความคาดหวัง และเกราะก็ไม่จำเป็นหรือให้รางวัล
หากเราต้องการให้ผู้คนแสดงตัวอย่างเต็มที่ นำทั้งตัวตนของพวกเขา รวมทั้งหัวใจที่ปราศจากอาวุธ เพื่อที่เราจะสามารถสร้างสรรค์ แก้ปัญหา และให้บริการผู้คนได้ เราจะต้องระมัดระวังในการสร้างวัฒนธรรมที่ผู้คนรู้สึกปลอดภัย ถูกมองเห็น ได้ยินและเคารพ
ผู้นำที่กล้าหาญต้องดูแลและเชื่อมโยงกับคนที่พวกเขาเป็นผู้นำ
การพูดเกี่ยวกับสิ่งที่เราต้องการและต้องการนั้นง่ายกว่าการพูดถึงความกลัว ความรู้สึก และความขาดแคลน (ความเชื่อที่ว่าไม่เพียงพอ) ที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายทั้งหมด โดยพื้นฐานแล้ว และเราไม่มีความกล้าหาญที่จะพูดเกี่ยวกับความกล้าหาญอย่างแท้จริง แต่ถึงเวลาแล้ว และถ้าคุณต้องการเรียกสิ่งเหล่านี้ว่า “Soft Skills” หลังจากที่คุณได้ลองนำไปใช้จริงแล้ว — ลงมือทำเลย ฉันท้าคุณ. จนกว่าจะถึงเวลานั้น หาบ้านสำหรับเกราะของคุณ แล้วเจอกันที่สนามประลอง
อารมณ์ที่เราประสบในช่วงเวลาของความไม่แน่นอน ความเสี่ยง และการเปิดเผยทางอารมณ์ ก้องถูกกำหนดเป็น: การอภิปราย, การสนทนา, หรือการประชุมที่กำหนดโดยความมุ่งมั่นที่จะพึ่งพาช่องโหว่, อยากรู้อยากเห็นและใจกว้าง, ติดอยู่ตรงกลางที่ยุ่งเหยิงของการระบุปัญหาและการแก้ปัญหา, หยุดพักและหวนกลับเมื่อจำเป็น, ที่จะกล้าหาญในการเป็นเจ้าของส่วนของเราและฟังด้วยความปรารถนาอย่างเดียวกันที่เราต้องการที่จะได้ยิน
พูดง่ายๆ ก็คือ ความอ่อนแอเกี่ยวกับการมีความกล้าที่จะแสดงออกมาเมื่อคุณไม่สามารถควบคุมผลลัพธ์ได้ ความสามารถในการดังก้องด้วยความเปราะบางเป็นทักษะพื้นฐานของการสร้างความกล้าหาญ หากไม่มีทักษะหลักนี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะนำชุดทักษะที่เหลืออีกสามชุดไปปฏิบัติ หนึ่งในคำพูดที่ฉันโปรดปรานจากหนังสือ:
“Our ability to be daring leaders will never be greater than our capacity for vulnerability.”
“ ความสามารถของเราในการเป็นผู้นำที่กล้าหาญจะไม่มีวันยิ่งใหญ่ไปกว่าความสามารถของเราในการเสี่ยงภัย”- เบรเน่ บราวน์
เหตุผลหลัก 5 ประการที่ว่าทำไมเราจึงควรใส่ใจเกี่ยวกับความเปราะบางในธุรกิจ:
- การเชื่อมต่อ
แม้ว่าเทคโนโลยีจะมีคุณค่าอย่างเหลือเชื่อ แต่ก็ทำให้เกิดการตัดการเชื่อมต่อโดยไม่ได้ตั้งใจ Dan Schawbel ในหนังสือของเขา Back to Human กล่าวว่า “เทคโนโลยีได้สร้างภาพลวงตาว่าคนงานในปัจจุบันมีความเชื่อมโยงอย่างมากต่อกันและกัน ซึ่งในความเป็นจริง คนส่วนใหญ่รู้สึกโดดเดี่ยวจากเพื่อนร่วมงาน” การมีความเปราะบางทำให้เราติดต่อกับผู้อื่นได้ จากนั้นจึงช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น เรารู้ว่าความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นในที่ทำงานมีประโยชน์มากมาย รวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ความภักดี และความรู้สึกโดยรวมของความเป็นอยู่ที่ดี
2. เชื่อมั่น
เมื่อเร็ว ๆ นี้ ฉันได้เขียน บทความ ที่สรุปว่าเหตุใดความไว้วางใจจึงมีความสำคัญและจะทำให้เกิดผลลัพธ์ได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีความน่าเชื่อถือสูงต้องเผชิญกับความเสี่ยงที่มากขึ้น 32 เท่า นวัตกรรมที่มากขึ้น 11 เท่า และประสิทธิภาพที่สูงขึ้น 6 เท่า (Edelman Trust Barometer) และในระดับมนุษย์ การปฏิบัติต่อกันด้วยความเคารพและสร้างความสัมพันธ์ที่ดีให้ความรู้สึกเหมือนเป็นสิ่งที่ควรทำ ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ในบทความ คุณไม่สามารถพัฒนาความสัมพันธ์ที่มีความน่าเชื่อถือสูงได้จริงโดยปราศจากช่องโหว่และผู้คนรู้สึกสบายใจเมื่ออยู่ใกล้ๆ ตัวคุณ ทั้งสองพอดีกันและไม่สามารถแยกออกจากกันได้
3. นวัตกรรม
เรารู้ว่านวัตกรรมเป็นสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจ แต่ยังต้องต่อสู้ดิ้นรนเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่ว่องไว คล่องตัว และสร้างสรรค์ ทำไม? เป็นที่ชัดเจนว่าการสร้างวัฒนธรรมแห่งนวัตกรรมไม่ใช่การออกกำลังกายง่ายๆ แต่สำหรับหลายๆ คน ดูเหมือนว่าจะมีความเชื่อว่าหากมีการนำกระบวนการที่คล่องตัวมาใช้เพียงพอ หรือสอนให้คนระดมความคิด หรือสอนคนให้ใช้สมองซีกขวา คิดว่าวัฒนธรรมจะเปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นอย่างน่าอัศจรรย์
ในหนังสือเล่มใหม่โดย Gary Hamel และ Michele Zanini ในหัวข้อ Humanocracy: การสร้างองค์กรที่น่าอัศจรรย์เหมือนกับผู้คนในนั้น ผู้เขียนเชื่อว่าระบบราชการเป็น ‘นวัตกรรมที่น่ากลัว’ และถึงแม้จะมีการแพร่หลายของ ‘ศูนย์กลางนวัตกรรม’ แต่ก็มีความคืบหน้าเพียงเล็กน้อย วิทยานิพนธ์และการยืนยันของพวกเขา ซึ่งฉันสนับสนุนอย่างสุดใจ คือเราต้องการสถานที่ทำงานที่มีมนุษยธรรมมากกว่านี้ และฉันไม่รู้วิธีใดที่จะดีไปกว่าการเป็นจริง การปรากฏตัวและเสียงดังก้องด้วยความเปราะบาง
4. การเป็นหุ้นส่วนคือการเป็นผู้นำ
หากคุณต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงในองค์กร คุณต้องมี ‘ผู้นำ’ มากกว่า ‘ผู้จัดการ’ และเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย ผู้นำต้องการพันธมิตรมากกว่าผู้ตาม
แน่นอนว่าแนวคิดของ ‘ผู้ตาม’ เป็นแนวคิดที่สะดวกและค่อนข้างแปลกตาว่ามีผู้นำแล้วก็มีผู้ตาม — แต่โลกได้ก้าวต่อไปและคุณควรเป็นเช่นนั้น — หากคุณยังไม่ได้ทำ สิ่งที่องค์กรสมัยใหม่ต้องการคือวัฒนธรรมของการเป็นหุ้นส่วน การทำงานร่วมกัน และใช่ แม้กระทั่งการบริการ ในขณะที่ฉันรับทราบว่าทีมส่วนใหญ่มีหัวหน้าที่เป็นทางการ ซึ่งมีหน้าที่ในการประสานงานและชี้นำกิจกรรมของสมาชิกในทีม ผู้นำที่มีประสิทธิภาพก็จะเข้าใจบทบาทที่พวกเขาเล่นด้วย และจะมีความยืดหยุ่นในการบรรลุผลตามบทบาทนั้น
ผู้มีอำนาจสามารถทำงานได้ดีเป็นเวทีเมื่องานมีลักษณะทางเทคนิค (เรารู้ว่าต้องทำอะไรและมีความรู้และทักษะในการทำ) แต่งานอื่นที่ไม่ใช่งานประเภทนี้ต้องใช้แนวทางที่แตกต่างออกไป (เช่นในงานดัดแปลง โดยที่วิธีแก้ปัญหาอาจไม่ชัดเจนหรือเป็นไปตามเส้นทางเชิงเส้นที่คาดการณ์ได้ — ลองคิดดูว่าการเปลี่ยนแปลงแทบทุกอย่าง!)
