Design Thinking (Harvard Business Review)
Tim Brown (Author), Harvard Business Review (Author), Todd Mundt (Narrator), Harvard Business School Publishing
Publication Date: April 28, 2020
Use design thinking for competitive advantage. If you read nothing else on design thinking, read these 10 articles. We’ve combed through hundreds of Harvard Business Review articles and selected the most important ones to help you use design thinking to produce breakthrough innovations and transform your organization. This book will inspire you to: Identify customers’ “jobs to be done” and build products people love; Fail small, learn quickly, and win big; Provide the support design-thinking teams need to flourish; Foster a culture of experimentation; Sharpen your own skills as a design thinker; Counteract the biases that perpetuate the status quo and thwart innovation; Adopt best practices from design-driven powerhouses. This collection of articles includes “Design Thinking,” by Tom Brown; “Why Design Thinking Works,” by Jeanne M. Liedtka; “The Right Way to Lead Design Thinking,” by Christian Bason and Robert D. Austin; “Design for Action,” by Tim Brown and Roger L. Martin; “The Innovation Catalysts,” by Roger L. Martin; “Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done,’” by Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan; “Engineering Reverse Innovations,” by Amos Winter and Vijay Govindarajan; “Strategies for Learning from Failure,” by Amy C. Edmondson; “How Indra Nooyi Turned Design Thinking into Strategy,” by Indra Nooyi and Adi Ignatius,” and Reclaim Your Creative Confidence,” by Tom Kelley and David Kelley.
Related Topics: Experimentation, Change management, Personal growth and transformation, Creativity, Product development, Leading teams, Design thinking
Design Thinking by Tim Brown เรียนรู้ design thinking with IDEO U.
Leaders now look to innovation as a principal source of differentiation and competitive advantage; they would do well to incorporate design thinking into all phases of the process.
ผู้นำในปัจจุบันมองว่านวัตกรรมเป็นแหล่งสำคัญของการสร้างความแตกต่างและความได้เปรียบในการแข่งขัน พวกเขาจะทำได้ดีในการรวมความคิดในการออกแบบไว้ในทุกขั้นตอนของกระบวนการ
THOMAS EDISON สร้างหลอดไฟไฟฟ้าแล้วห่อหุ้มอุตสาหกรรมทั้งหมดไว้รอบๆ หลอดไฟมักถูกมองว่าเป็นสิ่งประดิษฐ์อันเป็นเอกลักษณ์ของเขา แต่เอดิสันเข้าใจว่าหลอดไฟเป็นมากกว่าแค่กลอุบายในห้องนั่งเล่นที่ไม่มีระบบผลิตและส่งพลังงานไฟฟ้าเพื่อให้มีประโยชน์อย่างแท้จริง พระองค์จึงทรงสร้างสิ่งนั้นด้วย
ดังนั้นอัจฉริยะของ Edison จึงอยู่ในความสามารถในการสร้างตลาดที่พัฒนาเต็มที่ ไม่ใช่แค่อุปกรณ์แยกชิ้น เขาสามารถจินตนาการได้ว่าผู้คนจะต้องการใช้สิ่งที่เขาสร้างขึ้นอย่างไร และเขาออกแบบให้มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้นั้น เขาไม่ได้ฉลาดหลักแหลมเสมอไป (แต่เดิมเขาเชื่อว่าแผ่นเสียงส่วนใหญ่จะใช้เป็นเครื่องธุรกิจสำหรับการบันทึกและเล่นตามคำบอก) แต่เขาให้ความสำคัญกับความต้องการและความชอบของผู้ใช้อย่างสม่ำเสมอ
แนวทางของ Edison เป็นตัวอย่างเบื้องต้นของสิ่งที่เรียกว่า Design Thinking” ออกแบบความคิด” — วิธีการที่เติมเต็มกิจกรรมนวัตกรรมเต็มรูปแบบด้วย human-centered design ethos การออกแบบที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง ฉันหมายความว่านวัตกรรมนั้นขับเคลื่อนด้วยความเข้าใจอย่างถี่ถ้วน ผ่านการสังเกตโดยตรงถึงสิ่งที่ผู้คนต้องการและต้องการในชีวิตของพวกเขา และสิ่งที่พวกเขาชอบหรือไม่ชอบเกี่ยวกับวิธีการของผลิตภัณฑ์นั้นๆ ถูกผลิต บรรจุ วางตลาด ขาย และสนับสนุน
การคิดเชิงออกแบบเป็นลูกหลานสืบเชื้อสายมาจากประเพณีนั้น กล่าวง่ายๆ ก็คือ เป็นวินัยที่ใช้ความรู้สึกนึกคิดและวิธีการของนักออกแบบในการจับคู่ความต้องการของผู้คนกับสิ่งที่เป็นไปได้ทางเทคโนโลยีและสิ่งที่กลยุทธ์ทางธุรกิจที่สามารถทำได้สามารถแปลงเป็นมูลค่าลูกค้าและโอกาสทางการตลาด เช่นเดียวกับกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่อุตสาหะของ Edison มักก่อให้เกิดเหงื่อออกมาก
ฉันเชื่อว่าการคิดเชิงออกแบบมีมากมายที่จะนำเสนอโลกธุรกิจที่แนวคิดการจัดการและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดส่วนใหญ่สามารถคัดลอกและใช้ประโยชน์ได้อย่างอิสระ ผู้นำในปัจจุบันมองว่านวัตกรรมเป็นแหล่งสำคัญของการสร้างความแตกต่างและความได้เปรียบในการแข่งขัน พวกเขาน่าจะรวมความคิดในการออกแบบไว้ในทุกขั้นตอนของกระบวนการ.
Getting Beneath the Surface การได้อยู่ใต้พื้นผิว
ในอดีต การออกแบบถือเป็นขั้นตอนปลายน้ำในกระบวนการพัฒนา ซึ่งเป็นจุดที่นักออกแบบซึ่งไม่เคยมีบทบาทมาก่อนในผลงานที่เป็นสาระสำคัญของนวัตกรรม มารวมตัวกันและใส่เสื้อคลุมที่สวยงามรอบๆ แนวคิด เพื่อให้แน่ใจว่าแนวทางนี้ได้กระตุ้นการเติบโตของตลาดในหลาย ๆ ด้านโดยการสร้างผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ให้น่าสนใจและเป็นที่ต้องการของผู้บริโภคมากขึ้นหรือโดยการเพิ่มการรับรู้แบรนด์ผ่านกลยุทธ์การโฆษณาและการสื่อสารที่ชาญฉลาดและน่าดึงดูด ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 การออกแบบได้กลายเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่าการแข่งขันเพิ่มขึ้นในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค ยานยนต์ และสินค้าบรรจุภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค แต่ในส่วนอื่นๆ ส่วนใหญ่ยังคงเป็นส่วนเสริมในช่วงท้าย
Idea in Brief
Design thinking is a method of meeting people’s needs and desires in a technologically feasible and strategically viable way.
การคิดเชิงออกแบบเป็นวิธีการตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้คนด้วยวิธีที่เป็นไปได้ทางเทคโนโลยีและเชิงกลยุทธ์
อย่างไรก็ตาม แทนที่จะขอให้นักออกแบบสร้างแนวคิดที่พัฒนาแล้วให้น่าสนใจสำหรับผู้บริโภค บริษัทต่างๆ กลับขอให้พวกเขาสร้างแนวคิดที่ตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคได้ดียิ่งขึ้น บทบาทเดิมคือยุทธวิธี และส่งผลให้เกิดการสร้างมูลค่าจำกัด อย่างหลังเป็นกลยุทธ์และนำไปสู่รูปแบบใหม่ของมูลค่าที่น่าทึ่ง
นอกจากนี้ ในขณะที่เศรษฐกิจในประเทศที่พัฒนาแล้วเปลี่ยนจากการผลิตภาคอุตสาหกรรมเป็นงานด้านความรู้และการส่งมอบบริการ ภูมิประเทศของนวัตกรรมกำลังขยายตัว วัตถุประสงค์ไม่ได้เป็นเพียงผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้อีกต่อไป สิ่งเหล่านี้เป็นกระบวนการ บริการ การโต้ตอบที่ขับเคลื่อนด้วยไอที ความบันเทิง และวิธีการสื่อสารและการทำงานร่วมกันรูปแบบใหม่ ซึ่งตรงกับประเภทของกิจกรรมที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลางในการคิดเชิงออกแบบแบบใดที่สามารถสร้างความแตกต่างได้อย่างชัดเจน
A Design Thinker’s Personality Profile CONTRARY TO POPULAR OPINION
คุณลักษณะบางประการที่ควรมองหาในนักคิดด้านการออกแบบ:
- Empathy ความเข้าอกเข้าใจ
- Integrative Thinking การคิดเชิงบูรณาการ
- Optimism มองในแง่ดี
- Experimentalism การทดลอง
- Collaboration การทำงานร่วมกัน
Reflecting on Design Thinking สะท้อนความคิดในการออกแบบ
ในขอบเขตของการนำไปใช้ แนวทางการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่คล่องตัวได้เปลี่ยนความคาดหวังของเราเกี่ยวกับสิ่งที่เราสามารถสร้างได้ และเราสามารถสร้างมันได้เร็วเพียงใด อันที่จริง มีการถกเถียงกันมากมายเกี่ยวกับความเหลื่อมล้ำระหว่าง Agile กับ Design Thinking และในขณะที่ฉันยอมรับว่าสิ่งเหล่านี้ยืมมาจากกันและกันและเป็นส่วนเสริม ความแตกต่างระหว่างทั้งสองยังคงเป็นจุดแห่งความสับสนและควรกล่าวย้ำ: Agile มุ่งเน้นที่ทั้งหมด การดำเนินการอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ในขณะที่การคิดเชิงออกแบบมีจุดมุ่งหมายเพื่ออำนวยความสะดวกในการสำรวจและการดำเนินการ
แม้ว่าเทคโนโลยีจะเติมเชื้อเพลิงให้กับขบวนการคิดเชิงออกแบบอย่างไม่ต้องสงสัย แต่ก็เป็นสาเหตุของความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดด้วยเช่นกัน ศักยภาพในการลดทอนความเป็นมนุษย์ของเทคโนโลยีมีความชัดเจนมากขึ้นเมื่อมี AI เพิ่มขึ้นเท่านั้น เครือข่ายโซเชียลที่แพร่หลายได้ทำลายสังคมมากเท่าที่พวกเขาเชื่อมโยงกัน การโฆษณาออนไลน์และการตลาดแบบกำหนดเป้าหมายได้เพิ่มอัตราการบริโภคเช่นเดียวกับความเสียหายของดาวเคราะห์ที่เกิดจากการบริโภคมากเกินไปนั้นชัดเจนเกินไป
ทุกวันนี้ ผู้ที่ต้องการใช้การคิดเชิงออกแบบเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ต้องเผชิญกับความท้าทายทางศีลธรรมและจริยธรรมที่ท้าทาย เป็นที่ยอมรับหรือไม่ที่จะใช้การออกแบบเพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการน่าสนใจยิ่งขึ้นหากผลิตภัณฑ์นั้นมีข้อเสียทางสังคมที่ชัดเจน? ความโดดเดี่ยวทางสังคมที่เกิดจากพลังเสพติดของฟีดสื่อที่ไม่รู้จบ โดยไม่คำนึงถึงประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของข่าวปลอม กลับเลวร้ายลงด้วยการออกแบบที่ดี ในทำนองเดียวกัน การออกแบบที่ยอดเยี่ยมได้ช่วยสร้างแบรนด์ที่ทำให้ผู้บริโภควัยหนุ่มสาวและกลุ่มเปราะบางต้องการบุหรี่ไฟฟ้าเป็นอย่างมาก การคิดเชิงออกแบบก็เหมือนกับเครื่องมือที่ทรงพลังอื่นๆ ที่ต้องใช้งานอย่างรับผิดชอบ
ในบทความต้นฉบับ ฉันตั้งข้อสังเกตว่าโธมัส เอดิสัน หนึ่งในบรรพบุรุษของการคิดเชิงออกแบบ เข้าใจพลังของระบบโดยสัญชาตญาณและความจำเป็นในการสร้างสรรค์นวัตกรรมในระดับระบบ นักประดิษฐ์ในปัจจุบันน่าจะเลียนแบบ Edison ได้อย่างดีเมื่อพิจารณาถึงการริเริ่มใหม่ๆ ปัญหาสำคัญประเภทต่างๆ ที่ฉันหวังว่านักคิดด้านการออกแบบจะมีความมั่นใจที่จะจัดการยังคงเป็นปัญหาสำคัญในปัจจุบัน ความท้าทายในการปรับปรุงการเข้าถึงบริการสุขภาพ การศึกษา และการเรียนรู้ การบรรเทาความเหลื่อมล้ำของรายได้ และการแก้ไขผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและการสูญเสียทรัพยากรยังคงห่างไกลจากการแก้ไข และบางส่วนก็เลวร้ายลงอย่างมาก อย่างไรก็ตามมีแสงริบหรี่ของความหวัง ในการดูแลสุขภาพ
การคิดเชิงออกแบบไม่ใช่เรื่องง่าย แม้ว่าสิ่งนี้อาจดูไม่ชัดเจน แต่ก็เป็นอุปสรรคสำคัญสำหรับผู้ที่พยายามรวมแนวคิดการออกแบบเข้ากับองค์กรและแนวปฏิบัติในการทำงาน ทักษะ กรอบงาน และขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการคิดเชิงออกแบบนั้นซับซ้อนและไม่ค่อยได้ใช้อย่างมีประสิทธิภาพในครั้งแรก เช่นเดียวกับทักษะของมนุษย์ที่มีความหมายมากที่สุดของเรา เช่น การเล่นเครื่องดนตรี หรือการสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นและลึกซึ้งกับผู้อื่น การที่จะเชี่ยวชาญในการคิดเชิงออกแบบต้องใช้เวลาและทำงานหนัก การมุ่งเน้นที่ความเชี่ยวชาญนี้ไม่ใช่สิ่งที่เราให้ความสำคัญอย่างมากในองค์กรในปัจจุบัน เราคาดว่าจะสามารถสะบัดสวิตช์หรือเปิดอัลกอริทึมและเห็นผลทันที
วิศวกรที่ได้เรียนรู้วิธีนำความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์มาสู่นวัตกรรมของพวกเขา ผู้นำธุรกิจที่มีทักษะในการนำเสนอเรื่องราวที่น่าสนใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโดยไม่ต้องอาศัย PowerPoint ทีมที่สร้างนวัตกรรมที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางซึ่งท้าทายสถานะที่เป็นอยู่ขององค์กรและบรรลุผลกระทบต่อตลาดอย่างมีนัยสำคัญ
การสร้างต้นแบบไม่จำเป็นต้องซับซ้อนและมีราคาแพง
ต้นแบบควรสั่งการเวลา ความพยายาม และการลงทุนเท่าที่จำเป็นเท่านั้น เพื่อสร้างข้อเสนอแนะที่เป็นประโยชน์และพัฒนาแนวคิด ยิ่งต้นแบบ “เสร็จสิ้น” เร็วมากเท่าไหร่ โอกาสที่ผู้สร้างจะให้ความสนใจและทำกำไรจากคำติชมก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น เป้าหมายของการสร้างต้นแบบยังไม่สิ้นสุด คือการเรียนรู้จุดแข็งและจุดอ่อนของแนวคิดและระบุทิศทางใหม่ที่อาจใช้ต้นแบบต่อไป
Design Thinking เกิดขึ้นได้อย่างไร
ตำนานของอัจฉริยะที่สร้างสรรค์นั้นยืดหยุ่นได้: เราเชื่อว่าความคิดที่ยอดเยี่ยมนั้นเกิดขึ้นจากจิตใจที่เฉียบแหลมอย่างสมบูรณ์ ในจินตนาการที่เหนือความสามารถของมนุษย์ปุถุชน
ไม่ใช่การบุกทะลวงอย่างกะทันหันหรือสายฟ้าฟาดของอัจฉริยะ มันเป็นผลมาจากการทำงานหนักที่เพิ่มขึ้น
โดยกระบวนการค้นพบที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลางอย่างสร้างสรรค์ และตามด้วยวงจรการทำซ้ำของการสร้างต้นแบบ การทดสอบ และการปรับแต่ง
กระบวนการออกแบบอธิบายได้ดีที่สุดโดยเปรียบเทียบว่าเป็นระบบของช่องว่าง แทนที่จะเป็นขั้นตอนที่เป็นระเบียบที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ช่องว่างแบ่งเขตกิจกรรมที่เกี่ยวข้องประเภทต่างๆ ซึ่งรวมกันเป็นความต่อเนื่องของนวัตกรรม
การคิดเชิงออกแบบอาจรู้สึกไม่เป็นระเบียบสำหรับผู้ที่ประสบเป็นครั้งแรก
Design thinking is not easy
แต่กระบวนการนั้นสมเหตุสมผลและบรรลุผล แม้ว่าสถาปัตยกรรมของกระบวนการจะแตกต่างจากกระบวนการเชิงเส้นตรงที่อิงตามหลักไมล์ตามแบบฉบับของกิจกรรมทางธุรกิจประเภทอื่นๆ
โครงการออกแบบจะต้องผ่าน “Inspiration, ideation, implementation”“แรงบันดาลใจ ความคิด การนำไปใช้”
การสำรวจที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง
ทีมออกแบบรับผิดชอบทุกด้านของสิ่งที่เป็นถูกมองว่าเป็นประสบการณ์แบบองค์รวม
Taking a Systems View
แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลกหลายแห่งสร้างแนวคิดที่ล้ำสมัยซึ่งได้รับแรงบันดาลใจจากความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับชีวิตของผู้บริโภค และใช้หลักการออกแบบเพื่อสร้างนวัตกรรมและสร้างมูลค่า
บางครั้งนวัตกรรมต้องคำนึงถึงความแตกต่างอย่างมากในสภาพทางวัฒนธรรมและเศรษฐกิจและสังคม ในกรณีเช่นนี้ การคิดเชิงออกแบบสามารถเสนอทางเลือกที่สร้างสรรค์แทนข้อสมมติที่เกิดขึ้นในสังคมที่พัฒนาแล้ว
บ่อยครั้งที่ความเชื่อมโยงทางอารมณ์กับผลิตภัณฑ์หรือรูปภาพเป็นสิ่งที่ดึงดูดใจเราตั้งแต่แรก ครั้งแล้วครั้งเล่า เราเห็นผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จซึ่งไม่จำเป็นต้องเป็นผลิตภัณฑ์แรกที่ออกสู่ตลาด แต่เป็นผลิตภัณฑ์แรกที่ดึงดูดใจเราในด้านอารมณ์และการทำงาน
แนวคิดนี้จะมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ในอนาคต ดังที่ Daniel H. Pink เขียนไว้ในหนังสือ A Whole New Mind ของเขาว่า “ความอุดมสมบูรณ์ได้เพียงพอแล้วและถึงกับพึงพอใจเกินความจำเป็น ความต้องการด้านวัตถุของคนนับล้าน — เพิ่มความสำคัญของความงามและอารมณ์และเร่งการค้นหาความหมายของบุคคล”
เมื่อตอบสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของเรามากขึ้น เราคาดหวังมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าประสบการณ์ที่ซับซ้อนซึ่งสร้างความพึงพอใจทางอารมณ์และมีความหมาย ประสบการณ์เหล่านี้จะไม่ใช่ผลิตภัณฑ์ง่ายๆ สิ่งเหล่านี้จะเป็นการผสมผสานระหว่างผลิตภัณฑ์ บริการ พื้นที่ และข้อมูลที่ซับซ้อน พวกเขาจะเป็นวิธีที่เราได้รับการศึกษา วิธีความบันเทิงของเรา วิธีที่เรารักษาสุขภาพ วิธีที่เราแบ่งปันและสื่อสาร การคิดเชิงออกแบบเป็นเครื่องมือในการจินตนาการถึงประสบการณ์เหล่านี้และให้รูปแบบที่ต้องการ
บริษัทที่ตลาดดั้งเดิมถูกรบกวนด้วยเทคโนโลยีใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงทางประชากร ปัญหาเหล่านี้ล้วนมีคนในใจ
พวกเขาต้องการวิธีการที่มนุษย์เป็นศูนย์กลาง ความคิดสร้างสรรค์ การทำซ้ำ และการปฏิบัติเพื่อค้นหาแนวคิดที่ดีที่สุดและการแก้ปัญหาขั้นสุดท้าย การคิดเชิงออกแบบเป็นเพียงแนวทางในการสร้างสรรค์นวัตกรรม
How to Make Design Thinking Part of the Innovation Drill
- Begin at the beginning.
- Take a human-centered approach.
- Try early and often.
- Seek outside help
- Blend big and small projects.
- Budget to the pace of innovation.
- Find talent any way you can.
- Design for the cycle.