“ผู้นำที่ตระหนักในตนเองจะแบ่งปันความเป็นผู้นำ หุ้นส่วน แทนที่จะบอก ชี้แนะ มากกว่าที่จะบอกโดยตรง”
ผู้นำที่ตระหนักในตนเองจะแบ่งปันความเป็นผู้นำ หุ้นส่วน แทนที่จะบอก ชี้แนะ มากกว่าที่จะชี้แนะ ครั้งสุดท้ายที่คุณสนุกกับการ ‘ติดตาม’ คนที่เพิ่งบอกคุณว่าต้องทำอย่างไร? บางทีไม่เคย
เพื่อที่จะเป็นหุ้นส่วนอย่างมีประสิทธิภาพและไม่ใช่แค่พึ่งพาอำนาจอย่างเป็นทางการที่มอบให้กับบทบาทของคุณ คุณต้องสามารถเชื่อมต่อ สร้างความไว้วางใจ และมีความสัมพันธ์ที่มีความหมายกับผู้คน กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราต้องการช่องโหว่และความถูกต้องเพื่อที่จะเป็นพันธมิตรได้สำเร็จ
5. การสร้างการเรียนรู้ การเติบโต และความยืดหยุ่น
ฉันจำได้ว่าในช่วงปี 1990 มีหลักสูตรของมหาวิทยาลัยหลายประเภทที่สร้างขึ้นเพื่อสอนผู้คนถึงวิธีการ ‘สร้างใหม่’ ให้กับคนอื่น ๆ เพราะในอนาคต (เช่น ยุค 2000) ลักษณะงานจะเปลี่ยนไปมากจนเรามีหลายสิ่งหลายอย่าง เวลาว่างในมือของเรา มีเวลาว่างมาก เราจะใช้มันให้เกิดประโยชน์อย่างไร? เราจำเป็นต้องเรียนรู้วิธี ‘สร้างใหม่’ และต่ออายุตัวเอง แต่ด้วยเหตุผลที่แตกต่างกันมาก ชีวิตดูเหมือนจะยุ่งและยุ่งมากขึ้นในโลกดิจิทัลที่เชื่อมต่อตลอดเวลา
งานหลักประการหนึ่งของเราในฐานะผู้นำคือการเติบโตและพัฒนาบุคลากรที่มีความมั่นใจ มีความสามารถ และมีความยืดหยุ่น เราทำได้ก็ต่อเมื่อเราโฟกัสที่สิ่งเหล่านี้ จากประสบการณ์ของผม ผลลัพธ์เหล่านี้อยู่ภายใต้ความสำเร็จของงาน เรายุ่งอยู่กับการทำเครื่องหมายรายการงานที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ของเรา ซึ่งมักจะต้องแลกมาด้วยการเติบโตและพัฒนาคนที่ทำงานอยู่ หากเราสามารถอ่อนแอและส่งเสริมให้คนรอบข้างเราอ่อนแอ เราก็มีแนวโน้มที่จะเร่งรัดการพัฒนาพนักงานอย่างรวดเร็ว สิ่งที่ตรงกันข้ามคือวัฒนธรรมของการซ่อนข้อผิดพลาด พยายามทำตัวให้เหมือนว่าเราอยู่เหนือสิ่งอื่นใด และการจัดการบุคคลภายนอกที่เราคิดว่าจะทำให้คนอื่นคิดว่าเราคู่ควรที่จะอยู่ในบทบาทที่เรายึดครอง ช่องโหว่เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้และพนักงานที่น่าตื่นตาตื่นใจ ที่จะช่วยให้บริษัทของคุณมีผลงานโดดเด่น
การสร้างองค์กรที่มีความเห็นอกเห็นใจมากขึ้นไม่ใช่เรื่องง่าย ไม่มีไม้กายสิทธิ์หรือวิธีใดวิธีหนึ่ง
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ชัดเจนคือจะต้องใช้ความพยายามที่มุ่งเน้นในการพัฒนาผู้นำที่ตนเองอ่อนแอและจริงใจมากกว่า ซึ่งสามารถถามคำถามยากๆ ท้าทายสภาพที่เป็นอยู่ ให้และรับข้อเสนอแนะที่มีความหมาย และสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมาย
ด้วยการลดเกราะป้องกันส่วนบุคคลที่เราถือและก้าวไปสู่ความเป็นผู้นำที่กล้าหาญและเห็นอกเห็นใจ เราจะก้าวไปข้างหน้าในเชิงบวกในการสร้างองค์กรที่ฉลาด อยากรู้อยากเห็น และความคิดสร้างสรรค์เหมือนกับบุคลากรของพวกเขา
อย่าดึงความคิดเห็นที่ทำร้ายจิตใจและดึงพวกเขาเข้ามาใกล้คุณโดยการอ่านซ้ำและครุ่นคิดถึงพวกเขา อย่าเล่นกับพวกเขาด้วยการซ้อมคัมแบ็คสุดแสบของคุณ และไม่ว่าคุณจะทำอะไรก็ตาม อย่าดึงความเกลียดชังเข้ามาใกล้หัวใจของคุณ
ปล่อยให้สิ่งที่ไม่ก่อผลและเป็นอันตรายหล่นลงที่เท้าของตัวตนที่ไม่มีอาวุธของคุณ และไม่ว่าความสงสัยในตัวเองของคุณต้องการรวบรวมคำวิจารณ์และคลุกคลีกับแง่ลบสักแค่ไหน ก็สามารถยืนยันความกลัวที่เลวร้ายที่สุดของมันได้ หรือว่าพวกเกรมลินละอายใจจดใจจ่อที่จะใช้ความเจ็บปวดเพื่อเสริมเกราะของคุณ หายใจเข้าลึกๆ แล้วค้นหา พลังที่จะทิ้งสิ่งที่ใจร้ายไว้กับพื้น คุณไม่จำเป็นต้องกระทืบหรือเตะมันทิ้งด้วยซ้ำ ความโหดร้ายมีราคาถูก ง่าย และขี้ไก่ มันไม่สมควรได้รับของคุณ พลังงานหรือการมีส่วนร่วม เพียงแค่ก้าวข้ามความคิดเห็นและกล้าหาญ โดยระลึกไว้เสมอว่าเกราะนั้นหนักเกินกว่าจะจ่ายเพื่อรับมือกับการตอบรับที่นั่งราคาถูก
อีกครั้ง หากเราป้องกันตนเองจากคำติชมทั้งหมด เราจะหยุดเติบโต ถ้าเรามีส่วนร่วมกับข้อเสนอแนะทั้งหมดโดยไม่คำนึงถึงคุณภาพและความตั้งใจ มันเจ็บปวดมากเกินไป และในที่สุดเราจะเสริมเกราะโดยแสร้งทำเป็นว่าไม่เจ็บ หรือที่แย่กว่านั้น เราจะตัดการเชื่อมต่อจากความเปราะบางและอารมณ์อย่างเต็มที่จนเรา หยุดรู้สึกเจ็บ เมื่อเราไปถึงที่ที่เกราะหนาจนไม่รู้สึกอะไรแล้ว เราก็พบกับความตายที่แท้จริง เราได้จ่ายเงินเพื่อการปกป้องตนเองโดยการปิดผนึกหัวใจของเราจากทุกคนและจากทุกสิ่ง — ไม่ใช่แค่ความเจ็บปวด แต่ด้วยความรัก
Rumble Tool: The Square Squad
เมื่อเรากำหนดตัวเองด้วยสิ่งที่ทุกคนคิด มันยากที่จะกล้า เมื่อเราเลิกสนใจว่าใครจะคิดอย่างไร เราก็มีเกราะหนาเกินไปสำหรับการเชื่อมต่อที่แท้จริง แล้วเราจะทราบได้อย่างไรว่าความคิดเห็นของเรามีความสำคัญอย่างไร
ความเชื่อผิดๆ สี่ประการ
ใน Daring Greatly ฉันเขียนเกี่ยวกับตำนานสี่เรื่องเกี่ยวกับช่องโหว่
#1: ความอ่อนแอคือจุดอ่อน ตำนานความอ่อนแอพังทลายลงภายใต้น้ำหนักของข้อมูลและประสบการณ์ความกล้าหาญของผู้คน
#2: ฉันไม่มีช่องโหว่ ชีวิตประจำวันของเราถูกกำหนดโดยประสบการณ์ของความไม่แน่นอน ความเสี่ยง และการสัมผัสทางอารมณ์ ไม่มีการเลือกไม่ใช้ แต่มีสองตัวเลือก: คุณสามารถทำช่องโหว่หรือทำคุณได้ การเลือกเป็นเจ้าของจุดอ่อนของเราและลงมือทำอย่างมีสติหมายถึงการเรียนรู้ที่จะสะท้อนอารมณ์นี้และทำความเข้าใจว่าอารมณ์นั้นขับเคลื่อนความคิดและพฤติกรรมของเราอย่างไร เพื่อให้เราสอดคล้องกับค่านิยมของเราและดำเนินชีวิตด้วยความซื่อสัตย์สุจริต การแสร้งทำเป็นว่าเราไม่ได้ทำความอ่อนแอหมายถึงการปล่อยให้ความกลัวขับเคลื่อนความคิดและพฤติกรรมของเราโดยปราศจากข้อมูลหรือการรับรู้ของเรา ซึ่งมักจะนำไปสู่การแสดงออกมาหรือปิดตัวลง
#3: “ฉันสามารถไปคนเดียวได้” แนวป้องกันอย่างหนึ่งที่ฉันพบคือ “ฉันไม่จำเป็นต้องอ่อนแอเพราะฉันไม่ต้องการใครเลย” ฉันอยู่กับคุณ บางวันก็อยากให้เป็นจริง อย่างไรก็ตาม ปัญหาก็คือว่าไม่จำเป็นต้องมีใครมาต่อต้านทุกสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับชีววิทยาทางประสาทของมนุษย์ เรากำลังเดินสายสำหรับการเชื่อมต่อ จากเซลล์ประสาทในกระจกของเราไปจนถึงภาษา เราเป็นสายพันธุ์ทางสังคม หากไม่มีการเชื่อมต่อที่แท้จริง เราก็ทุกข์ และโดยความจริงแล้ว ฉันหมายถึงการเชื่อมต่อแบบไม่ต้องเร่งรีบในการยอมรับและเปลี่ยนตัวตนของเราให้เข้ากับใคร เราไม่ได้เกิดมาเพื่อเดินคนเดียวจริงๆ
#4: คุณสามารถสร้างความไม่แน่นอนและความรู้สึกไม่สบายจากจุดอ่อนได้ คุณมีวัฒนธรรมที่คิดว่าความอ่อนแอเป็นจุดอ่อน ก็ไม่น่าแปลกใจที่การตัดสินใจอย่างมีจริยธรรมเป็นปัญหา ไม่ว่าเราจะจัดการกับช่องโหว่ของระบบอย่างไร เมื่อเราพยายามดึงความไม่แน่นอน ความเสี่ยง และอารมณ์ออกจากประสบการณ์เชิงสัมพันธ์ เราจะทำลายความกล้าหาญตามคำจำกัดความ อีกครั้ง เรารู้ว่าความกล้าหาญคือชุดทักษะสี่ชุดที่มีจุดอ่อนอยู่ตรงกลาง ข่าวร้ายก็คือว่าไม่มีแอปสำหรับแอปนี้ และไม่ว่าคุณจะทำอะไรและทำงานที่ไหน คุณก็ถูกเรียกให้กล้าเสี่ยงต่อช่องโหว่ แม้ว่างานของคุณจะสร้างช่องโหว่จากระบบก็ตาม
ข่าวดีก็คือว่าถ้าเราสามารถพัฒนาทักษะการสร้างความกล้าหาญทั้งสี่ได้สำเร็จ โดยเริ่มจากการตะลุมบอนกับความเปราะบาง เราจะมีความสามารถสำหรับบางสิ่งที่เป็นมนุษย์อย่างลึกซึ้ง ประเมินค่าไม่ได้ต่อการเป็นผู้นำ และเครื่องจักรไม่สามารถบรรลุได้
#5: ความเชื่อใจมาก่อนความอ่อนแอ ฉันจะรู้ได้อย่างไรว่าฉันสามารถเชื่อใจใครซักคนได้มากพอที่จะเสี่ยงภัย? ฉันสามารถสร้างความไว้วางใจโดยไม่ต้องเสี่ยงกับช่องโหว่ได้หรือไม่?