Why Design Thinking Works
ในบางครั้ง วิธีการใหม่ในการจัดระเบียบงานจะนำไปสู่การปรับปรุงที่ไม่ธรรมดา การจัดการคุณภาพโดยรวมทำเช่นนั้นในการผลิตในปี 1980 โดยการรวมชุดเครื่องมือ — การ์ดคัมบัง วงกลมคุณภาพ และอื่นๆ — เข้ากับข้อมูลเชิงลึกที่ผู้คนในโรงงานสามารถทำงานระดับที่สูงกว่าที่พวกเขาได้รับการร้องขอได้มาก
การผสมผสานของเครื่องมือและความเข้าใจที่นำไปใช้กับกระบวนการทำงานนั้นถือได้ว่าเป็น social technology เทคโนโลยีทางสังคม
สิ่งที่ TQM ทำเพื่อการผลิตอย่างแท้จริง: ปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์อย่างเต็มที่ของผู้คน เอาชนะความมุ่งมั่น และปรับปรุงกระบวนการอย่างสิ้นเชิง
มาเริ่มกันด้วยการดูว่าองค์กรต้องการอะไรจากนวัตกรรม — และทำไมความพยายามของพวกเขาเพื่อให้ได้มาซึ่งนวัตกรรมจึงมักล้มเหลว
The Challenges of Innovation ความท้าทายของนวัตกรรม
การจะประสบความสำเร็จ กระบวนการสร้างนวัตกรรมต้องนำเสนอสามสิ่ง: โซลูชันที่เหนือกว่า ลดความเสี่ยงและค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนแปลง และการซื้อพนักงานเข้ามา ตลอดหลายปีที่ผ่านมา นักธุรกิจได้พัฒนากลวิธีที่เป็นประโยชน์เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์เหล่านั้น แต่เมื่อพยายามนำไปใช้ องค์กรมักพบกับอุปสรรคและข้อแลกเปลี่ยนใหม่ๆ
Superior solutions โซลูชั่นที่เหนือกว่า
การกำหนดปัญหาด้วยวิธีที่เห็นได้ชัด ธรรมดา ไม่น่าแปลกใจ มักจะนำไปสู่วิธีแก้ปัญหาแบบธรรมดาที่เห็นได้ชัดเจน การถามคำถามที่น่าสนใจยิ่งขึ้นจะช่วยให้ทีมค้นพบแนวคิดที่เป็นต้นฉบับมากขึ้น ความเสี่ยงคือบางทีมอาจถูกวางสายอย่างไม่มีกำหนดเพื่อสำรวจปัญหา ในขณะที่ผู้จัดการที่เน้นการดำเนินการอาจใจร้อนเกินกว่าจะใช้เวลาในการคิดออกว่าควรถามคำถามอะไร
เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางว่าโซลูชันจะดีกว่ามากเมื่อรวมเกณฑ์ที่ผู้ใช้เป็นผู้ขับเคลื่อน การวิจัยตลาดสามารถช่วยให้บริษัทต่างๆ เข้าใจเกณฑ์เหล่านี้ แต่อุปสรรคคือลูกค้าจะรู้ว่าพวกเขาต้องการบางสิ่งที่ยังไม่มี
ในที่สุด การนำเสียงที่หลากหลายมาสู่กระบวนการก็เป็นที่รู้จักเช่นกัน
ปรับปรุงโซลูชั่น อย่างไรก็ตาม เรื่องนี้อาจเป็นเรื่องยากที่จะจัดการได้ หากการสนทนาระหว่างผู้ที่มีความเห็นตรงกันข้ามกลายเป็นการโต้วาทีแตกแยก
Lower risks and costs ลดความเสี่ยงและค่าใช้จ่าย
ความไม่แน่นอนเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในนวัตกรรม นั่นเป็นเหตุผลที่นักประดิษฐ์มักสร้างพอร์ตโฟลิโอของตัวเลือกต่างๆ ข้อเสียคือความคิดมากเกินไปทำให้โฟกัสและทรัพยากรลดลง ในการจัดการความตึงเครียดนี้ นักประดิษฐ์ต้องเต็มใจที่จะละทิ้งความคิดที่ไม่ดี — เพื่อ “เรียกทารกว่าน่าเกลียด” ตามที่ผู้จัดการในการศึกษาของฉันคนหนึ่งอธิบายไว้ น่าเสียดายที่ผู้คนมักพบว่าการฆ่าความคิดสร้างสรรค์ (และมีความเสี่ยงสูงกว่า) ง่ายกว่าการฆ่าความคิดที่เพิ่มขึ้น
Idea in Brief
- The Problem
- The Cause
- The Solution
“Anytime you’re trying to change people’s behavior, you need to start them off with a lot of structure, so they don’t have to think. A lot of what we do is habit, and it’s hard to change those habits, but having very clear guardrails can help us.” -Kaaren Hanson
“เมื่อใดก็ตามที่คุณพยายามเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้คน คุณต้องเริ่มต้นพวกเขาด้วยโครงสร้างจำนวนมาก ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ต้องคิด สิ่งที่เราทำส่วนใหญ่คือนิสัย และเป็นการยากที่จะเปลี่ยนนิสัยเหล่านั้น แต่การมีรั้วกั้นที่ชัดเจนสามารถช่วยเราได้”
กระบวนการที่เป็นระเบียบช่วยให้ผู้คนติดตามและควบคุมแนวโน้มที่จะใช้เวลาสำรวจปัญหานานเกินไปหรือข้ามไปข้างหน้าอย่างกระวนกระวายใจ พวกเขายังปลูกฝังความมั่นใจ มนุษย์ส่วนใหญ่ขับเคลื่อนด้วยความกลัวต่อความผิดพลาด ดังนั้นพวกเขาจึงมุ่งเน้นที่การป้องกันข้อผิดพลาดมากกว่าการคว้าโอกาส พวกเขาเลือกที่จะไม่ทำอะไรเลย มากกว่าที่จะลงมือทำเมื่อทางเลือกนั้นเสี่ยงที่จะล้มเหลว แต่ไม่มีนวัตกรรมใดที่ปราศจากการกระทำ ดังนั้นความปลอดภัยทางจิตใจจึงเป็นสิ่งสำคัญ อุปกรณ์ประกอบฉากทางกายภาพและเครื่องมือที่มีรูปแบบสูงในการคิดเชิงออกแบบให้ความรู้สึกปลอดภัย ช่วยให้นักประดิษฐ์สามารถเคลื่อนไหวได้อย่างมั่นใจมากขึ้นผ่านการค้นพบความต้องการของลูกค้า การสร้างแนวคิด และการทดสอบแนวคิด
ในองค์กรส่วนใหญ่ การประยุกต์ใช้การคิดเชิงออกแบบเกี่ยวข้องกับเจ็ดกิจกรรม แต่ละคนสร้างผลลัพธ์ที่ชัดเจนว่ากิจกรรมถัดไปแปลงเป็นผลลัพธ์อื่นจนกว่าองค์กรจะมาถึงนวัตกรรมที่นำไปปฏิบัติได้ แต่ในระดับที่ลึกกว่านั้น มีอย่างอื่นกำลังเกิดขึ้น — บางสิ่งที่ผู้บริหารมักไม่ทราบ แม้ว่าจะเห็นได้ชัดเจนว่ามุ่งเป้าไปที่การทำความเข้าใจและหล่อหลอมประสบการณ์ของลูกค้า แต่กิจกรรมการคิดเชิงออกแบบแต่ละกิจกรรมยังเปลี่ยนโฉมประสบการณ์ของนักประดิษฐ์ด้วยวิธีการที่ลึกซึ้ง
Customer Discovery
วิธีการที่รู้จักกันดีมากมายในกระบวนการค้นพบการคิดเชิงออกแบบนั้นเกี่ยวข้องกับการระบุ “job to be done.”“งานที่ต้องทำ”
วิธีการเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่การตรวจสอบสิ่งที่ทำให้การเดินทางของลูกค้ามีความหมายมากกว่า มากกว่าการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล การสำรวจนี้มีกิจกรรมสามชุด:
- Immersion ระบุความต้องการที่ซ่อนอยู่โดยให้ผู้ริเริ่มดำเนินชีวิตตามประสบการณ์ของลูกค้า
- Sense making การดื่มด่ำกับประสบการณ์ของผู้ใช้มอบวัตถุดิบสำหรับข้อมูลเชิงลึกที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น แต่การค้นหารูปแบบและการทำความเข้าใจมวลของข้อมูลเชิงคุณภาพที่รวบรวมไว้นั้นเป็นความท้าทายที่น่ากลัว ครั้งแล้วครั้งเล่
- Alignment การจัดตำแหน่ง
Idea Generation การสร้างไอเดีย
เมื่อพวกเขาเข้าใจความต้องการของลูกค้าแล้ว นักประดิษฐ์ก็จะเดินหน้าต่อไปเพื่อระบุและคัดแยกโซลูชันเฉพาะที่สอดคล้องกับเกณฑ์ที่พวกเขาได้ระบุ
Emergence
ขั้นตอนแรกในที่นี้คือการจัดบทสนทนาเกี่ยวกับแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้ การวางแผนอย่างรอบคอบว่าใครจะเข้าร่วม ความท้าทายที่พวกเขาจะได้รับ และวิธีจัดโครงสร้างการสนทนา หลังจากใช้เกณฑ์การออกแบบเพื่อระดมความคิดเป็นรายบุคคล ผู้เข้าร่วมจะรวมตัวกันเพื่อแบ่งปันแนวคิดและต่อยอดจากแนวคิดเหล่านั้นอย่างสร้างสรรค์ แทนที่จะเพียงแค่เจรจาประนีประนอมเมื่อเกิดความแตกต่าง
Articulation
โดยทั่วไปแล้ว กิจกรรมที่เกิดขึ้นใหม่จะสร้างความคิดที่แข่งขันกันจำนวนหนึ่ง น่าสนใจไม่มากก็น้อย และเป็นไปได้ไม่มากก็น้อย ในขั้นตอนต่อไป ประพจน์ นักประดิษฐ์ค้นพบและตั้งคำถามโดยปริยาย สมมติฐาน ผู้จัดการมักจะไม่ดีในเรื่องนี้ เนื่องจากมีอคติทางพฤติกรรมหลายอย่าง เช่น การมองในแง่ดีเกินจริง อคติในการยืนยัน และการแก้ปัญหาเบื้องต้น เมื่อไม่มีการท้าทายสมมติฐาน การอภิปรายเกี่ยวกับสิ่งที่จะได้ผลหรือไม่ได้ผลจะกลายเป็นทางตัน โดยแต่ละคนสนับสนุนจากความเข้าใจของตนเองว่าโลกทำงานอย่างไร
The Testing Experience การทดสอบประสบการณ์
บริษัทมักมองว่าการสร้างต้นแบบเป็นกระบวนการปรับแต่งผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ได้รับการพัฒนาเป็นส่วนใหญ่แล้ว แต่ในการคิดเชิงออกแบบ การสร้างต้นแบบนั้นดำเนินการกับผลิตภัณฑ์ที่ยังไม่เสร็จ เกี่ยวกับประสบการณ์ซ้ำๆ ของผู้ใช้กับงานที่กำลังดำเนินการอยู่ ซึ่งหมายความว่าการเปลี่ยนแปลงที่ค่อนข้างรุนแรง ซึ่งรวมถึงการออกแบบใหม่ทั้งหมด สามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเส้นทาง
Pre-experience
การวิจัยทางประสาทวิทยาระบุว่าการช่วยให้ผู้คน “มีประสบการณ์” กับสิ่งแปลกใหม่ หรือพูดอีกอย่างก็คือ ลองจินตนาการถึงสิ่งนั้นอย่างเต็มตาอย่างเหลือเชื่อ ส่งผลให้มีการประเมินคุณค่าของสิ่งแปลกใหม่ได้แม่นยำยิ่งขึ้น นั่นคือเหตุผลที่การคิดเชิงออกแบบเรียกร้องให้มีการสร้างสิ่งประดิษฐ์พื้นฐานที่มีต้นทุนต่ำ ซึ่งจะรวบรวมคุณลักษณะที่สำคัญของประสบการณ์ผู้ใช้ที่เสนอ สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ต้นแบบที่แท้จริง และมักจะหยาบกว่า “ผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานได้ขั้นต่ำ” ที่สตาร์ทอัพแบบลีนทดสอบกับลูกค้า แต่สิ่งที่สิ่งประดิษฐ์เหล่านี้สูญเสียไปด้วยความเที่ยงตรง พวกมันได้รับความยืดหยุ่น เนื่องจากสามารถเปลี่ยนแปลงได้ง่ายเพื่อตอบสนองต่อสิ่งที่เรียนรู้โดยการเปิดเผยให้ผู้ใช้เห็น และความไม่สมบูรณ์ของพวกเขาเชิญชวนให้มีปฏิสัมพันธ์
Learning in action การเรียนรู้จากการกระทำ
การทดลองในโลกแห่งความเป็นจริงเป็นวิธีสำคัญในการประเมินแนวคิดใหม่ ๆ และระบุการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในการทำให้ใช้งานได้ แต่การทดสอบดังกล่าวให้คุณค่าในรูปแบบอื่นที่ชัดเจนน้อยกว่า: ช่วยลดความกลัวต่อการเปลี่ยนแปลงตามปกติของพนักงานและลูกค้า
โครงสร้างของกระบวนการคิดเชิงออกแบบสร้างกระแสธรรมชาติตั้งแต่การวิจัยจนถึงการเปิดตัว การดื่มด่ำกับประสบการณ์ของลูกค้าทำให้เกิดข้อมูล ซึ่งถูกเปลี่ยนเป็นข้อมูลเชิงลึก ซึ่งช่วยให้ทีมยอมรับเกณฑ์การออกแบบที่พวกเขาใช้เพื่อระดมความคิดถึงโซลูชัน
สมมติฐานเกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญต่อความสำเร็จของโซลูชันเหล่านั้นจะได้รับการตรวจสอบและทดสอบด้วยต้นแบบคร่าวๆ ที่ช่วยให้ทีมพัฒนานวัตกรรมต่อไปและเตรียมพร้อมสำหรับการทดลองในโลกแห่งความเป็นจริง
ระหว่างทาง กระบวนการคิดเชิงออกแบบจะต่อต้านอคติของมนุษย์ที่ขัดขวางความคิดสร้างสรรค์ ในขณะเดียวกันก็จัดการกับความท้าทายที่มักพบในการเข้าถึงโซลูชันที่เหนือกว่า ลดต้นทุนและความเสี่ยง และการซื้อพนักงานเข้าทำงาน มองว่าองค์กรเป็นกลุ่มคนที่มีแรงจูงใจจากมุมมองและอารมณ์ที่หลากหลาย การคิดเชิงออกแบบจะเน้นการมีส่วนร่วม การสนทนา และการเรียนรู้ โดยเกี่ยวข้องกับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ในการกำหนดปัญหาและการพัฒนาแนวทางแก้ไข การออกแบบ การคิดทำให้เกิดความมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลงในวงกว้าง และด้วยการจัดหาโครงสร้างให้กับกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม การคิดเชิงออกแบบช่วยให้นักประดิษฐ์ทำงานร่วมกันและตกลงกันในสิ่งที่จำเป็นต่อผลลัพธ์ในทุกขั้นตอน การทำเช่นนี้ไม่เพียงแต่จะเอาชนะการเมืองในที่ทำงาน แต่ยังสร้างประสบการณ์ของนักประดิษฐ์และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักและผู้ดำเนินการในทุกขั้นตอน นั่นคือเทคโนโลยีทางสังคมในที่ทำงาน
The Right Way to Lead Design Thinking
by Christian Bason and Robert D. Austin
วิธีที่ถูกต้องในการเป็นผู้นำในการคิดเชิงออกแบบ
วิธีการคิดเชิงออกแบบ เช่น การเอาใจใส่ผู้ใช้และการทำการทดลองโดยรู้ว่าหลายอย่างจะล้มเหลว มักจะดูเหมือนเป็นเรื่องส่วนตัวและน่ารำคาญ
พนักงานสามารถตกใจและท้อแท้กับการค้นพบที่ไม่คาดคิดหรือเชิงลบและรู้สึกเหมือนกำลังหมุนวงล้อ ความวิตกกังวลของพวกเขาอาจทำให้โครงการตกราง
ผู้นำต้องช่วยทีมหาเวลาและพื้นที่เพื่อให้แนวคิดใหม่ปรากฏขึ้น ยอมรับความล้มเหลว และรักษาจุดมุ่งหมายโดยรวม
ผู้นำที่มีประสิทธิภาพคือ ผู้นำที่มีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จ เราไม่ได้มุ่งเน้นที่วิธีที่ทีมคิดเชิงออกแบบเป็นรายบุคคลทำงานอย่างไร แต่เน้นที่วิธีที่ผู้บริหารระดับสูงที่มอบหมายงานให้โต้ตอบและเปิดใช้งาน
เอกสารนี้โดย Bason และ Austin มุ่งเน้นไปที่บทบาทของผู้นำในโครงการดังกล่าว และเป็นผลจากการศึกษาของบริษัทเกือบสองโหล
ผู้เขียนสรุปว่า: “ผู้นำที่ควบคุมโครงการคิดเชิงออกแบบจะต้องเป็นโค้ช สร้างแรงบันดาลใจให้ทีม จับมือกันเมื่อจำเป็น แต่จะถอยกลับเมื่อทีมประสบความสำเร็จ”
แม้ว่าบางคนจะมีส่วนร่วมโดยตรงมากกว่าคนอื่นๆ แต่ทุกคนต่างก็มองหาแนวทางที่จะช่วยให้พวกเขาบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
บทบาทนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย การคิดเชิงออกแบบเป็นสิ่งที่ท้าทายเพราะมันเกี่ยวข้องกับบางสิ่งที่เป็นพื้นฐานมากกว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลง: มันเกี่ยวข้องกับการค้นหาว่าการเปลี่ยนแปลงประเภทใดที่จำเป็น ผู้จัดการที่เราศึกษาแสดงให้เห็นว่าผู้นำหลายคนสามารถทำได้ แต่ต้องใช้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในงานและชื่นชมความแตกต่างระหว่างความคิดในการออกแบบกับแนวทางอื่นๆ ในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
Why Strong Leadership Is Crucial ทำไมความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งจึงเป็นสิ่งสำคัญ
“การคิดเชิงออกแบบ” อาจหมายถึงสิ่งต่าง ๆ แต่มักจะอธิบายกระบวนการ วิธีการ และเครื่องมือสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ โซลูชัน และประสบการณ์ที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง มันเกี่ยวข้องกับการสร้างการเชื่อมต่อส่วนบุคคลกับผู้ใช้
แต่สำหรับพนักงานที่คุ้นเคยกับการถูกบอกให้ใช้เหตุผลและวัตถุประสงค์มานานแล้ว วิธีการดังกล่าวอาจดูเป็นเรื่องส่วนตัวและเป็นส่วนตัวมากเกินไป แน่นอน ธุรกิจต้องการเข้าใจลูกค้าของตน — แต่การเชื่อมต่อทางความคิดเชิงออกแบบกับลูกค้าอาจรู้สึกไม่สบายใจและบางครั้งก็ส่งผลกระทบอย่างท่วมท้น
ความท้าทายไม่ได้จบเพียงแค่นั้น อีกแง่มุมหนึ่งที่ทำให้ไม่สงบของวิธีคิดเชิงออกแบบคือการพึ่งพาการคิดแบบแยกส่วน พวกเขาขอให้พนักงานไม่วิ่งไปที่เส้นชัยหรือเข้าหาคำตอบโดยเร็วที่สุด แต่ให้ขยายตัวเลือกจำนวนมาก — เพื่อไปด้านข้างชั่วขณะหนึ่งแทนที่จะไปข้างหน้า นั่นอาจเป็นเรื่องยากสำหรับคนที่คุ้นเคยกับการประเมินทิศทางที่ชัดเจน ประหยัดต้นทุน ประสิทธิภาพ และอื่นๆ รู้สึกเหมือนเป็น “วงล้อหมุน” ซึ่งในทางที่เป็นอยู่
ราวกับว่ายังไม่เพียงพอ แนวทางการคิดเชิงออกแบบเรียกร้องให้พนักงานประสบกับสิ่งที่พวกเขาเคยพยายามหลีกเลี่ยงในอดีต นั่นคือ ความล้มเหลว การสร้างต้นแบบซ้ำและการทดสอบที่เกี่ยวข้องกับวิธีการเหล่านี้จะทำงานได้ดีที่สุดเมื่อสร้างผลลัพธ์เชิงลบจำนวนมาก — ผลลัพธ์ที่แสดงว่าสิ่งใดใช้ไม่ได้ผล
แต่การซ้อนผลลัพธ์ที่ดูเหมือนไม่สำเร็จนั้นไม่สบายใจสำหรับคนส่วนใหญ่
การอดทนต่อความรู้สึกไม่สบายของการคิดเชิงออกแบบนั้นคุ้มค่า เพราะอาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลง การปรับปรุง และนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ยอดเยี่ยม ความจริงก็คือแง่มุมเดียวกันของวิธีคิดเชิงออกแบบที่ทำให้พนักงานจัดการได้ยากก็เป็นที่มาของพลังเช่นกัน
ดังนั้น พนักงานที่ไม่คุ้นเคยกับการคิดเชิงออกแบบ (โดยปกติคือคนส่วนใหญ่) ต้องการคำแนะนำและการสนับสนุนจากผู้นำในการนำทางภูมิทัศน์ที่ไม่คุ้นเคยและนำเสนอปฏิกิริยาของพวกเขาต่อแนวทางอย่างมีประสิทธิผล การวิจัยของเราระบุแนวปฏิบัติสามประเภทที่ผู้บริหารสามารถใช้เพื่อนำไปสู่โครงการที่คิดเชิงออกแบบให้ประสบความสำเร็จ ได้แก่ การใช้ประโยชน์จากความเห็นอกเห็นใจ การกระตุ้นให้เกิดความแตกต่างและการนำทางความคลุมเครือ และการฝึกซ้อมอนาคตใหม่
Leveraging Empathy ใช้ประโยชน์จากความเห็นอกเห็นใจ
ในระยะเริ่มต้นของกระบวนการคิดเชิงออกแบบ พนักงานที่ทำงานในโครงการต้องละทิ้งแนวคิดอคติเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่พวกเขานำเสนอ ผู้นำสามารถช่วยพวกเขาได้โดยรับรองกระบวนการ ซึ่งใช้ข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าเพื่อกระตุ้นให้เกิดความเห็นอกเห็นใจในพนักงาน และทำให้พวกเขาตั้งคำถามว่าการกระทำของพวกเขาส่งผลต่อลูกค้าอย่างไร การวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่าผู้นำต้องทำมากกว่าสนับสนุนกระบวนการ พวกเขายังต้องสนับสนุนพนักงานที่กำลังเผชิญกับอารมณ์ที่น่าวิตกซึ่งเกิดขึ้นเมื่อถามถึงประสิทธิผลของงาน การค้นพบที่ไม่คาดคิดสามารถสร้างการป้องกันและความกลัว ขัดขวางการเอาใจใส่และบ่อนทำลายแรงจูงใจ
Encouraging Divergence and Navigating Ambiguity ส่งเสริมความแตกต่างและการนำทางความคลุมเครือ
ผู้นำที่เป็นแบบอย่างที่เราสังเกตเห็นทำให้แน่ใจว่าทีมโครงการคิดเชิงออกแบบสร้างพื้นที่และเวลาสำหรับแนวคิดใหม่ๆ ที่หลากหลายที่จะเกิดขึ้น และยังรักษาความรู้สึกโดยรวมของทิศทางและวัตถุประสงค์ ขึ้นอยู่กับผู้นำที่จะช่วยผู้คนของพวกเขาต่อต้านการกระตุ้นให้มาบรรจบกันอย่างรวดเร็วในการแก้ปัญหาโดยไม่รู้สึกว่าพวกเขาขาดทิศทาง
แต่แล้วมันกลายเป็นเรื่องยากมากที่จะคิดหาวิธีแก้ปัญหาอื่นๆ เหล่านั้น คุณต้องปลดเปลื้อง [จากความคิดเริ่มต้นของคุณ] และเปิดใจของคุณ
จุดมุ่งหมายของการคิดแบบแยกส่วนคือการได้คำตอบที่ง่ายกว่าและหาทางเลือกที่อาจเป็นนวัตกรรมอย่างแท้จริง ตัวเลือกที่รุนแรงนั้นไม่ค่อยถูกเลือก แต่สามารถก้าวไปสู่การแก้ปัญหาที่ใช้งานได้จริง “คุณสามารถคลั่งไคล้พวกเขาบางคนได้ โดยที่คุณรู้ว่าไม่มีทางที่พวกมันจะเกิดขึ้น”
“การไปด้านข้าง” เพื่อจุดประสงค์ในการสร้างความคิดมากกว่าที่เคยใช้และทำให้เกิดความคิดบ้าๆบอ ๆ ที่พวกเขาจะไม่มีวันโบยบินทำให้บางคนไม่สบายใจ สำหรับคนที่มุ่งเน้นเป้าหมาย การคิดแบบแยกส่วนอาจสร้างความกำกวมโดยไม่จำเป็นว่าโครงการกำลังมุ่งไปที่ใด ผู้นำจำเป็นต้องช่วยคนเหล่านั้นจัดการกับความไม่มั่นคงและความกังวลของพวกเขา
นั่นไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป เพราะผู้จัดการอาจกำลังประสบกับความรู้สึกแบบเดียวกัน “คุณจะอธิบายให้พนักงานฟังได้อย่างไรว่าคุณกำลังปรับใช้วิธีการที่คุณไม่เข้าใจตัวเองอย่างถ่องแท้”
Rehearsing New Futures ฝึกซ้อมอนาคตใหม่
องค์ประกอบพื้นฐานของการคิดเชิงออกแบบคือการทดสอบโซลูชันที่เป็นไปได้กับผู้ใช้ พนักงาน และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ด้วยวิธีที่รวดเร็วและสกปรก โบอิ้งเรียกสิ่งนี้ว่า “การพยายามระดมความคิด” มันเหมือนกับการระดมสมอง แต่มันเป็นมากกว่าการคิดที่จะนำแนวคิดเหล่านี้ไปปฏิบัติจริง
ผู้นำควรเปิดใช้งานแนวปฏิบัตินี้โดยให้เวลาและทรัพยากร และจัดการกับความสงสัยเกี่ยวกับคุณค่าของงานโดยบอกพนักงานว่าต้นแบบที่ “ล้มเหลว” แสดงถึงความก้าวหน้า พวกเขาควรระบุอย่างชัดเจนว่าพวกเขากำลังพยายามบรรลุอะไรและพยายามทำให้สำเร็จเพื่อใคร
การซ้อมในอนาคตต้องการให้ผู้นำมีความเฉพาะเจาะจงเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องบรรลุผลโดยรวม ในโครงการที่มุ่งเปลี่ยนประสบการณ์ของลูกค้า
สร้างแนวคิดที่หลากหลายเพื่อให้ได้องค์ประกอบหลักสามประการของการบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม ได้แก่ เป็นมิตรและเอาใจใส่ แก้ปัญหาของลูกค้าทันที และให้คำแนะนำลูกค้าอย่างที่พวกเขาคาดไม่ถึงเสมอ แม้ว่าหลักการเหล่านี้อาจฟังดูตรงไปตรงมา แต่ก็ใกล้เคียงกับการปฏิวัติสำหรับองค์กรทางการเงินที่เน้นการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมตามธรรมเนียม พวกเขาทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากการดูคำกล่าวอ้างของลูกค้าด้วยความสงสัยบางอย่าง ไปสู่การสร้างประสบการณ์เชิงบวกให้กับลูกค้าอย่างเป็นระบบ ผู้นำต้องสื่อสารกับพนักงานว่าสามารถเปลี่ยนแปลงได้ เพื่อความน่าเชื่อถือ
บริบทการทำงานของพวกเขาคืออะไร? ความต้องการของพวกเขาคืออะไร?