เราจำเป็นต้องไว้วางใจให้อ่อนแอ และเราจำเป็นต้องอ่อนแอเพื่อสร้างความไว้วางใจ
ข้อความสองคำที่ดูเหมือนขัดแย้งกัน:
1. ฉันไม่ใช่ผู้สนับสนุนการแบ่งปันมากเกินไป การเปิดเผยตามอำเภอใจในฐานะเครื่องมือในการเป็นผู้นำ หรือช่องโหว่เพราะเห็นแก่ช่องโหว่
2. ไม่มีความเป็นผู้นำที่กล้าหาญหากไม่มีช่องโหว่
ทั้งสองข้อนี้เป็นข้อความจริง
ฉันรู้ว่ามีปัญหาเมื่อมีคนถามฉันว่า “ผู้นำควรแบ่งปันกับเพื่อนร่วมงานหรือพนักงานมากแค่ไหน” ผู้นำที่กล้าหาญที่สุดบางคนที่ฉันรู้จักมีทักษะการเปล่งเสียงที่เปราะบางอย่างไม่น่าเชื่อและยังเปิดเผยน้อยมาก ฉันยังเคยทำงานร่วมกับผู้นำที่แบ่งปันมากกว่าที่ควรและแสดงทักษะการดังก้องเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลย
ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบากและความไม่แน่นอน ผู้นำที่กล้าหาญอาจนั่งกับทีมของพวกเขาและพูดว่า
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้กำลังเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและรุนแรง และฉันรู้ว่ามีความกังวลมากมาย ฉันก็รู้สึกเช่นกัน และมันยากที่จะแก้ไข ไม่ใช่เรื่องยากที่จะไม่นำกลับบ้าน ไม่ต้องกังวล และง่ายต่อการมองหาใครสักคนที่จะตำหนิ ฉันจะแบ่งปันทุกอย่างที่ทำได้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกับคุณโดยเร็วที่สุด
วามปลอดภัยทางจิตใจทำให้สามารถให้ข้อเสนอแนะที่ยากและพูดคุยกันได้ยากโดยไม่จำเป็นต้องเขย่งกับความจริง ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยทางจิตใจ ผู้คนเชื่อว่าหากพวกเขาทำผิดพลาด คนอื่นจะไม่ลงโทษหรือคิดถึงพวกเขาน้อยลง พวกเขายังเชื่อว่าคนอื่น ๆ จะไม่โกรธเคืองหรือขายหน้าเมื่อขอความช่วยเหลือหรือข้อมูล ความเชื่อนี้เกิดขึ้นเมื่อคนทั้งคู่ไว้วางใจและเคารพซึ่งกันและกัน และทำให้เกิดความมั่นใจว่ากลุ่มจะไม่ทำให้อับอาย ปฏิเสธ หรือลงโทษใครก็ตามที่พูดเรื่องนี้ ดังนั้นความปลอดภัยทางจิตใจจึงเป็นความเชื่อที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าผู้อื่นจะตอบสนองอย่างไรเมื่อคุณถามคำถาม ขอความคิดเห็น ยอมรับความผิดพลาด หรือเสนอแนวคิดที่แปลกประหลาด คนส่วนใหญ่รู้สึกว่าจำเป็นต้อง “จัดการ” ความเสี่ยงระหว่างบุคคลเพื่อรักษาภาพลักษณ์ที่ดีโดยเฉพาะในที่ทำงาน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งต่อหน้าผู้ที่ประเมินพวกเขาอย่างเป็นทางการ ความต้องการนี้เป็นทั้งเครื่องมือ (การส่งเสริมการขายและรางวัลอาจขึ้นอยู่กับความประทับใจของผู้บังคับบัญชาและผู้อื่น) และอารมณ์และสังคม (เราเพียงแค่ต้องการการอนุมัติมากกว่าการไม่อนุมัติ)
ความปลอดภัยทางจิตใจไม่ได้หมายความถึงสถานการณ์ที่อบอุ่นซึ่งผู้คนจำเป็นต้องเป็นเพื่อนสนิทกัน และไม่แนะนำว่าไม่มีแรงกดดันหรือปัญหา
เราควรมีความชัดเจนเกี่ยวกับความตั้งใจของเรา เข้าใจขีดจำกัดของช่องโหว่ในบริบทของบทบาทและความสัมพันธ์ และกำหนดขอบเขต
ความตั้งใจในการลักลอบเป็นความต้องการการป้องกันตนเองที่แฝงตัวอยู่ใต้พื้นผิวและมักจะขับเคลื่อนพฤติกรรมที่อยู่นอกค่านิยมของเรา ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดคือความคาดหวังแบบลอบเร้น — ความปรารถนาหรือความคาดหวังที่อยู่นอกเหนือความตระหนักของเรา และโดยทั่วไปแล้วจะรวมเอาความกลัวและการคิดด้วยเวทมนตร์ที่อันตราย ความคาดหวังที่ซ่อนเร้นมักจะนำไปสู่ความผิดหวัง ความขุ่นเคือง และความกลัวที่มากขึ้น
ความเปราะบางนั้นเป็นแหล่งกำเนิดของอารมณ์และประสบการณ์ที่เรากระหาย ความอ่อนแอเป็นบ่อเกิดของความรัก ความเป็นเจ้าของ และความสุข
เรารู้ว่าความเปราะบางเป็นรากฐานที่สำคัญของการสร้างความกล้าหาญ แต่เรามักล้มเหลวที่จะตระหนักว่าหากไม่มีจุดอ่อน ย่อมไม่มีความคิดสร้างสรรค์หรือนวัตกรรม ทำไม? เพราะไม่มีอะไรแน่นอนไปกว่ากระบวนการสร้างสรรค์ และไม่มีนวัตกรรมใดที่ไม่ล้มเหลวอย่างแน่นอน แสดงให้ฉันเห็นวัฒนธรรมที่มีกรอบความเปราะบางเป็นจุดอ่อน และฉันจะแสดงให้คุณเห็นถึงวัฒนธรรมที่พยายามดิ้นรนเพื่อให้ได้แนวคิดใหม่และมุมมองใหม่ๆ
มันคือ ยากมากที่จะมีความคิด มันยากมากที่จะเอาตัวเองออกไปที่นั่น ยากมากที่จะอ่อนแอ แต่คนที่ทำอย่างนั้นคือพวกช่างฝัน นักคิด และผู้สร้าง พวกเขาเป็นคนมหัศจรรย์ของโลก
ความสามารถในการปรับตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลง การสนทนาที่จริงจัง ผลตอบรับ การแก้ปัญหา การตัดสินใจอย่างมีจริยธรรม การยอมรับ ความสามารถในการปรับตัว และทักษะอื่นๆ ทั้งหมดที่สนับสนุนความเป็นผู้นำที่กล้าหาญนั้นเกิดจากความอ่อนแอ การยึดครองความเปราะบางและชีวิตทางอารมณ์ของเราโดยกลัวว่าค่าใช้จ่ายจะสูงเกินไป คือการเดินออกจากสิ่งที่ทำให้มีจุดมุ่งหมายและความหมายในการใช้ชีวิต ตามที่นักประสาทวิทยา Antonio Damasio เตือนเราว่า “เราไม่จำเป็นต้องคิดแบบเครื่องจักร เรากำลังรู้สึกถึงเครื่องจักรที่คิด”
ไทม์ไลน์ที่ไม่สามารถบรรลุได้เหล่านี้ด้วยเหตุผลสองประการ:
(1) ฉันรู้สึกกลัว ขาดแคลน และวิตกกังวล
(2) นอกเหนือจากงานประจำวันที่เราทำร่วมกันแล้ว ฉันมักมีวิสัยทัศน์เกี่ยวกับภาระผูกพันในมหาวิทยาลัยในระยะยาว การเผยแพร่สัญญา และการสนทนาเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันที่เป็นไปได้ในหัวของฉัน บางครั้ง ฉันเร่งรัดไทม์ไลน์เพราะฉันพยายามซิงค์เวลาของโปรเจ็กต์และกำหนดเวลาที่ทีมของฉันไม่รู้ด้วยซ้ำเพราะฉันไม่สามารถแชร์ได้
เราทุกคนเป็นเจ้าของส่วนของเราและพูดคุยเกี่ยวกับวิธีที่เราจะนำการเรียนรู้เหล่านั้นไปใช้ในอนาคต การตรวจสอบ “ส่วนของเรา” ก็มีความสำคัญต่อกระบวนการดังก้องของเราเช่นกัน
ความเต็มใจที่จะถามคำถามที่ไม่สบายใจเปิดประตูสู่การสนทนาที่ยอดเยี่ยม
การเชื่อมต่อและการรวมเข้ากับความยุ่งและความเหนื่อยล้า
นอกจากนี้ยังเป็นช่วงเวลาสำคัญในการพัฒนาความเป็นผู้นำของฉันด้วย วันนั้นฉันตระหนักได้ว่าในฐานะผู้นำ หากฉันรู้สึกสบายใจที่จะใช้ภาษาที่ถูกต้องและพูดว่า “คุณเหงาไหม” ฉันอาจจะสร้างสายสัมพันธ์ที่ให้ความหวังกับใครสักคนได้ เป็นไปได้ว่าโดยใช้ภาษาที่ถูกต้อง ฉันจะสร้างความเชื่อมโยงโดยที่พวกเขาอาจจะมาคุยกับฉัน แล้วเราสามารถทำอะไรกับมันได้ โดยส่วนใหญ่แล้ว หากฉันไม่สบายใจกับความรู้สึกไม่สบายที่อาจเกิดขึ้นจากช่วงเวลาดังกล่าว และฉันพบใครบางคนที่มีปัญหา ฉันจะส่งพวกเขา — และถูกต้อง — เพื่อช่วยเหลือผู้เชี่ยวชาญ นักบำบัดที่ผ่านการฝึกอบรมมาแล้ว
ผู้นำต้องใช้เวลาพอสมควรกับความกลัวและความรู้สึก หรือไม่ก็สละเวลาอันไร้เหตุผล
ในที่สุดความเป็นผู้นำที่กล้าหาญคือการให้บริการผู้อื่น ไม่ใช่ตัวเราเอง นั่นเป็นเหตุผลที่เราเลือกความกล้าหาญ
Leaders must either invest a reasonable amount of time attending to fears and feelings, or Squander an Unreasonable amout of time trying to manage ineffective and unproductive behavior.