ผู้นำไม่สามารถเพียงแค่มอบหมายโครงการที่คิดเชิงออกแบบแล้วถอยกลับ พวกเขาต้องจับตาดูพวกเขาและระมัดระวังในการจดจำช่วงเวลาที่พวกเขาต้องการมีส่วนร่วมกับทีม
พวกเขาต้องช่วยสมาชิกในทีมจัดการกับอารมณ์และความรู้สึกไม่สบายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในความพยายามดังกล่าว พวกเขาต้องสนับสนุนให้ทีมใช้เส้นทางอ้อมสำรวจที่สำคัญทั้งหมดในขณะที่ยังช่วยรักษาความมั่นใจว่าความคิดริเริ่มจะก้าวไปข้างหน้า
ในเวลาเดียวกัน พวกเขาต้องไม่หนักเกินไป: ทีมจำเป็นต้องทำการค้นพบของตนเองและตระหนักว่าพวกเขากำลังมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างสรรค์ ไม่ใช่แค่การทำตามคำแนะนำของฝ่ายบริหาร
ผู้นำที่ควบคุมโครงการคิดเชิงออกแบบจะต้องเป็นโค้ชที่สร้างแรงบันดาลใจให้ทีมของพวกเขาประสบความสำเร็จ จับมือกันเมื่อจำเป็น แต่จะถอยกลับเมื่อทีมประสบความสำเร็จ บทบาทนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย การคิดเชิงออกแบบเป็นสิ่งที่ท้าทายเพราะมันเกี่ยวข้องกับบางสิ่งที่เป็นพื้นฐานมากกว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลง: มันเกี่ยวข้องกับการค้นหาว่าการเปลี่ยนแปลงประเภทใดที่จำเป็น ผู้จัดการที่เราศึกษาแสดงให้เห็นว่าผู้นำหลายคนสามารถทำได้ แต่ต้องใช้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในงานและชื่นชมความแตกต่างระหว่างความคิดในการออกแบบกับแนวทางอื่นๆ ในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
หลักปฏิบัติสำคัญ 3 ประการที่ช่วย:
- Encouraging Empathy with customers experiences.
- Encouraging Divergence and Navigating Ambiguity.
- Rehearsing new futures.
Design for Action
by Tim Brown and Roger L. Martin
การออกแบบเพื่อการดำเนินการ
ตลอดประวัติศาสตร์ส่วนใหญ่ การออกแบบเป็นกระบวนการที่ใช้กับวัตถุทางกายภาพ Raymond Loewy ออกแบบรถไฟ Frank Lloyd Wright ออกแบบบ้าน Charles Eames ออกแบบเฟอร์นิเจอร์ Coco Chanel ออกแบบแฟชั่นชั้นสูง Paul Rand ออกแบบโลโก้
David Kelley ออกแบบผลิตภัณฑ์ รวมถึงเมาส์ (ที่มีชื่อเสียงที่สุด) สำหรับคอมพิวเตอร์ Apple
แต่เมื่อเห็นได้ชัดว่าการออกแบบที่ชาญฉลาดและมีประสิทธิภาพอยู่เบื้องหลังความสำเร็จของสินค้าเชิงพาณิชย์มากมาย
บริษัทต่างๆ ก็เริ่มใช้งานมันในบริบทต่างๆ มากขึ้นเรื่อยๆ บริษัทไฮเทคที่จ้างนักออกแบบให้ทำงานเกี่ยวกับฮาร์ดแวร์ (เช่น มากับรูปร่างและเลย์เอาต์ของสมาร์ทโฟน) เริ่มขอให้พวกเขาสร้างรูปลักษณ์ของซอฟต์แวร์อินเทอร์เฟซผู้ใช้ จากนั้นจึงขอให้นักออกแบบช่วยปรับปรุงประสบการณ์ของผู้ใช้ ในไม่ช้า บริษัทต่างๆ ก็มองว่าการทำกลยุทธ์ขององค์กรเป็นการฝึกหัดในการออกแบบ การออกแบบในปัจจุบันยังนำมาใช้เพื่อช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและองค์กรต่างๆ ทำงานได้ดีขึ้นในฐานะระบบ
นี่คือเส้นทางคลาสสิกของความก้าวหน้าทางปัญญา ขั้นตอนการออกแบบแต่ละขั้นตอนมีความซับซ้อนและซับซ้อนกว่าที่เคยทำมา แต่ละคนเปิดใช้งานโดยการเรียนรู้จากขั้นตอนก่อนหน้า นักออกแบบสามารถเปลี่ยนใจเป็นอินเทอร์เฟซผู้ใช้แบบกราฟิกได้อย่างง่ายดายสำหรับซอฟต์แวร์เพราะมีประสบการณ์ในการออกแบบฮาร์ดแวร์สำหรับใช้งานแอพพลิเคชั่น เมื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีขึ้นสำหรับผู้ใช้คอมพิวเตอร์ นักออกแบบก็สามารถใช้ประสบการณ์ที่ไม่ใช่ดิจิทัลได้ เช่น การไปโรงพยาบาลของผู้ป่วย และเมื่อพวกเขาได้เรียนรู้วิธีออกแบบประสบการณ์ผู้ใช้ใหม่ในองค์กรเดียว พวกเขาก็พร้อมมากขึ้นที่จะจัดการกับประสบการณ์แบบองค์รวมในระบบขององค์กร
เนื่องจากการออกแบบได้ก้าวไปไกลกว่าโลกของผลิตภัณฑ์ เครื่องมือต่างๆ จึงได้รับการดัดแปลงและขยายไปสู่ระเบียบวินัยใหม่ที่แตกต่างออกไป นั่นคือ การคิดเชิงออกแบบ
แต่เมื่อความซับซ้อนของกระบวนการออกแบบเพิ่มขึ้น อุปสรรคใหม่ก็เกิดขึ้น: การยอมรับสิ่งที่เราอาจเรียกว่า “สิ่งประดิษฐ์ที่ออกแบบ” ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ ประสบการณ์ผู้ใช้ กลยุทธ์ หรือระบบที่ซับซ้อน โดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ในหน้าต่อไปนี้ เราจะอธิบายความท้าทายใหม่นี้และแสดงให้เห็นว่าการคิดเชิงออกแบบสามารถช่วยให้นักวางกลยุทธ์และนักประดิษฐ์ระบบสร้างโลกใหม่ที่พวกเขาจินตนาการไว้ได้อย่างไร อันที่จริง เราขอโต้แย้งว่าด้วยสิ่งประดิษฐ์ที่ซับซ้อนมาก การออกแบบ “การแทรกแซง” ของพวกเขา — การแนะนำและการบูรณาการเข้ากับสภาพที่เป็นอยู่ — มีความสำคัญต่อความสำเร็จมากกว่าการออกแบบสิ่งประดิษฐ์ด้วยตัวเอง
The New Challenge
การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ที่คล้ายกับข้อเสนออื่นๆ ของบริษัท เช่น รุ่นไฮบริดของรถยนต์รุ่นที่มีอยู่ มักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ดี มันสร้างรายได้ใหม่และข้อเสียที่รับรู้เล็กน้อยสำหรับองค์กร ยานพาหนะใหม่นี้ไม่ได้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายต่อองค์กรหรือวิธีการทำงานของบุคลากร ดังนั้นการออกแบบจึงไม่คุกคามงานของใครก็ตามหรือโครงสร้างอำนาจในปัจจุบัน
แน่นอนว่าการแนะนำสิ่งใหม่ ๆ นั้นเป็นเรื่องที่น่าเป็นห่วงอยู่เสมอ ไฮบริดอาจล้มเหลวในตลาด นั่นจะมีราคาแพงและน่าอาย อาจทำให้รถยนต์รุ่นอื่นๆ ในพอร์ตเลิกกิจการ สร้างความขุ่นเคืองให้กับผู้ที่สนับสนุนรถรุ่นเก่า กระนั้น ผู้ออกแบบมักไม่ค่อยใส่ใจกับข้อกังวลดังกล่าว งานของเธอคือการสร้างรถใหม่ที่ยอดเยี่ยมอย่างแท้จริง และผลกระทบต่อคนล้มลุกคลุกคลานนั้นตกเป็นหน้าที่ของผู้อื่น — ฝ่ายการตลาดหรือฝ่ายทรัพยากรบุคคล — ให้จัดการ
การออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ซับซ้อน (เช่น รถยนต์ไฟฟ้า) หรือระบบ (เช่น ระบบโรงเรียน) มักจะยากต่อการได้รับการยอมรับ ไอเดียแหวกแนวดีๆ มากมายล้มเหลวในประตูเริ่มต้น
ยิ่งสิ่งประดิษฐ์ที่ออกแบบมานั้นซับซ้อนและจับต้องได้น้อยลงเท่าใด นักออกแบบก็จะยิ่งมีความเป็นไปได้น้อยลงเท่านั้นที่จะเพิกเฉยต่อผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นได้ โมเดลธุรกิจเองอาจจำเป็นต้องเปลี่ยนด้วยซ้ำ นั่นหมายความว่าการแนะนำสิ่งประดิษฐ์ใหม่นั้นต้องการความสนใจด้านการออกแบบเช่นกัน
เมื่อพูดถึงสิ่งประดิษฐ์ที่ซับซ้อนมาก เช่น ระบบนิเวศทางธุรกิจทั้งหมด ปัญหาของการผสานการออกแบบใหม่ยังคงมีขนาดใหญ่ขึ้น
การออกแบบใหม่ในระดับนี้น่ากลัว ไม่น่าแปลกใจที่กลยุทธ์และระบบที่เป็นนวัตกรรมอย่างแท้จริงจำนวนมากจะจบลงที่ใดที่หนึ่ง — ไม่เคยดำเนินการใดๆ เลย อย่างไรก็ตาม หากคุณเข้าใกล้การเปลี่ยนแปลงในวงกว้างโดยเป็นความท้าทายสองอย่างพร้อมกันและขนานกัน — การออกแบบสิ่งประดิษฐ์ที่เป็นปัญหาและการออกแบบของการแทรกแซงที่ทำให้มันมีชีวิต — คุณสามารถเพิ่มโอกาสที่จะเกิดขึ้นได้
Designing the Intervention การออกแบบการแทรกแซง
การออกแบบการแทรกแซงเติบโตขึ้นตามธรรมชาติจากการสร้างต้นแบบแบบวนซ้ำที่นำมาใช้ในกระบวนการออกแบบเพื่อให้เข้าใจและคาดการณ์ปฏิกิริยาของลูกค้าต่อสิ่งประดิษฐ์ใหม่ได้ดียิ่งขึ้น ในวิธีการดั้งเดิม ผู้พัฒนาผลิตภัณฑ์เริ่มต้นด้วยการศึกษาผู้ใช้และสร้างบทสรุปผลิตภัณฑ์ จากนั้นพวกเขาก็ทำงานอย่างหนักเพื่อสร้างการออกแบบที่ยอดเยี่ยม ซึ่งบริษัทเปิดตัวในตลาด ในแนวทางการออกแบบที่ได้รับความนิยมโดย IDEO งานเพื่อทำความเข้าใจผู้ใช้นั้นลึกซึ้งและมีชาติพันธุ์มากกว่าเชิงปริมาณและสถิติ
การสร้างต้นแบบแบบวนซ้ำแบบวนซ้ำไม่ได้เพียงแค่ปรับปรุงสิ่งประดิษฐ์เท่านั้น มันกลายเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงในการรับเงินทุนและความมุ่งมั่นขององค์กรเพื่อนำสิ่งประดิษฐ์ใหม่ออกสู่ตลาด ผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างปฏิวัติวงการ มักเกี่ยวข้องกับการเดิมพันที่เป็นผลสืบเนื่องโดยทีมผู้บริหารที่ให้ไฟเขียว
บ่อยครั้ง ความกลัวในสิ่งที่ไม่รู้ ทำลายความคิดใหม่ อย่างไรก็ตาม ด้วยการสร้างต้นแบบอย่างรวดเร็ว ทีมงานสามารถมั่นใจได้มากขึ้นถึงความสำเร็จของตลาด เอฟเฟกต์นี้มีความสำคัญยิ่งขึ้นด้วยการออกแบบที่ซับซ้อนและไม่มีตัวตนในการจัดทำกลยุทธ์องค์กร