The Armory
“การมีส่วนร่วมหรือใช้ชีวิตจากสถานที่ที่มีค่าควร มันหมายถึงความกล้าหาญ ความเห็นอกเห็นใจ และความเชื่อมโยงที่จะตื่นขึ้นในตอนเช้าและคิดว่าไม่ว่าอะไร […] ฉันก็พอแล้ว”
“เมื่อเรากักขังหัวใจ เราจะฆ่าความกล้าหาญ” ต้องใช้ความกล้าในการสร้างดนตรีให้น่าฟัง
“ในทีมและองค์กรที่หัวใจและอารมณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความอ่อนแอ ถูกมองว่าเป็นภาระ วัฒนธรรมหรือในบางกรณีผู้นำแต่ละคนต่อรองกับอัตตาที่เคร่งขรึมของเราเพื่อกักขังหัวใจและปิดบังความรู้สึก พวกเขาให้รางวัลแก่เกราะเช่นลัทธิพอใจสมบูรณ์แบบ ลัทธิสโตอิกทางอารมณ์ การแบ่งส่วนผิดๆ ของชีวิตและงานของเรา ทำให้สิ่งต่าง ๆ ง่ายและสบายแทนที่จะโอบรับเขาจำเป็นต้องมีการสนทนาที่ยากลำบากและน่าอึดอัดใจ และพวกเขาให้ความสำคัญกับการรู้ทั้งหมดมากกว่าการเรียนรู้และอยากรู้อยากเห็นอยู่เสมอ”
เราอยู่ที่นี่เพื่อเป็นตัวของตัวเองมากขึ้นเรื่อยๆ
อัตตาของเราจะทำเกือบทุกอย่างเพื่อหลีกเลี่ยงหรือลดความรู้สึกไม่สบายที่เกี่ยวข้องกับความรู้สึกอ่อนแอหรืออยากรู้อยากเห็นเพราะมันเสี่ยงเกินไป คนจะคิดอย่างไร? จะเกิดอะไรขึ้นหากฉันเรียนรู้สิ่งที่ไม่พึงประสงค์หรือไม่สบายใจเกี่ยวกับตัวฉันเอง
เราไม่ได้อยู่ที่นี่เพื่อให้เข้ากับคนอื่น มีความสมดุล หรือเป็นแบบอย่างสำหรับผู้อื่น เราอยู่ที่นี่เพื่อเป็นคนนอกรีต แตกต่าง บางทีก็แปลก บางทีเพียงเพื่อเพิ่มชิ้นส่วนเล็กๆ ของเรา ตัวอ้วนๆ อ้วนๆ ของเรา ลงในภาพโมเสคอันยิ่งใหญ่ของการเป็น ตามที่พระเจ้าตั้งใจไว้ เราอยู่ที่นี่เพื่อเป็นตัวของตัวเองมากขึ้นเรื่อยๆ
การปกป้องอัตตาและการเข้ากันได้คือ เหตุใดเราจึงเอื้อมมือไปหาเกราะในสถานการณ์ที่เราคิดว่าการถูกชอบหรือเคารพจึงมีความเสี่ยงเพราะเราอาจคิดผิดหรือไม่มีคำตอบทั้งหมด หรืออาจดูไม่ฉลาดพอ
หากความอับอายและการตำหนิเป็นรูปแบบการจัดการ หรือถ้าเป็นบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่แพร่หลาย เราไม่สามารถขอให้ผู้คนอ่อนแอหรือกล้าหาญได้
มีงานบางอย่างที่มนุษย์สามารถทำได้ดีกว่าเครื่องจักรเสมอ หากเราเต็มใจที่จะถอดชุดเกราะของเราและใช้ประโยชน์จากทรัพย์สินที่ยิ่งใหญ่ที่สุดและมีเอกลักษณ์ที่สุด นั่นคือหัวใจของมนุษย์ พวกเราที่เต็มใจจะตะคอกด้วยความเปราะบาง ดำเนินชีวิตตามค่านิยม สร้างความไว้วางใจ และเรียนรู้ที่จะตั้งค่าใหม่จะไม่ถูกคุกคามจากการเพิ่มขึ้นของเครื่องจักร เพราะเราจะเป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มขึ้นของผู้นำที่กล้าหาญ
การเยาะเย้ยถากถางและถากถางมักก่อให้เกิดความโกรธ ความกลัว ความรู้สึกไม่เพียงพอ และถึงกับสิ้นหวัง
จาก Armored Leadership vs Daring Leadership — There is no courage without vulnerability by Eileen Rogers
ความเป็นผู้นำหุ้มเกราะ
เพื่อทำความเข้าใจความแตกต่าง ให้เริ่มด้วยความเป็นผู้นำที่หุ้มเกราะ ฟังดูเป็นอย่างไร: ผู้นำที่สวมชุดเกราะแห่งอารมณ์ทุกวัน พร้อมที่จะต่อสู้ในที่ทำงาน เมื่อรู้ว่าควรมองหาอะไร ก็สังเกตได้ง่าย:
- ผู้นำติดอาวุธขับเคลื่อนลัทธิอุดมคตินิยมและส่งเสริมความกลัวความล้มเหลว
- พวกเขาทำงานจากความคิดที่ขาดแคลนและ
- ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงเปลืองโอกาสเพื่อความสุขและการยอมรับ ซึ่งเป็นรากฐานสำหรับการทำงานร่วมกันและการทำงานเป็นทีม
- พวกเขาจดจ่ออยู่กับการรู้คำตอบทั้งหมด (ไม่ว่าจะทำหรือไม่ก็ตาม) และยืนกรานที่จะพูดถูก
- ผู้นำติดอาวุธมักจะใช้รูปแบบ “อำนาจเหนือ” (อำนาจมาในอย่างน้อยสามรสชาติ: “อำนาจเหนือ” บุคคลอื่น “พลังเพื่อ” บรรลุหรือให้อำนาจผู้อื่น และพลังที่พบในตัวเอง)
- พวกเขาปกป้องตนเองด้วยความเห็นถากถางดูถูกและวิพากษ์วิจารณ์
- ความสมบูรณ์แบบไม่ใช่วิธีหลีกเลี่ยงความอับอาย ความสมบูรณ์แบบเป็นหน้าที่ของความละอาย
- พวกเขาให้รางวัลความอ่อนล้าเป็นสัญลักษณ์สถานะ
- ในที่สุด พวกเขาส่งเสริมวัฒนธรรมของ “ความเหมาะสม” ซึ่งน่าเศร้าที่ไม่ยอมให้มีการเลือกปฏิบัติ
ความเป็นผู้นำติดอาวุธเป็นเรื่องปกติในองค์กรและรัฐบาล มันสามารถมีประสิทธิภาพ แต่ราคาเท่าไหร่? ธุรกิจเหล่านี้มักเป็นธุรกิจเดียวกันกับที่ต้องดิ้นรนกับประเด็นเรื่องการสรรหาและรักษาพนักงาน นวัตกรรม ผลิตภาพ การสร้างทีม และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยืดหยุ่น
ความเป็นผู้นำที่กล้าหาญ
ความเป็นผู้นำที่กล้าหาญนั้นแตกต่างกันมาก แทนที่จะสวมชุดเกราะ ผู้นำที่กล้าหาญเลือกที่จะมีชีวิตอยู่ รักและเป็นผู้นำด้วยสุดใจ หมายความว่าอย่างไร? การสร้างแบบจำลองและการส่งเสริมความพยายามที่ดีต่อสุขภาพ การเอาใจใส่ และความเห็นอกเห็นใจตนเอง ฝึกฝนความกตัญญูกตเวทีและเฉลิมฉลองเหตุการณ์สำคัญและชัยชนะ
- ผู้นำที่กล้าหาญยอมให้ตัวเองรู้สึก พวกเขาจำลองความชัดเจน ความเมตตา และความหวัง
- พวกเขาส่งเสริมการดิ้นรนเพื่อสุขภาพ ความเห็นอกเห็นใจ และความเห็นอกเห็นใจในตนเอง
- ผู้นำที่กล้าหาญคือผู้เรียน แทนที่จะแสดงความต้องการที่ถูกต้อง พวกเขาได้รับทักษะเพื่อทำให้ถูกต้อง
- พวกเขาใช้ “พลังกับ” “พลังสู่” และพลังภายใน
- พวกเขามีทักษะในการยอมรับ การตั้งชื่อ และการทำให้ความกลัวและความไม่แน่นอนโดยรวมเป็นปกติ
- พวกเขากำหนดขอบเขตที่เหมาะสมโดยการสร้างแบบจำลองและสนับสนุนการพักผ่อน การเล่น และการฟื้นฟู
- ผู้นำที่กล้าหาญปลูกฝังจุดประสงค์ร่วมกันและวัฒนธรรมแห่งความเป็นเจ้าของ การไม่แบ่งแยก และมุมมองที่หลากหลาย
- การกำหนดขอบเขตและค้นหาความสะดวกสบายที่แท้จริง
- การรักษาอาการชาคือการพัฒนาเครื่องมือและวิธีปฏิบัติที่ช่วยให้คุณรู้สึกไม่สบายตัวและฟื้นฟูจิตวิญญาณของคุณ
Louden พูดถึง: “มันไม่ใช่สิ่งที่คุณทำ นั่นเป็นเหตุผลที่คุณทำมันที่ทำให้เกิดความแตกต่าง.”
Rob Bell อธิบายว่า “ความสิ้นหวังคือความเชื่อที่ว่าพรุ่งนี้จะเป็นเหมือนวันนี้” นั่นเป็นเส้นที่ทำลายล้าง
TASC: รายการตรวจสอบความรับผิดชอบและความสำเร็จ (The Accountability and Success Checklist)
- T — Who owns the task? ใครเป็นเจ้าของงานนี้?
- A — Do they have the authority to be held accountable? พวกเขามีอำนาจหน้าที่รับผิดชอบหรือไม่?
- S — Do we agree that they are set up for success (time, resources, clarity)? เราเห็นด้วยหรือไม่ว่าพวกเขาได้รับการจัดเตรียมเพื่อความสำเร็จ (เวลา ทรัพยากร ความชัดเจน)
- C — Do we have a checklist of what needs to happen to accomplish the task? เรามีรายการตรวจสอบสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้งานสำเร็จหรือไม่?
“What does ‘Done’ Look Like?”
การยอมรับ การตั้งชื่อ และการทำให้ความกลัวและความไม่แน่นอนของส่วนรวมเป็นปกติ
ท่ามกลางความไม่แน่นอนและความกลัว ผู้นำมีความรับผิดชอบตามหลักจริยธรรมในการทำให้คนของตนรู้สึกไม่สบายใจ — ยอมรับความโกลาหลแต่ไม่ส่งผลกระทบ แบ่งปันข้อมูลและไม่ขยายหรือปลอมแปลง ผู้นำที่กล้าหาญรับทราบ ตั้งชื่อ และทำให้ความขัดแย้งและความแตกต่างเป็นปกติโดยไม่ทำให้เกิดความแตกแยกหรือได้รับประโยชน์จากความแตกแยก
ผู้นำต้องใช้เวลาพอสมควรกับความกลัวและความรู้สึก หรือใช้เวลาอย่างไม่สมควรเพื่อพยายามจัดการพฤติกรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพและไม่ก่อผล
Empathy is connecting to the emotions that underpin an experience. ความเห็นอกเห็นใจเชื่อมโยงกับอารมณ์ที่เป็นรากฐานของประสบการณ์
ทักษะการเอาใจใส่
#1: การมองโลกอย่างที่คนอื่นเห็น หรือการมองโลกในแง่ดี
#2: การไม่ตัดสิน
#3: การเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น
#4: เพื่อสื่อสารความเข้าใจของคุณในความรู้สึกของคนนั้น
#5: มีสติ
ความละอายคือความกลัวที่จะขาดการเชื่อมต่อ ตามที่เราพูดถึงในตำนานเรื่องความเปราะบาง เรากำลังเดินสายทางร่างกาย ทางอารมณ์ ทางปัญญา และทางวิญญาณสำหรับการเชื่อมต่อ ความรัก และความเป็นเจ้าของ การเชื่อมต่อ ควบคู่ไปกับความรักและความเป็นเจ้าของ คือเหตุผลที่เราอยู่ที่นี่ และเป็นสิ่งที่ให้จุดมุ่งหมายและความหมายแก่ชีวิตของเรา ความอัปยศคือความกลัวที่จะขาดการเชื่อมต่อ — เป็นความกลัวว่าบางสิ่งที่เราทำหรือล้มเหลวที่จะทำ อุดมคติที่เราไม่ได้ทำตาม หรือ
เป้าหมายที่เราทำไม่สำเร็จทำให้เราไม่คู่ควรกับการเชื่อมต่อ นี่คือคำจำกัดความของความอัปยศที่เกิดจากการวิจัยของฉัน:
ความอัปยศเป็นความรู้สึกหรือประสบการณ์ที่เจ็บปวดอย่างรุนแรงจากการเชื่อว่าเรามีข้อบกพร่อง ดังนั้นจึงไม่คู่ควรกับความรัก ความเป็นเจ้าของ และการเชื่อมต่อ
ความอัปยศขับเคลื่นสองเรื่อง:
คุณไม่เคยดีพอ.
คุณคิดว่าคุณเป็นใคร?
ความผิด = ฉันทำอะไรไม่ดี
ความอัปยศ = ฉันไม่ดี
ความสามารถในการรับมือกับความอัปยศคือความสามารถในการฝึกฝนความถูกต้องเมื่อเราประสบกับความอัปยศ ก้าวผ่านประสบการณ์โดยไม่ต้องเสียสละค่านิยมของเรา และแสดงความกล้าหาญ ความเห็นอกเห็นใจ และความเชื่อมโยงมากกว่าที่เราเคยทำ ในที่สุด ความยืดหยุ่นของความละอายคือการย้ายจากความละอายไปสู่การเอาใจใส่- ยาแก้พิษที่แท้จริงสำหรับความอัปยศ
ความเห็นอกเห็นใจเป็นหนึ่งในรากฐานของวัฒนธรรมที่สร้างขึ้นจากการเชื่อมต่อและความไว้วางใจ
Who we are is how we lead.
Curiosity and Grounded Confidence ความอยากรู้และความมั่นใจที่มีเหตุผล
ความมั่นใจที่โค้งมนเป็นกระบวนการที่ยุ่งเหยิงของการเรียนรู้และการไม่เรียนรู้ การฝึกฝนและความล้มเหลว และการเอาชีวิตรอดจากความผิดพลาดเล็กน้อย ความเชื่อมั่นในแบรนด์นี้ไม่ใช่ความเย่อหยิ่งหรือท่าทางหรือสร้างขึ้นจากเรื่องไร้สาระ มันเป็นเรื่องจริง มั่นคง และสร้างขึ้นจากการตระหนักรู้ในตนเองและการฝึกฝน เมื่อเราได้เห็นว่าความกล้าหาญสามารถเปลี่ยนวิธีที่เราเป็นผู้นำได้อย่างไร เราสามารถแลกเปลี่ยนเกราะที่หนักและหายใจไม่ออกที่ทำให้เราตัวเล็กเพื่อความมั่นใจที่ยกเราขึ้นและสนับสนุนความพยายามของเราที่จะกล้าหาญ
“ในฐานะผู้นำ ฉันจะไม่ตรวจสอบชีวิตส่วนตัวที่หน้าประตูอีกต่อไป อันที่จริง การแบ่งปันเรื่องราวและการนำผ่านเลนส์ของมุมมองและประสบการณ์ที่หลากหลาย ทำให้ฉันเข้าถึงนักเรียน เจ้าหน้าที่ และชุมชนได้ง่ายขึ้น”
หัวใจของความกล้าหาญคือความจริงของมนุษย์อย่างลึกซึ้งที่ไม่ค่อยมีใครรู้จัก: ความกล้าหาญและความกลัวไม่ได้แยกจากกัน พวกเราส่วนใหญ่รู้สึกกล้าหาญและกลัวในเวลาเดียวกัน เรารู้สึกอ่อนไหว บางครั้งอยู่ได้ทั้งวัน ในช่วงเวลาเหล่านั้น เมื่อเราถูกดึงเข้ามาระหว่างความกลัวกับการเรียกร้องให้มีความกล้าหาญ เราต้องการภาษา ทักษะ เครื่องมือ และการปฏิบัติในชีวิตประจำวันที่สามารถสนับสนุนเราผ่านเสียงดังก้องได้
คำว่า rumble เป็นมากกว่า คำว่า West Side Story แปลกๆ ที่จะพูดว่า “มาคุยกันเถอะ แม้ว่ามันจะยากก็ตาม” มันกลายเป็นตัวกำหนดความตั้งใจอย่างจริงจังและเป็นสัญญาณพฤติกรรมหรือการเตือนความจำ
ก้องคือการอภิปราย การสนทนา หรือการประชุมที่กำหนดโดยคำมั่นที่จะโน้มน้าวใจความเปราะบาง อยากรู้อยากเห็นและเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ ติดอยู่ตรงกลางที่ยุ่งเหยิงของการระบุปัญหาและการแก้ปัญหา หยุดพักและหวนกลับเมื่อจำเป็น ไม่ต้องกลัว ในการเป็นเจ้าของส่วนต่างๆ ของเรา และตามที่นักจิตวิทยา Harriet Lerner สอน ให้ฟังด้วยความหลงใหลในแบบเดียวกับที่เราอยากได้ยิน มากกว่าสิ่งอื่นใด เมื่อมีคนพูดว่า “เรามาคุยกันเถอะ” เป็นการชี้นำให้ฉันแสดงออกด้วยใจที่เปิดกว้างและเปิดใจเพื่อที่เราจะได้ให้บริการงานและกันและกัน ไม่ใช่อัตตาของเรา
เปิดใจและเปิดใจเป็นสิ่งสำคัญหากเราต้องการกล้าหาญ จำไว้ว่า ความกลัวไม่ได้มาขวางทางความกล้าหาญ — แต่เป็นเกราะ เป็นวิธีที่เราปกป้องตนเอง ปิดตัวลง และเริ่มทำท่าทางเมื่อเรากลัว
เมื่อฉันรู้สึกว่าตัวเองเอื้อมมือไปหาเกราะที่ฉันชอบ (ความสมบูรณ์แบบ ความโกรธ การเป็นผู้รู้ พยายามควบคุม อารมณ์รุนแรง การวิจารณ์) ฉันพยายามจำไว้ว่ายาแก้พิษในการเสริมเกราะนั้นยังคงอยากรู้อยากเห็นอยู่
นี่คือสูตรโกงที่ฉันรวบรวมไว้สำหรับการเริ่มต้นดังก้อง พวกเขาทำให้หัวใจและความคิดของฉันเปิดกว้าง และการสนทนาก็ก่อเกิดผลและกล้าหาญ
“ในฐานะผู้นำ ฉันจะไม่ตรวจสอบชีวิตส่วนตัวที่หน้าประตูอีกต่อไป อันที่จริง การแบ่งปันเรื่องราวและการนำผ่านเลนส์ของมุมมองและประสบการณ์ที่หลากหลาย ทำให้ฉันเข้าถึงนักเรียน เจ้าหน้าที่ และชุมชนได้ง่ายขึ้น”
การใช้ชีวิตตามค่านิยมของเราเป็นหนึ่งในสี่ชุดทักษะที่ประกอบขึ้นเป็น Daring Leadership
หมายความว่าเราทำมากกว่ายอมรับค่านิยมของเรา เราปฏิบัติมัน เราดำเนินตามคำปราศรัย — เราชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่เราเชื่อและถือเป็นสิ่งสำคัญ และเราดูแลให้ความตั้งใจ คำพูด ความคิด และพฤติกรรมของเราสอดคล้องกับความเชื่อเหล่านั้น
ข้อค้นพบจากการวิจัยมีความชัดเจน: เราไม่สามารถดำเนินชีวิตตามค่านิยมที่เราไม่สามารถตั้งชื่อได้ และการใช้ชีวิตในค่านิยมนั้นจำเป็นต้องย้ายจากความทะเยอทะยานอันสูงส่งไปสู่พฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงและสังเกตได้
วัฒนธรรมที่กล้าหาญเชื่อมโยงค่านิยมกับพฤติกรรมเฉพาะ เพื่อให้ผู้คนรู้ว่าสิ่งที่คาดหวัง ได้รับการสนับสนุน และให้รางวัลภายในทีมและองค์กรของพวกเขาคืออะไร นอกเหนือจากการกำหนดความคาดหวังที่ชัดเจนแล้ว กระบวนการนี้ยังช่วยให้องค์กรมีภาษาที่ใช้ร่วมกันและมีวัฒนธรรมที่ชัดเจน ช่วยให้เราพิจารณาความเหมาะสมทางวัฒนธรรมในระหว่างการว่าจ้าง และเสนอมาตรฐานพฤติกรรมที่ตรงไปตรงมาเมื่อมีปัญหาที่ไม่เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงาน
ค่าดำเนินการยังขับเคลื่อนการตัดสินใจที่มีประสิทธิผล เมื่อค่านิยมไม่ชัดเจน เราอาจกลายเป็นอัมพาตได้ง่าย — หรืออันตรายเท่าๆ กัน เราก็หุนหันพลันแล่นเกินไป ค่านิยมที่นำไปใช้ได้จริงจะขับเคลื่อนสิ่งที่ฉันคิดว่าเป็นจุดสนใจในการตัดสินใจ นั่นคือ ความรอบคอบและเด็ดขาด
พร้อมที่จะนำค่านิยมองค์กรของคุณไปปฏิบัติแล้วหรือยัง? ต่อไปนี้คือเครื่องมือและทรัพยากรที่สามารถดาวน์โหลดได้ เพื่อช่วยให้ทีมดำเนินการตามค่านิยมขององค์กรเป็นพฤติกรรม
การใช้ชีวิตตามค่านิยมของเราหมายความว่าเราทำมากกว่ายอมรับค่านิยมของเรา เราปฏิบัติมัน เราดำเนินตามคำปราศรัย — เราชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่เราเชื่อและถือเป็นสิ่งสำคัญ และเราดูแลให้ความตั้งใจ คำพูด ความคิด และพฤติกรรมของเราสอดคล้องกับความเชื่อเหล่านั้น
ขั้นตอนที่หนึ่ง: เราไม่สามารถอยู่ในค่านิยมที่เราไม่สามารถตั้งชื่อได้
ขั้นตอนแรกของการใช้ชีวิตตามค่านิยมของเราคือการทำนายว่าอะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับเรา ดาวเหนือของเราคืออะไร? ค่านิยมใดที่เราถือได้ว่าศักดิ์สิทธิ์ที่สุด? เราไม่สามารถทำงานเพื่อให้สอดคล้องกับค่านิยมเมื่อเราไม่ได้ใช้เวลาในการสงสัยหรือตั้งชื่อสิ่งที่เราสนใจมากที่สุด
List of Values
นำคุณค่าจาก BS ไปสู่พฤติกรรม
เราทุกคนรู้ดีว่าการเดินออกนอกค่านิยมของเรารู้สึกอย่างไร เราทุกคนรู้ว่าการนิ่งเงียบและสบายใจนั้นรู้สึกอย่างไรแทนที่จะพูดในสิ่งที่เราเชื่อ ฉันทดสอบค่าของฉันตลอดเวลา ฉันเห็นว่าฉันสามารถผลักและเกลี้ยกล่อมพวกเขาได้ไกลแค่ไหนก่อนที่มันจะแตก ฉันไม่สมบูรณ์และกลัวมาก เราทุกคนเป็น
ความเห็นอกเห็นใจและความเห็นอกเห็นใจตนเอง: สองที่นั่งที่สำคัญที่สุดในอารีน่า
หากเราไม่จัดลำดับความสำคัญของค่านิยม เราไม่สามารถขอให้คนอื่นทำเพื่อเราได้
1. ใครคือคนที่รู้ค่านิยมของคุณและสนับสนุนความพยายามของคุณในการใช้ชีวิตร่วมกับพวกเขา?