กำหนดปัญหา คิดหาวิธีแก้ไข และนำเสนอต่อผู้บริหารที่รับผิดชอบ บ่อยครั้งที่ผู้บริหารคนนั้นมีปฏิกิริยาอย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้: (1) สิ่งนี้ไม่ได้กล่าวถึงปัญหาที่ฉันคิดว่าสำคัญ (2) สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ความเป็นไปได้ที่ฉันจะพิจารณา (3) สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่ฉันจะศึกษา (4) นี่ไม่ใช่คำตอบที่น่าสนใจสำหรับฉัน ผลที่ตามมาก็คือ ความมุ่งมั่นที่ชนะต่อกลยุทธ์นี้จึงมีแนวโน้มที่จะเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อกลยุทธ์แสดงถึงการเบี่ยงเบนที่มีความหมายจากสถานะที่เป็นอยู่
คำตอบคือการโต้ตอบซ้ำๆ กับผู้มีอำนาจตัดสินใจ นี่หมายถึงการไปหาผู้บริหารที่รับผิดชอบตั้งแต่เนิ่นๆ และพูดว่า “เราคิดว่านี่เป็นปัญหาที่เราต้องแก้ไข สิ่งนั้นตรงกับความเห็นของคุณมากน้อยเพียงใด” หลังจากนั้นไม่นาน นักออกแบบกลยุทธ์ก็กลับมาอีกครั้งและพูดว่า “นี่คือความเป็นไปได้ที่เราต้องการสำรวจ ตามคำจำกัดความของปัญหาที่เราตกลงกันไว้ เป็นไปได้มากน้อยแค่ไหนที่คุณจินตนาการได้? เราพลาดไปบ้างหรือเปล่า และมีใครบ้างที่เรากำลังพิจารณาผู้ที่ไม่เริ่มต้นธุรกิจสำหรับคุณ” ต่อมานักออกแบบกลับมาอีกครั้งเพื่อพูดว่า “เราวางแผนที่จะทำการวิเคราะห์เหล่านี้เกี่ยวกับความเป็นไปได้ที่เราตกลงกันว่าคุ้มค่าที่จะสำรวจ พวกเขาวิเคราะห์ในระดับใดที่คุณต้องการให้เสร็จสิ้นและเราขาดสิ่งใดหรือไม่”
The Launch Is Just One Step in the Process การเปิดตัวเป็นเพียงขั้นตอนเดียวในกระบวนการ
ในหนังสือของเขาร่างประสบการณ์ผู้ใช้ Bill Buxton ผู้บุกเบิกอินเทอร์เฟซผู้ใช้อธิบายว่า Apple iPod เป็น “ความสำเร็จในชั่วข้ามคืน” ซึ่งใช้เวลาสามปีกว่าจะเกิดขึ้น เขาบันทึกการเปลี่ยนแปลงการออกแบบมากมายที่เกิดขึ้นหลังจากเปิดตัว และมีความสำคัญต่อความสำเร็จในท้ายที่สุด
เทคโนโลยีสารสนเทศและการคำนวณใหม่จะทำให้ง่ายต่อการสร้างและแบ่งปันต้นแบบในช่วงต้น แม้ว่าจะเป็นระบบที่ซับซ้อน และได้รับการตอบรับจากผู้ใช้ที่หลากหลายมากขึ้น ในโลกใบใหม่นี้ การเปิดตัวการออกแบบใหม่ไม่ได้เป็นจุดสนใจอีกต่อไป ค่อนข้างจะเป็นเพียงขั้นตอนเดียวที่อยู่ตรงกลางของการแทรกแซงที่ออกแบบมาอย่างดี
ด้วยวิธีนี้ ขั้นตอนสุดท้ายของการแนะนำกลยุทธ์ใหม่จริง ๆ เกือบจะเป็นทางการแล้ว ผู้บริหารที่รับผิดชอบไฟเขียวได้ช่วยกำหนดปัญหา ยืนยันความเป็นไปได้ และยืนยันการวิเคราะห์ ทิศทางที่เสนอจะไม่กระตุกจากสนามด้านซ้ายอีกต่อไป มันได้รับความมุ่งมั่นอย่างค่อยเป็นค่อยไปตลอดกระบวนการสร้าง
เมื่อความท้าทายคือการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระบบ — โดยพูดว่า
การสร้างธุรกิจรูปแบบใหม่หรือโรงเรียนรูปแบบใหม่ — การปฏิสัมพันธ์ต้องขยายออกไปอีกขั้น ไปจนถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทั้งหมด
การแทรกแซงเป็นกระบวนการหลายขั้นตอน — ประกอบด้วยขั้นตอนเล็กๆ จำนวนมาก ไม่ใช่ขั้นตอนใหญ่ๆ ตลอดการเดินทางทั้งหมดปฏิสัมพันธ์กับผู้ใช้สิ่งประดิษฐ์ที่ซับซ้อนมีความสำคัญต่อการกำจัดการออกแบบที่ไม่ดีและสร้างความมั่นใจในความสำเร็จของสิ่งประดิษฐ์ที่ดี
การคิดเชิงออกแบบเริ่มต้นขึ้นเพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงกระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้ แต่นั่นไม่ใช่จุดสิ้นสุด
หลักการคิดเชิงออกแบบมีศักยภาพที่จะมีพลังมากยิ่งขึ้นเมื่อนำไปใช้กับการจัดการความท้าทายที่จับต้องไม่ได้ที่เกี่ยวข้องกับการทำให้ผู้คนมีส่วนร่วมและนำแนวคิดใหม่ๆ ที่เป็นนวัตกรรมมาใช้และประสบการณ์
The Innovation Catalysts
by Roger Martin
ตัวเร่งปฏิกิริยานวัตกรรม
The Birth of the Idea
หัวใจสำคัญของวันนี้คืองานนำเสนอ PowerPoint ห้าชั่วโมง ซึ่ง Cook ได้นำเสนอความมหัศจรรย์ของการออกแบบและวิธีที่สามารถดึงดูดลูกค้าของ Intuit ผู้จัดการฟังตามหน้าที่และปรบมือชื่นชมในตอนท้ายตามที่ควรจะเป็น ท้ายที่สุด Cook ก็เป็นผู้ก่อตั้งบริษัท อย่างไรก็ตาม เขารู้สึกผิดหวังกับการต้อนรับของเขา แม้จะมีความสนใจในแนวคิดที่นำเสนอ แต่ก็มีพลังงานเพียงเล็กน้อยในห้อง
แต่ถึงแม้ว่างานหลักจะล้มลง แต่เหตุการณ์ที่ตามมากลับไม่เป็นเช่นนั้น คุกได้พบกับผู้ช่วยศาสตราจารย์ที่ปรึกษารุ่นเยาว์ที่สแตนฟอร์ดชื่ออเล็กซ์ คาซัคส์ ซึ่งเขาได้รับเชิญให้ไปนำเสนองานนอกสถานที่เป็นเวลาหนึ่งชั่วโมง เช่นเดียวกับ Cook Kazaks เริ่มต้นด้วยการนำเสนอ PowerPoint แต่เขาสิ้นสุดหลังจาก 10 นาทีและใช้เวลาที่เหลือในการฝึกแบบมีส่วนร่วม: ผู้จัดการทำงานผ่านความท้าทายด้านการออกแบบ สร้างต้นแบบ รับคำติชม ทำซ้ำ และปรับแต่ง
กลุ่มถูกสะกดจิต หลังจากนั้น Cook ได้ทำการสำรวจผู้เข้าร่วมอย่างไม่เป็นทางการ โดยถามว่าพวกเขาได้อะไรจากเซสชั่นตลอดทั้งวัน สองในสามของบทเรียนที่พวกเขารายงานมาจากการฝึกปฏิบัติจริง ปฏิกิริยานี้ทำให้ Cook คิดว่า: เขาอาจไม่ใช่ Steve Jobs คนต่อไป แต่บางทีบริษัทของเขาอาจไม่ต้องการ ด้วยเครื่องมือ การฝึกสอน และการฝึกฝนเพียงเล็กน้อย รากฐานของบริษัทสามารถขับเคลื่อนความสำเร็จในด้านนวัตกรรมและความพึงพอใจของลูกค้าได้หรือไม่
From Idea to Initiative
ในการเริ่มสร้างแนวคิดการออกแบบใน DNA ของบริษัท Cook และ Hanson ได้จัดชุดฟอรัม Design for Delight โดยทั่วไปมีพนักงานมากกว่า 1,000 คนเข้าร่วมและมีวิทยากรที่ประสบความสำเร็จที่เป็นแบบอย่างในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ครึ่งหนึ่งของลำโพงเด่นมาจากภายใน Intuit; อีกครึ่งหนึ่งรวมถึงผู้ก่อตั้ง CEO ของ Flip Video นักวิทยาศาสตร์ด้านข้อมูลชั้นนำของ Facebook และหัวหน้า Apple Stores ฟอรัมยังแสดงความสำเร็จของ D4D จนถึงปัจจุบันและแชร์แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ผู้คนที่ทำงานร่วมกันได้รับการสนับสนุนให้เข้าร่วมและถูกขอให้เป็นทีมเพื่อระบุสิ่งหนึ่งที่พวกเขาจะทำแตกต่างไปจากฟอรัม
เพื่อให้แน่ใจว่าผู้จัดการที่กำลังคิดการออกแบบไม่ได้ข่มขู่เกินกว่าที่จะเริ่มกระบวนการ หรือผิดหวังที่พยายามทำอะไรที่พวกเขามีประสบการณ์น้อย หรือล่าช้าจากการต้องจ้างที่ปรึกษาด้านการออกแบบภายนอก ตัวเร่งปฏิกิริยาด้านนวัตกรรมของแฮนสันก็พร้อมให้ความช่วยเหลือ ทุกกลุ่มงานสร้างต้นแบบ ทำการทดลอง และเรียนรู้จากลูกค้า แน่นอนว่ามีความเสี่ยงที่จะยืดตัวเร่งปฏิกิริยาให้บางเกินไป ดังนั้นแฮนสันจึงวางข้อจำกัดบางประการเกี่ยวกับความพร้อมใช้งานของตัวเร่งปฏิกิริยา พวกเขาคาดว่าจะใช้เวลา 25% ในโครงการที่ให้ผลตอบแทนมหาศาลสำหรับ Intuit โดยรวม แฮนสันติดต่อกับผู้จัดการทั่วไปอย่างใกล้ชิดซึ่งมีตัวเร่งปฏิกิริยาทำงานร่วมกับพวกเขา เพื่อให้แน่ใจว่าตัวเร่งปฏิกิริยากำลังจัดการกับปัญหาที่ใหญ่ที่สุดของผู้จัดการ เธอตระหนักว่าหากจะรักษาโมเมนตัมของการออกแบบไว้
From Presentations to Experiments
From Breakthroughs to Culture
ออกไปและช่วยเหลือผู้อื่นให้ทำงานที่ยอดเยี่ยม แทนที่จะคิดไอเดียที่ยอดเยี่ยมและนำเสนอต่อผู้อื่น”
ตัวเร่งปฏิกิริยายังต้องการการสนับสนุนซึ่งกันและกัน ทีมของแฮนสันพบว่าพวกเขาทำงานได้ดีที่สุดเมื่อทำงานร่วมกัน พวกเขาเรียนรู้แนวคิดและเทคนิคใหม่ๆ จากกันและกัน และให้การสนับสนุนทางศีลธรรมในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ดังนั้น เมื่อ Pellican ขยายกลุ่มตัวเร่งปฏิกิริยา เธอจึงตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวเร่งปฏิกิริยาแต่ละตัวเป็นส่วนหนึ่งของ “กองทหาร” ที่มีการจัดระเบียบ ซึ่งโดยทั่วไปแล้วจะขยายไปตามหน่วยธุรกิจ ซึ่งช่วยให้มีวิธีการใหม่ๆ ในการเดินทางจากปลายด้านหนึ่งไปยังอีกด้านหนึ่งได้อย่างรวดเร็ว
การส่งเสริมการทดลองมากกว่า PowerPoint ทำให้พนักงานใน Intuit เปลี่ยนจากความพึงพอใจของลูกค้าไปสู่ความพอใจได้ Design for Delight ติดขัดเพราะผู้คนมองว่าการสร้างสรรค์นวัตกรรมเป็นวิธีที่ดีกว่าและสนุกกว่าอย่างเห็นได้ชัด
Employees have moved from satisfying customers to delighting them. พนักงานเปลี่ยนจากความพึงพอใจของลูกค้าไปสู่ความพอใจ
Scott Cook อาจไม่ใช่ Steve Jobs อีกคน แต่กลับกลายเป็นว่า Intuit ไม่ต้องการใคร
Know Your Customers' “Jobs to Be Done”
by Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan
รู้จัก “งานที่ต้องทำ” ของลูกค้าของคุณ
What has gone so wrong?