2. การสนับสนุนจากบุคคลนี้เป็นอย่างไร?
ส. คุณสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อเป็นการแสดงความเห็นอกเห็นใจตนเองเพื่อสนับสนุนการทำงานหนักในการใช้ชีวิตตามค่านิยมของคุณ
4. อะไรคือตัวบ่งชี้การเตือนล่วงหน้าหรือสัญญาณว่าคุณดำเนินชีวิตนอกค่านิยมของคุณ?
5. รู้สึกอย่างไรเมื่อคุณดำเนินชีวิตตามค่านิยมของคุณ?
6. การใช้ชีวิตตามค่านิยมหลักสองประการของคุณกำหนดวิธีการให้และรับข้อเสนอแนะอย่างไร
คุณอยู่ในพื้นที่ว่างที่เหมาะสมที่จะนั่งลงและให้ข้อเสนอแนะกับผู้อื่นหรือไม่?
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อฉันพร้อมที่จะนั่งข้างคุณ แทนที่จะอยู่ตรงข้ามคุณ
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อฉันเต็มใจที่จะนำเสนอปัญหาต่อหน้าเรา มากกว่าที่จะอยู่ระหว่างเรา (หรือเลื่อนปัญหาไปหาคุณ)
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อพร้อมที่จะรับฟัง ถามคำถาม และยอมรับว่าฉันอาจไม่เข้าใจปัญหาอย่างถ่องแท้
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้คำติชม เมื่อฉันพร้อมที่จะรับทราบสิ่งที่คุณทำได้ดี แทนที่จะแยกแยะความผิดพลาดของคุณ
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อฉันเห็นจุดแข็งของคุณและคุณจะใช้มันเพื่อจัดการกับความท้าทายของคุณได้อย่างไร
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อฉันสามารถทำให้คุณรับผิดชอบได้โดยไม่ต้องอายหรือตำหนิ
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อฉันพร้อมที่จะเป็นเจ้าของส่วนของฉัน
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อฉันสามารถขอบคุณใครสักคนอย่างแท้จริงสำหรับความพยายามของพวกเขา แทนที่จะวิพากษ์วิจารณ์พวกเขาสำหรับความล้มเหลวของพวกเขา
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อฉันสามารถพูดคุยเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหาเหล่านี้จะนำไปสู่การเติบโตและโอกาส
- ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะให้ข้อเสนอแนะเมื่อฉันสามารถจำลองช่องโหว่และการเปิดกว้างที่ฉันคาดหวังได้จากคุณ
Charles Feltman ผู้เขียน The Thin Book of Trust ให้คำจำกัดความของความไว้วางใจว่า ‘การเลือกเสี่ยงที่จะทำสิ่งที่คุณให้คุณค่ากับความเสี่ยงต่อการกระทำของบุคคลอื่น” นอกจากนี้ เขากล่าวว่า ‘ความไม่ไว้วางใจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับฉัน ไม่ปลอดภัยกับบุคคลนี้ในสถานการณ์นี้ (หรือสถานการณ์ใด ๆ)” การพูดเรื่องความไว้วางใจอาจเป็นเรื่องยากและมักถูกหลีกเลี่ยง นั่นคือไม่มีเสียงดังก้อง หากไม่มีความไว้วางใจก็ไม่มีการเชื่อมต่อ มักจะทำให้เราพูดถึง ‘เกี่ยวกับ’ ผู้คนกับ ‘ถึง’ พวกเขา ความไว้วางใจคือ ‘กาว’ ที่รวมทีมและองค์กรเข้าด้วยกัน ความไว้วางใจระหว่างผู้จัดการและพนักงานเป็นคุณสมบัติหลักในการกำหนด “สถานที่ทำงานที่ดีที่สุด” ตามรายชื่อ “100 บริษัท ที่ดีที่สุดในการทำงานสำหรับ” ของ Forbes สรุปแล้ว ความไว้วางใจเป็นสิ่งที่ ‘ต้องมี’
ประเภทความไว้วางใจของคุณคืออะไร?
จากประสบการณ์ของฉัน ฉันเคยเห็นความเชื่อถือสองประเภทเป็นหลัก ผู้ที่ไว้วางใจโดยเนื้อแท้ ‘ออกจากแกทพ้อยท์’ จนกว่าจะมีบางอย่างเกิดขึ้นซึ่งทำให้ความไว้วางใจนั้นแตกสลาย ความไว้วางใจประเภทอื่น ๆ คือประเภทที่เริ่มต้นจากสถานที่ที่ไม่ไว้วางใจหรือความสงสัยจนกระทั่งบางสิ่งหรือบางสิ่ง ‘เกิดขึ้น’ เพื่อรับความไว้วางใจเมื่อเวลาผ่านไป คุณเป็น trust ประเภทไหน?
“ต้องมี” ในสภาพแวดล้อมที่ ‘ต้องหลีกเลี่ยง’:
ในเมื่อพวกเราส่วนใหญ่ไม่พูดถึงเรื่องความไว้วางใจ เราต้องทำอย่างไรเพื่อแก้ปัญหานี้?
รับเฉพาะ อ้างอิงจาก Brown เธอแนะนำให้เจาะจงเกี่ยวกับพฤติกรรมหรือการขาดพฤติกรรมที่ทำให้เกิดการละเมิดความไว้วางใจ สิ่งนี้น่าดึงดูดใจมากกว่าการบ่นโดยทั่วไปเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือหรือขาดสิ่งนี้
ใช้สินค้าคงคลังที่กล้าหาญ BRAVING เป็นตัวย่อที่ประกอบด้วยพฤติกรรมที่กำหนดความไว้วางใจ เป็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยม ขอบเขต ความน่าเชื่อถือ ความรับผิดชอบ ห้องนิรภัย ความซื่อสัตย์ การไม่ตัดสิน และความเอื้ออาทร ฉันจะแกะ BRAVING ในบล็อกของสัปดาห์หน้า
ทบทวนความเชื่อมั่นในตนเอง. ความสามารถของเราในการไว้วางใจผู้อื่น ความประหลาดใจ เริ่มต้นที่ตัวเรา ความสามารถของเราในการไว้วางใจตนเองเป็นรากฐานของความไว้วางใจกับผู้อื่น ความไว้วางใจสร้างขึ้นในช่วงเวลาเล็ก ๆ หากคุณมีปัญหากับขอบเขต เช่น ตั้งค่าเล็กๆ น้อยๆ กับคนรักหรือเพื่อนรัก อย่างฉันจะเอาของไปเก็บและทำความสะอาด ถ้าคุณทำอาหาร ;) (หนึ่งในรายการโปรดของฉัน).
ฉันกล้าให้คุณเป็นผู้นำ! เรามีเวลาจำกัดบนโลกใบนี้ และคุณสามารถเลือกว่าจะใช้เวลานั้นอย่างไร มันยากสำหรับคุณที่จะเชื่อใจในตัวเองหรือคนอื่น ๆ ? คงจะวิเศษมากถ้าได้พูดดังก้องด้วยความไว้วางใจและให้เวลาตัวเองและพื้นที่ในการสำรวจว่าสิ่งนี้อาจช่วยหรือบั่นทอนอาชีพการงานของคุณได้อย่างไร Anoush Shafique ผู้อำนวยการ London School of Economics กล่าวว่า “ในอดีตงานเกี่ยวกับกล้ามเนื้อ ตอนนี้เกี่ยวกับสมอง แต่ในอนาคตพวกเขาจะเกี่ยวกับหัวใจ”
Dare to Lead | Integrity is choosing courage over comfort.
ความซื่อสัตย์คือการเลือกความกล้าหาญมากกว่าความสะดวกสบาย มันคือการเลือกสิ่งที่ถูกต้องมากกว่าสิ่งที่สนุก เร็วหรือง่าย และเป็นการฝึกฝนค่านิยมของคุณ ไม่ใช่แค่การแสดงตนเท่านั้น
เครื่องมือที่ดีที่สุดอย่างหนึ่งในการนำทักษะและเครื่องมือใหม่ๆ เหล่านี้ไปปฏิบัติคือการหาพันธมิตรด้านความซื่อสัตย์ ซึ่งเป็นคนในที่ทำงานที่เราตรวจสอบได้เพื่อให้แน่ใจว่าเรากำลังดำเนินการอย่างมีคุณธรรม นี่ควรเป็นคนที่เราสามารถพูดคุยด้วยได้เมื่อเราสงสัยว่าเราปรากฏตัวในการแลกเปลี่ยนครั้งล่าสุดได้อย่างไร หรือถ้าเราต้องการแสดงบทบาทเป็นการสนทนาที่จริงจัง
ภาวะผู้นำที่กล้าหาญได้เปลี่ยนวิธีการทำงานกับทีมของฉัน มันทำให้ฉันเป็นผู้ฟังที่ดีขึ้นและมอบเครื่องมือให้ฉันกล้าพอที่จะรับมือกับเรื่องต่างๆ ที่หลีกเลี่ยงได้ง่ายกว่าเสมอ การเลือกสิ่งที่ถูกต้องเหนือสิ่งง่ายกลายเป็นมนต์ของฉัน
ความยืดหยุ่น:
การเรียนรู้ที่จะลุกขึ้นคือการได้มาซึ่งทักษะด้านความยืดหยุ่น ความยืดหยุ่นหมายถึงสิ่งที่แตกต่างกันสำหรับคนที่แตกต่างกัน คำจำกัดความที่สองของ Merriam-Webster รวบรวมสาระสำคัญมากขึ้นเมื่อนำไปใช้ในชีวิตและอาชีพ เป็นความสามารถในการฟื้นตัวจากหรือปรับตัวให้เข้ากับความโชคร้ายหรือการเปลี่ยนแปลงได้อย่างง่ายดาย ความสามารถในการฟื้นตัวอย่างรวดเร็วจากความพ่ายแพ้ที่รับรู้ โดยสรุปคือการเรียนรู้วิธี ‘ล้ม’ และยอมรับความล้มเหลว และจำไว้ว่าไม่มีความล้มเหลวเพียงข้อเสนอแนะเท่านั้น
หากเราไม่มีทักษะในการปัดฝุ่นและลุกขึ้นใหม่ เราก็อาจไม่เสี่ยงที่จะล้ม ประการที่สอง การสอนความยืดหยุ่นโดยไม่ส่งเสียงดังก้องด้วยความเปราะบางและอภิปรายอารมณ์เกี่ยวกับการล้มก็ถือเป็นเรื่องใหญ่ในองค์กร หากเรากล้าพอ รับรองว่าเราจะล้มแน่นอน การวิจัยของบราวน์แสดงให้เห็นว่าผู้ที่มีระดับความยืดหยุ่นสูงสุดสามารถฟื้นขึ้นมาได้หลังจากการล้มลง และส่งผลให้มีความกล้าหาญและหวงแหนมากยิ่งขึ้น
When we have the courage to walk into our story and own it, we get to write the ending. กล้าที่จะเป็นผู้นำ | เมื่อเรามีความกล้าที่จะเดินเข้าไปในเรื่องราวของเรา เราก็จะได้เขียนตอนจบ
เมื่อเรามีความกล้าที่จะเดินเข้าไปในเรื่องราวของเราและเป็นเจ้าของมัน เราก็จะได้เขียนตอนจบ
เมื่อเรามีความกล้าที่จะเดินเข้าไปในเรื่องราวของเราและเป็นเจ้าของมัน เราก็จะได้เขียนตอนจบ และเมื่อเราไม่ได้เป็นเจ้าของเรื่องราวของความล้มเหลว ความพ่ายแพ้ และความเจ็บปวด พวกเขาเป็นเจ้าของเรา
การพัฒนาผู้นำที่กล้าหาญและวัฒนธรรมที่กล้าหาญ
ผู้นำคือผู้ที่รับผิดชอบในการค้นหาศักยภาพในคนและกระบวนการ และมีความกล้าที่จะพัฒนาศักยภาพนั้น
สามขั้นตอนในการเรียนรู้ที่จะลุกขึ้น
- The Reckoning การคำนวณ
- The Rumble:ผู้คน “ถ่าย” อารมณ์ให้กับผู้อื่นอย่างไรแทนที่จะคำนึงถึงความรู้สึกของตน พวกเขาลดปฏิกิริยาทางอารมณ์ของตนลงจนกระทั่งความคิดเห็นหรือการกระทำเล็กๆ น้อยๆ ทำให้เกิดการระเบิดที่ไม่สมส่วน หรือพวกเขาโกรธ ตำหนิ และหาข้อแก้ตัว เสียงดังก้องกำลังก้าวเข้าสู่เรื่องราว เป็นเจ้าของและนำมันไปสู่เสื่อ! เสียงดังก้องมักรวมถึงเรื่องราวที่เราประกอบขึ้นโดยไม่มีข้อมูล ดังนั้นจึงมักเกิดจากความกลัวและความไม่มั่นคง สิ่งเหล่านี้พัฒนาไปสู่ทฤษฎีสมคบคิด ทฤษฎีสมคบคิดมักจะมีการประนีประนอม บราวน์นิยามสิ่งนี้ว่าเป็นเรื่องโกหกที่บอกอย่างตรงไปตรงมา เราแทนที่ข้อมูลที่ขาดหายไปด้วยข้อมูลเท็จที่เราเชื่อว่าเป็นความจริง สิ่งนี้ปรากฏขึ้นในที่ทำงานเมื่อเราแบ่งปันสิ่งที่เราเชื่อว่าเป็นข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริง แต่จริงๆ แล้วเป็นเพียงความคิดเห็นของเราเอง “เรื่องที่ฉันเล่าเอง…” หรือ “เรื่องที่ฉันแต่ง…” เขียนมันลง! มีคำถามติดตามผลมากมายที่ Brown สรุปเป็นกระบวนการ Story Rumble คำถามที่ท้าทายที่สุดคือ: “ฉันต้องเรียนรู้และเข้าใจตัวเองอะไรอีก”
- The Revolution:การปฏิวัติ การปฏิวัติเป็นเรื่องของการอ้างสิทธิ์ในการประพันธ์เรื่องราวและชีวิตของเราเอง มันเกี่ยวกับการถอดเกราะและเสียงดังก้องด้วยความเปราะบาง ดำเนินชีวิตตามค่านิยมของเรา กล้าวางใจด้วยใจที่เปิดกว้าง และเรียนรู้ที่จะลุกขึ้น!
ขณะที่เราเคลื่อนไหวเพื่อควบคุมชีวิตของเราผ่านการสร้าง เจาะลึก และเสริมสร้างทักษะความยืดหยุ่น เราฝึกความอดทนทางจิตและแบบจำลองพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นสำหรับชุมชนและครอบครัวของเรา การทำเช่นนั้นทำให้เรายอมรับความเป็นผู้นำที่กล้าหาญ ฉันกล้าให้คุณเป็นผู้นำ
ถ้าเราไม่มีทักษะในการลุกขึ้น เราก็อาจไม่เสี่ยงที่จะล้ม และถ้าเรากล้าพอบ่อยๆ เราก็จะล้มแน่นอน ผู้เข้าร่วมการวิจัยที่มีระดับความยืดหยุ่นสูงสุดสามารถฟื้นขึ้นมาได้หลังจากผิดหวังหรือล้มลง และพวกเขาก็กล้าหาญและเหนียวแน่นมากขึ้นด้วยผลลัพธ์จากสิ่งนี้ พวกเขาทำอย่างนั้นด้วยกระบวนการที่ฉันเรียกว่าการเรียนรู้ที่จะลุกขึ้น มันมีสามส่วน: การคำนวณ ก้อง และการปฏิวัติ
หากคุณนำทักษะที่เพิ่มขึ้นมาสู่การปฏิบัติ ให้เริ่มด้วยทักษะนี้ มันเป็นตัวเปลี่ยนเกม อันที่จริง ฉันแน่ใจมากว่าจะเสี่ยงต่อความเป็นไปได้ที่จะพูดเกินจริงโดยบอกว่ามันมีพลังที่จะเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิต ความรัก พ่อแม่ และความเป็นผู้นำของคุณ เพียงแค่ดูว่ามันทำงานอย่างไร
กระบวนการเรียนรู้ที่จะลุกขึ้นคือการลุกขึ้นจากการหกล้ม การเอาชนะความผิดพลาด และการเผชิญความเจ็บปวดในลักษณะที่นำสติปัญญาและความจริงใจมาสู่ชีวิตเรามากขึ้น แม้มันจะยาก แต่ผลตอบแทนก็มหาศาล: เมื่อเรามีความกล้าที่จะเดินเข้าไปในเรื่องราวของเราและเป็นเจ้าของมัน เราก็จะได้เขียนตอนจบ และเมื่อเราไม่ได้เป็นเจ้าของเรื่องราวของความล้มเหลว ความพ่ายแพ้ และความเจ็บปวด เรื่องราวเหล่านั้นเป็นเจ้าของเรา
เราเป็นสิ่งมีชีวิตทางอารมณ์ และเมื่อมีสิ่งที่ยากลำบากเกิดขึ้นกับเรา อารมณ์จะขับเคลื่อน
พวกตื่นรู้ทันทีว่ารู้สึกติดใจอะไรบางอย่าง แล้วพวกเขาก็อยากรู้เรื่องนี้ เราไม่จำเป็นต้องระบุอารมณ์อย่างถูกต้อง เราแค่ต้องตระหนักว่าเรากำลังรู้สึกบางอย่างอยู่ จะมีเวลาที่จะแยกแยะสิ่งที่เรารู้สึกในภายหลัง
การคำนวณนั้นง่ายพอ ๆ กับที่: รู้ว่าเราติดอยู่กับอารมณ์และจากนั้นก็เริ่มอยากรู้อยากเห็นเกี่ยวกับมัน
Four Skills You Need For Courageous Leadership
การอ่าน ศึกษา และพูดคุยเกี่ยวกับความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพนั้นง่ายกว่าการเป็นผู้นำจริงๆ ความเป็นผู้นำคือพื้นที่ที่ไม่มีคำตอบที่ถูกต้อง การสนทนาที่ยากลำบาก การกำหนดทิศทางที่ไม่รู้จัก มีอิทธิพลต่อผู้อื่น และผลลัพธ์ที่ไม่แน่นอน ความรับผิดชอบต่ออนาคตของธุรกิจของคุณและผู้คนในธุรกิจนั้นถือเป็นภาระที่อาจนำพาเราออกนอกเส้นทางหรือนำไปสร้างผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมได้