ปัญหาพื้นฐานคือ บริษัทข้อมูลลูกค้าส่วนใหญ่สร้างโครงสร้างเพื่อแสดงความสัมพันธ์
หลังจากหลายทศวรรษที่เฝ้าดูบริษัทที่ยิ่งใหญ่ล้มเหลว เราได้ข้อสรุปว่าการมุ่งเน้นที่ความสัมพันธ์และการรู้จักลูกค้ามากขึ้นเรื่อยๆ นั้นกำลังทำให้บริษัทไปในทิศทางที่ผิด สิ่งที่พวกเขาต้องการจริงๆ ก็คือความคืบหน้าที่ลูกค้าพยายามทำในสถานการณ์ที่กำหนด ซึ่งลูกค้าหวังว่าจะบรรลุผลสำเร็จ นี่คือสิ่งที่เรามาเรียกว่างานที่จะทำ
เราทุกคนมีงานมากมายที่ต้องทำในชีวิตของเรา บางอย่างมีน้อย (ให้เวลาระหว่างรอคิว); บางอย่างก็ยิ่งใหญ่ (หาอาชีพที่เติมเต็มมากกว่า) บางพื้นผิวคาดเดาไม่ได้ (แต่งตัวสำหรับการประชุมทางธุรกิจนอกเมืองหลังจากที่สายการบินทำกระเป๋าเดินทางหาย); บ้างเป็นประจำ (แพ็คอาหารกลางวันเพื่อสุขภาพให้ลูกสาวพาไปโรงเรียน) เมื่อเราซื้อผลิตภัณฑ์ เราจะ “จ้าง” เพื่อช่วยเราทำงาน ถ้ามันทำงานได้ดี ครั้งต่อไปที่เราต้องเผชิญกับงานเดิม เรามักจะจ้างผลิตภัณฑ์นั้นอีกครั้ง และถ้ามันทำงานได้ไม่ดี เราก็ “ไล่ออก” และมองหาทางเลือกอื่น (เราใช้คำว่า “ผลิตภัณฑ์” ในที่นี้เป็นชวเลขสำหรับโซลูชันใดๆ ที่บริษัทสามารถขายได้ แน่นอนว่า “ผู้สมัคร” ครบชุดที่เราพิจารณาว่าการจ้างงานมักจะทำได้ดีกว่าแค่ข้อเสนอจากบริษัทต่างๆ)
ความเข้าใจนี้เกิดขึ้นในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาในหลักสูตรที่สอนโดย Clay ที่ Harvard Business School (ดู“Marketing Malpractice,” HBR, ธันวาคม 2005) ทฤษฎีของงานที่ต้องทำได้รับการพัฒนาในส่วนที่เป็นส่วนเสริมของทฤษฎีนวัตกรรมก่อกวน ซึ่งแกนหลักของมันคือเกี่ยวกับการตอบสนองต่อการแข่งขันของนวัตกรรม: มันอธิบายและคาดการณ์ พฤติกรรมของบริษัทที่ตกอยู่ในอันตรายจากการหยุดชะงักและช่วยให้พวกเขาเข้าใจว่าผู้เข้ามาใหม่รายใดเป็นภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ที่สุด
The focus on knowing more about customers has taken firms in the wrong direction.
การให้ความสำคัญกับการรู้จักลูกค้ามากขึ้นได้นำบริษัทไปในทิศทางที่ผิด
แต่ทฤษฎีการหยุดชะงักไม่ได้บอกคุณถึงวิธีการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่ลูกค้าต้องการซื้อ ทฤษฎีงานที่ต้องทำ มันเปลี่ยนความเข้าใจของเราเกี่ยวกับทางเลือกของลูกค้าในแบบที่ปริมาณข้อมูลไม่เคยทำได้ เพราะมันมาจากปัจจัยขับเคลื่อนเบื้องหลังการซื้อ
Getting a Handle on the Job to Be Done จัดการงานให้เสร็จ
นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จช่วยผู้บริโภคในการแก้ปัญหา — เพื่อดำเนินการตามความจำเป็น ในขณะที่จัดการกับความวิตกกังวลหรือความเฉื่อยที่อาจรั้งพวกเขาไว้ แต่เราต้องมีความชัดเจน: “งานที่ต้องทำ” ไม่ใช่วลีติดปากอเนกประสงค์ งานมีความซับซ้อนและมีหลายแง่มุม พวกเขาต้องการคำจำกัดความที่แม่นยำ ต่อไปนี้เป็นหลักการบางประการที่ควรคำนึงถึง:
“Job” is shorthand for what an individual really seeks to accomplish in a given circumstance. “งาน” เป็นชวเลขสำหรับสิ่งที่บุคคลแสวงหาจริงๆสำเร็จในสถานการณ์ที่กำหนด
แต่เป้าหมายนี้มักจะเกี่ยวข้องมากกว่าแค่งานที่ตรงไปตรงมา พิจารณาประสบการณ์ที่บุคคลหนึ่งพยายามสร้าง สิ่งที่ผู้ซื้อคอนโดต้องการคือการเปลี่ยนผ่านสู่ชีวิตใหม่ ในสถานการณ์เฉพาะของการลดขนาด ซึ่งแตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากการซื้อบ้านหลังแรก
The circumstances are more important than customer characteristics, product attributes, new technologies, or trends. สถานการณ์มีความสำคัญมากกว่าคุณลักษณะของลูกค้า คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยีใหม่ หรือแนวโน้ม
ก่อนที่พวกเขาจะเข้าใจงานพื้นฐาน นักพัฒนามุ่งเน้นไปที่การพยายามทำให้ห้องคอนโดในอุดมคติ แต่เมื่อพวกเขาเห็นนวัตกรรมผ่านเลนส์ของสถานการณ์ของลูกค้า สนามแข่งขันของคู่แข่งก็ดูแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น คอนโดใหม่ไม่ได้แข่งขันกับคอนโดใหม่อื่น ๆ แต่ต่อต้านความคิดที่ว่าจะไม่เคลื่อนไหวเลย
Good innovations solve problems that formerly had only inadequate solutions — or no solution.นวัตกรรมที่ดีช่วยแก้ปัญหาที่แต่ก่อนมีวิธีแก้ปัญหาไม่เพียงพอ — หรือไม่มีวิธีแก้ปัญหา
ผู้ซื้อคอนโดที่คาดหวังกำลังมองหาชีวิตที่เรียบง่ายโดยไม่ต้องวุ่นวายกับการเป็นเจ้าของบ้าน แต่เพื่อให้ได้สิ่งนั้น พวกเขาคิดว่า พวกเขาต้องอดทนกับความเครียดจากการขายบ้านในปัจจุบัน ลุยผ่านทางเลือกที่เหนื่อยยากเกี่ยวกับสิ่งที่จะเก็บไว้ หรือพวกเขาสามารถอยู่ที่เดิมได้แม้ว่าวิธีแก้ปัญหานั้นจะไม่สมบูรณ์มากขึ้นเมื่ออายุมากขึ้น เมื่อได้รับตัวเลือกที่สามซึ่งระบุเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดเท่านั้นที่ผู้ซื้อกลายเป็นผู้ซื้อ
Jobs are never simply about function — they have powerful social and emotional dimensions. งานไม่ได้เป็นเพียงหน้าที่เท่านั้น แต่มีมิติทางสังคมและอารมณ์ที่ทรงพลัง
การสร้างพื้นที่ในคอนโดสำหรับโต๊ะอาหารช่วยลดความวิตกกังวลอย่างแท้จริงที่ผู้ซื้อในอนาคตมี พวกเขาสามารถเอาโต๊ะไปด้วยถ้าหาบ้านไม่ได้ และการมีพื้นที่เก็บของและห้องคัดแยกในอาคารที่คุ้มค่าเป็นเวลาสองปีทำให้ผู้ซื้อคอนโดได้รับอนุญาตให้ทำงานอย่างช้าๆ ผ่านอารมณ์ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจว่าจะเก็บอะไรไว้และอะไรที่จะทิ้ง การลดความเครียดทำให้เกิดความแตกต่างของตัวเร่งปฏิกิริยา
Designing Offerings Around Jobs การออกแบบข้อเสนอรอบงาน
ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับงานทำให้คุณสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ได้โดยไม่ต้องเดาว่าลูกค้าของคุณเต็มใจที่จะทำการแลกเปลี่ยนอะไร เป็นสเปกงานชนิดหนึ่ง
Jobs aren’t just about function — they have powerful social and emotional dimensions. งานไม่ได้เกี่ยวกับการทำงานเท่านั้น แต่มีมิติทางสังคมและอารมณ์ที่ทรงพลัง
Creating customer experiences. การสร้างประสบการณ์ของลูกค้า
การระบุและทำความเข้าใจงานที่จะทำเป็นเพียงขั้นตอนแรกในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าต้องการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานที่พวกเขาจะต้องจ่ายในราคาพรีเมียม สิ่งสำคัญคือต้องสร้างชุดประสบการณ์ที่เหมาะสมสำหรับการซื้อและการใช้ผลิตภัณฑ์ จากนั้นจึงรวมประสบการณ์เหล่านั้นเข้ากับกระบวนการของบริษัท
Identifying Jobs to Be Done ระบุงานที่ต้องทำ
การวิเคราะห์งานไม่จำเป็นต้องให้คุณทิ้งข้อมูลและการวิจัยที่คุณได้รวบรวมไว้แล้ว บุคคล การวิจัยชาติพันธุ์ การสนทนากลุ่ม กลุ่มลูกค้า การวิเคราะห์การแข่งขัน และอื่นๆ ล้วนเป็นจุดเริ่มต้นที่ถูกต้องสมบูรณ์สำหรับการแสดงข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญ ต่อไปนี้เป็นคำถามห้าข้อสำหรับการเปิดเผยงานที่ลูกค้าของคุณต้องการความช่วยเหลือ
- Do You Have a Job That Needs to Be Done? คุณมีงานที่ต้องทำหรือไม่?
- Where Do You See Nonconsumption? คุณเห็นการไม่บริโภคที่ไหน?
- What Work-Arounds Have People Invented? ผู้คนคิดค้นวิธีแก้ปัญหาอะไรบ้าง?
- What Tasks Do People Want to Avoid? ผู้คนต้องการหลีกเลี่ยงงานอะไร
- What Surprising Uses Have Customers Invented for Existing Products? การใช้งานที่น่าแปลกใจที่ลูกค้าคิดค้นผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่คืออะไร?