ทว่าไม่มีผลลัพธ์ใดที่ดีมาโดยปราศจากความผิดพลาด ความผิดหวัง ความท้าทาย และความล้มเหลวตลอดเส้นทาง ความเป็นผู้นำต้องการความกล้าหาญ และความกล้าหาญต้องการความอ่อนแอแบบพิเศษ
- Rumbling with Vulnerability — Learn how to face risk, uncertainty, and tough conversations with courage, clarity, and empathy. เสียงดังก้องด้วยความเปราะบาง — เรียนรู้วิธีเผชิญความเสี่ยง ความไม่แน่นอน และการสนทนาที่ยากลำบากด้วยความกล้าหาญ ความชัดเจน และความเห็นอกเห็นใจ ช่องโหว่รู้สึกเหมือนตื่นเต้นและกลัวทั้งหมดในเวลาเดียวกัน คุณรู้สึกว่าคุณต้องทำหรือพูดอะไรบางอย่าง แต่เสียงภายในที่คุณบอกคุณอาจไม่ปลอดภัยที่จะทำเช่นนั้น ต้องใช้ช่องโหว่ในการชะลอการดำเนินการและเข้าสู่การสนทนาการฝึกสอนเพื่อช่วยให้สมาชิกในทีมค้นหาคำตอบของตนเอง ผู้นำต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อก้าวไปสู่การสนทนาที่ยากลำบากและให้ข้อเสนอแนะที่ตรงไปตรงมาและให้ผล ซึ่งต้องใช้ความคิดนี้ เมื่อพูดถึงการให้คำติชม จำไว้ว่า: เมื่อคุณมุ่งเน้นที่ความชัดเจน คุณจะเพิ่มความไว้วางใจและลดพฤติกรรมที่ไม่ก่อผล ความชัดเจนจะสร้างความสัมพันธ์และการเอาใจใส่ที่มากขึ้น ความชัดเจนยังสร้างขอบเขตที่ช่วยให้บุคคลอื่นตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรกับข้อเสนอแนะ รู้จักทริกเกอร์ของคุณ เมื่อคุณถูกกระตุ้น คุณพยายามควบคุมสถานการณ์ ป้องกันตัวเอง หรือทำให้คนอื่นพอใจหรือไม่? การรู้สิ่งนี้สามารถช่วยให้คุณย้ายไปยังสถานที่ที่คุณเลือกเพื่อก้าวเข้าสู่จุดอ่อนได้
- Living Into Your Values (Rather Than Simply Professing Them)— Identify what you stand for and how to show up from a place of integrity every day. ดำเนินชีวิตตามค่านิยมของคุณ (แทนที่จะแค่ยอมรับมัน) — ระบุสิ่งที่คุณยืนหยัดและวิธีแสดงออกจากสถานที่ที่มีคุณธรรมทุกวัน ทำความเข้าใจสิ่งที่คุณเชื่ออย่างชัดเจนและตรวจสอบว่าความตั้งใจ คำพูด ความคิด และพฤติกรรมสอดคล้องกับความเชื่อของคุณ ตั้งชื่อค่านิยมของคุณโดยจดไว้ จากนั้นระบุพฤติกรรมหลักที่แสดงถึงวิธีที่คุณอาจใช้ค่านิยมเหล่านั้น และพฤติกรรมที่บอกคุณว่าไม่แน่นอนคืออะไร? ผู้นำที่กล้าหาญที่ดำเนินชีวิตตามค่านิยมของตนเองแทนที่จะพูดถึงพวกเขา จะไม่นิ่งเฉยต่อเรื่องยากๆ ตัวอย่างเช่น ผู้นำที่กล้าหาญจะไม่เข้าร่วมในการจงใจปิดบัง ในฐานะผู้นำ คุณต้องตระหนักถึงสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัวคุณ คุณต้องตระหนักว่าเมื่อใดควรกระทำและรู้ว่าบางครั้งคุณจำเป็นต้องกระทำในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ต้องใช้ความกล้าหาญในการตระหนักถึงโอกาสในการเป็นผู้นำและเป็นแบบอย่างสำหรับทีมของคุณ การตัดสินใจที่ให้เกียรติค่านิยมของคุณจะเป็นเรื่องยากเพราะการทำสิ่งที่ถูกต้องนั้นไม่ค่อยง่าย
- Braving Trust (And Being The First To Trust)— Discover how to build meaningful and authentic connections with your teams, colleagues and customers so you can work together from a foundation of trust. ค้นพบวิธีสร้างการเชื่อมต่อที่มีความหมายและเป็นจริงกับทีม เพื่อนร่วมงาน และลูกค้าของคุณ เพื่อให้คุณสามารถทำงานร่วมกันได้จากรากฐานของความไว้วางใจ ตอนนี้ ฉันไม่ได้สนับสนุนความเชื่อถือที่ไม่ชัดเจน ซึ่งเป็นการรวมกันของแนวโน้มสูงและ/หรือการพิจารณาที่จำกัด ฉันกำลังพูดถึงความไว้วางใจที่ชาญฉลาด ซึ่งต้องใช้วิจารณญาณทางธุรกิจที่ดีและวิจารณญาณของคนดีรวมกันเพื่อเพิ่มสัญชาตญาณและสัญชาตญาณของคุณ ความเชื่อถือไม่ได้มาก่อนช่องโหว่ พวกเขาจับมือกันจริงๆ ความไว้วางใจเกิดขึ้นจากช่วงเวลาเล็กๆ ของความเปราะบางในความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป และยังมาจากการเลือกความกล้าหาญมากกว่าความสะดวกสบาย การเป็นผู้นำที่ไว้ใจได้และน่าเชื่อถือหมายถึงการเป็นคนที่คนอื่นสามารถวางใจได้ว่าจะทำในสิ่งที่คุณบอกว่าจะทำ ซึ่งรวมถึงการแสดงภายใต้ความสามารถและข้อจำกัดของคุณ เป็นเจ้าของความผิดพลาดของคุณและชดใช้ ความรับผิดชอบหมายความว่าเมื่อมีความผิดพลาด คุณยินดีที่จะถามตัวเองว่า “ฉันมีส่วนใดในเรื่องนี้บ้าง” Stephen M.R. Covey ผู้เขียน The SPEED of Trust: The One Thing That Changes Everything บอกเราว่า: 1. ในธุรกิจ ความไว้วางใจจะเพิ่มความเร็วและทำให้ต้นทุนลดลง 2. ความไว้วางใจ หมายถึง ความมั่นใจ คุณต้องเชื่อมั่นในตัวเองก่อน 3. ธุรกิจควรสร้างมูลค่าให้ผู้อื่นเพื่อสร้างความไว้วางใจในสังคม
- สุดท้าย การเป็นคนอ่อนแอไม่ได้หมายความว่าต้องเปิดหนังสือและทำลายกำแพง ในทางตรงกันข้าม การกำหนดขอบเขตสำหรับตัวคุณเองและทีมของคุณสามารถช่วยสร้างสภาพแวดล้อมสำหรับความไว้วางใจได้
Learning to Rise — Become aware of your emotions and stories and learn how to show up and lead with courage — even when faced with failure, disappointment, and setbacks.เรียนรู้ที่จะลุกขึ้น — ตระหนักถึงอารมณ์และเรื่องราวของคุณ และเรียนรู้วิธีแสดงตนและเป็นผู้นำด้วยความกล้าหาญ แม้จะต้องเผชิญกับความล้มเหลว ความผิดหวัง และความพ่ายแพ้ วิธีที่คุณพูดกับตัวเองเมื่อมีสิ่งผิดปกติมีความสำคัญมาก ถาม Carol Dweck ผู้แต่งหนังสือ Mindset: The New Psychology of Success การมองหาข้อผิดพลาดแสดงถึงความคิดที่ตายตัว การเรียนรู้ที่จะดีขึ้นในครั้งต่อไปแสดงให้เห็นถึงกรอบความคิดแบบเติบโต เมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น ให้ศึกษาสถานการณ์และค้นหาว่าอะไรคือข้อเท็จจริงและสิ่งที่คุณกำลังตีความเพื่อเติมลงในช่องว่าง รับรู้อารมณ์ที่เกิดขึ้นกับคุณและอยากรู้เกี่ยวกับมัน สังเกตว่าเมื่อเรื่องราวอันตรายที่สุดเรื่องหนึ่งปรากฏขึ้น: เรื่องที่บั่นทอนความมีค่าควร ศรัทธา และความคิดสร้างสรรค์ของคุณ สิ่งสำคัญที่สุดของความเป็นผู้นำที่กล้าหาญคือการเลือกวิธีที่เราตอบสนองต่อความกลัว คุณจะไปสู่การขับเคลื่อนอัตโนมัติและปกป้อง ควบคุมหรือคนที่คุณพอใจและเอาใจ?
ครั้งต่อไปที่คุณถูกเรียกให้เป็นผู้นำอย่างกล้าหาญ อย่าลืม “ตะคอกด้วยความเปราะบางของคุณ” “rumble with vulnerability” ด้วยการแสดงตนอย่างเต็มที่ ดำเนินตามค่านิยมของคุณ เป็นคนแรกที่ไว้วางใจและเรียนรู้ที่จะลุกขึ้นเมื่อสิ่งต่างๆ ไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้
การค้นพบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในอาชีพการงานของฉันคือการเป็นผู้นำที่กล้าหาญคือชุดทักษะสี่ชุดที่สามารถสอน สังเกตได้ และวัดผลได้ 100 เปอร์เซ็นต์ มันคือการเรียนรู้และการไม่เรียนรู้ที่ต้องทำงานอย่างกล้าหาญ การสนทนาที่ยากลำบาก และแสดงออกมาด้วยสุดใจของคุณ ง่าย? ไม่ เพราะการเลือกความกล้าหาญมากกว่าความสบายใจไม่ใช่ค่าเริ่มต้นของเราเสมอไป คุ้มไหม? เสมอ. เราต้องการที่จะกล้าหาญกับชีวิตและการทำงานของเรา นั่นเป็นเหตุผลที่เรามาที่นี่
ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์