Aligning processes. การจัดแนวกระบวนการ
ปริศนาสุดท้ายคือกระบวนการ — วิธีที่บริษัทผสานรวมระหว่างฟังก์ชันต่างๆ เพื่อสนับสนุนงานที่ต้องทำ กระบวนการมักจะมองเห็นได้ยาก แต่มีความสำคัญอย่างยิ่ง ตามที่ Edgar Schein ของ MIT ได้พูดคุยกัน กระบวนการเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมที่ไม่ได้พูดในองค์กร พวกเขาบอกคนในบริษัทว่า “นี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับเรา” การมุ่งเน้นกระบวนการในงานที่ต้องทำจะเป็นแนวทางที่ชัดเจนแก่ทุกคนในทีม เป็นวิธีที่เรียบง่ายแต่มีประสิทธิภาพในการทำให้แน่ใจว่าบริษัทจะไม่ละทิ้งข้อมูลเชิงลึกที่นำพาความสำเร็จมาสู่บริษัทโดยไม่ได้ตั้งใจ
- What experiences will help customers make the progress they’re seeking in a given circumstance? ประสบการณ์ใดที่จะช่วยให้ลูกค้าก้าวหน้าตามที่ต้องการในสถานการณ์ที่กำหนด
- What obstacles must be removed? ต้องขจัดอุปสรรคอะไร?
- What are the social, emotional, and functional dimensions of the job? อะไรคือมิติทางสังคม อารมณ์ และหน้าที่ของงาน?
หลายองค์กรได้ออกแบบกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรมโดยไม่ได้ตั้งใจซึ่งให้ผลลัพธ์ที่ไม่สอดคล้องกันและน่าผิดหวัง พวกเขาใช้เวลาและเงินในการรวบรวมแบบจำลองที่มีข้อมูลจำนวนมากซึ่งทำให้พวกเขาเชี่ยวชาญในการอธิบายแต่ล้มเหลวในการทำนาย แต่บริษัทต่างๆ ไม่จำเป็นต้องไปตามเส้นทางนั้น นวัตกรรมสามารถคาดการณ์ได้มากและให้ผลกำไรมากขึ้น ถ้าคุณเริ่มต้นด้วยการระบุงานที่ลูกค้ากำลังดิ้นรนเพื่อให้สำเร็จ หากไม่มีเลนส์นั้น คุณก็อาจต้องพบกับนวัตกรรมที่พลาดไม่ได้ ด้วยสิ่งนี้ คุณสามารถปล่อยให้คู่แข่งของคุณพึ่งพาโชคได้
Engineering Reverse Innovations
by Amos Winter and Vijay Govindarajan
วิศวกรรมย้อนกลับนวัตกรรม
กระบวนการนี้เรียกว่า “Reverse innovation” “นวัตกรรมย้อนกลับ” เนื่องจากเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับแนวทางดั้งเดิมในการสร้างผลิตภัณฑ์สำหรับเศรษฐกิจขั้นสูงก่อน ทำให้บริษัทต่างๆ ได้เพลิดเพลินกับสิ่งที่ดีที่สุดของทั้งสองโลก มีการอธิบายครั้งแรกเมื่อหกปีที่แล้วในบทความ HBR ที่เขียนโดยหนึ่งในผู้เขียนบทความนี้ Vijay Govindarajan
กระบวนการสร้างนวัตกรรมแบบย้อนกลับจะประสบความสำเร็จเมื่อวิศวกรรมมาบรรจบกับกลยุทธ์. บริษัทสามารถคว้าโอกาสทางธุรกิจได้ก็ต่อเมื่อพวกเขาออกแบบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เหมาะสม และเข้าใจกรณีธุรกิจสำหรับพวกเขาเท่านั้น ด้วยเหตุนี้จึงต้องใช้นักวิชาการสองคน — คนหนึ่งสอนวิศวกรรมเครื่องกลและอีกคนหนึ่ง — เพื่อคิดหาหลักการที่จะต้องชี้นำการสร้างนวัตกรรมย้อนกลับ
Five Traps — and How to Avoid Them กับดักห้าประการ — และวิธีหลีกเลี่ยงพวกมัน
Trap 1: Trying to match market segments to existing products. พยายามจับคู่กลุ่มตลาดกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
Trap 2: Trying to reduce the price by eliminating features. พยายามลดราคาด้วยการกำจัดคุณสมบัติ
Trap 3: Forgetting to think through all the technical requirements of emerging markets. ลืมคิดถึงข้อกำหนดทางเทคนิคทั้งหมดของตลาดเกิดใหม่
Trap 4: Neglecting stakeholders. การละเลยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
Trap 5: Refusing to believe that products designed for emerging markets could have global appeal. ปฏิเสธที่จะเชื่อว่าผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบมาสำหรับตลาดเกิดใหม่สามารถดึงดูดความสนใจจากทั่วโลก
Design Principle
Takeaways
บริษัทสามารถหลีกเลี่ยงกับดักเหล่านี้ได้หากพวกเขา:
1. Define the problem independent of solutions. กำหนดปัญหาโดยไม่ขึ้นกับวิธีแก้ไข
2. Create an optimal solution, not a watered-down one, using the design freedoms available in emerging markets. สร้างโซลูชันที่เหมาะสมที่สุดโดยใช้ความยืดหยุ่นในการออกแบบที่มีอยู่
3. Analyze the technical landscape behind the consumer problem. ทำความเข้าใจภูมิทัศน์ทางเทคนิคที่อยู่เบื้องหลังปัญหา
4. Test products with as many stakeholders as possible. ทดสอบผลิตภัณฑ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ได้มากที่สุด
5. Use emerging market constraints to create global winners. ใช้ข้อจำกัดเพื่อสร้างผู้ชนะระดับโลก
เนื่องจากความสามารถที่มากด้วยฝีมือ — โดยเฉพาะวิศวกร — และเงินเดือนที่ค่อนข้างต่ำในประเทศเหล่านั้น ต้นทุนในการสร้างผลิตภัณฑ์มักจะต่ำกว่าในประเทศที่พัฒนาแล้ว แต่ไม่มีการลงทุนใดที่จะส่งผลให้พอร์ตผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ที่ประสบความสำเร็จ หากบริษัทไม่ปฏิบัติตามหลักการออกแบบที่ควบคุมการพัฒนานวัตกรรมย้อนกลับ
Strategies for Learning from Failure
กลยุทธ์การเรียนรู้จากความล้มเหลว
ภูมิปัญญาของการเรียนรู้จากความล้มเหลวนั้นไม่สามารถโต้แย้งได้ ทว่าองค์กรที่ทำได้ดีนั้นหายากเป็นพิเศษ ช่องว่างนี้ไม่ได้เกิดจากการขาดความมุ่งมั่นในการเรียนรู้
ต้องการช่วยให้องค์กรเรียนรู้จากความล้มเหลวในการปรับปรุงประสิทธิภาพในอนาคตอย่างแท้จริง ในบางกรณี พวกเขาและทีมทุ่มเทเวลาหลายชั่วโมงในการทบทวนหลังการดำเนินการ
ความพยายามอันอุตสาหะเหล่านี้ไม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง เหตุผล: ผู้จัดการเหล่านั้นคิดเกี่ยวกับความล้มเหลวในทางที่ผิด
ความเชื่อที่ถือกันอย่างแพร่หลายเหล่านี้ถูกเข้าใจผิด ประการแรก ความล้มเหลวไม่ได้เลวร้ายเสมอไป ในชีวิตองค์กร บางครั้งก็แย่ บางครั้งก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ และบางครั้งก็ดีด้วยซ้ำ
ารเรียนรู้จากความล้มเหลวขององค์กรเป็นอะไรที่ตรงไปตรงมา ทัศนคติและกิจกรรมที่จำเป็นในการตรวจจับและวิเคราะห์ความล้มเหลวอย่างมีประสิทธิภาพนั้นขาดแคลนในบริษัทส่วนใหญ่ และความต้องการกลยุทธ์การเรียนรู้เฉพาะบริบทนั้นประเมินค่าไม่ได้ องค์กรต้องการวิธีการใหม่และดีกว่าในการก้าวไปไกลกว่าบทเรียนที่ผิวเผิน (“ไม่ปฏิบัติตามขั้นตอน”) หรือการให้บริการตนเอง (“ตลาดยังไม่พร้อมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ยอดเยี่ยมของเรา”) นั่นหมายถึงการละทิ้งความเชื่อทางวัฒนธรรมแบบเก่าและแนวคิดแบบโปรเฟสเซอร์ของความสำเร็จและการโอบรับบทเรียนของความล้มเหลว ผู้นำสามารถเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจว่าเกมกล่าวโทษเข้ามาขวางทางได้อย่างไร
The Blame Game เกมตำหนิ
ความล้มเหลวและความผิดพลาดแทบจะแยกกันไม่ออกในครัวเรือน องค์กร และวัฒนธรรมส่วนใหญ่ เด็กทุกคนเรียนรู้ถึงจุดหนึ่งว่าการยอมรับความล้มเหลวหมายถึงการตำหนิ นั่นคือเหตุผลที่องค์กรเพียงไม่กี่แห่งได้เปลี่ยนไปสู่วัฒนธรรมความปลอดภัยทางจิตใจซึ่งรางวัลของการเรียนรู้จากความล้มเหลวสามารถรับรู้ได้อย่างเต็มที่
ผู้บริหารที่ฉันได้สัมภาษณ์ในองค์กรต่าง ๆ ที่โรงพยาบาลและธนาคารเพื่อการลงทุนยอมรับว่าถูกฉีกขาด: พวกเขาจะตอบสนองต่อความล้มเหลวอย่างสร้างสรรค์ได้อย่างไรโดยไม่ทำให้เกิดทัศนคติที่ไม่เป็นอะไรเลย?
ถ้าคนเราไม่ถูกตำหนิสำหรับความล้มเหลว อะไรจะทำให้แน่ใจได้ว่าพวกเขาพยายามอย่างเต็มที่เพื่อทำงานให้ดีที่สุด
Unavoidable failures in complex systems. ความล้มเหลวที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในระบบที่ซับซ้อน
ความล้มเหลวขององค์กรจำนวนมากเกิดจากความไม่แน่นอนของงาน: ความต้องการ บุคลากร และปัญหาร่วมกัน
แม้ว่าความล้มเหลวร้ายแรงสามารถหลีกเลี่ยงได้โดยการปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเพื่อความปลอดภัยและการจัดการความเสี่ยง รวมถึงการวิเคราะห์เหตุการณ์ดังกล่าวอย่างละเอียดถี่ถ้วน ความล้มเหลวของกระบวนการเพียงเล็กน้อยก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ การพิจารณาว่าพวกเขาไม่ดีไม่ใช่แค่ความเข้าใจผิดว่าระบบที่ซับซ้อนทำงานอย่างไร มันเป็นการต่อต้าน การหลีกเลี่ยงความล้มเหลวที่เป็นผลสืบเนื่องหมายถึงการระบุและแก้ไขความล้มเหลวเล็กน้อยอย่างรวดเร็ว อุบัติเหตุส่วนใหญ่ในโรงพยาบาลเป็นผลจากความล้มเหลวเล็กๆ น้อยๆ หลายครั้งที่ไม่มีใครสังเกตเห็น และโชคไม่ดีที่เข้าแถวผิดทาง
Intelligent failures at the frontier.
ความล้มเหลวในหมวดหมู่นี้ถือได้ว่าเป็น “ดี” อย่างถูกต้อง เพราะพวกเขาให้ความรู้ใหม่ที่มีคุณค่า ซึ่งสามารถช่วยให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าของการแข่งขันและรับประกันการเติบโตในอนาคต
การทนต่อความล้มเหลวของกระบวนการที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในระบบที่ซับซ้อนและความล้มเหลวที่ชาญฉลาดที่พรมแดนแห่งความรู้จะไม่ส่งเสริมความธรรมดา อันที่จริง ความอดทนเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรใดๆ ที่ต้องการดึงความรู้จากความล้มเหลวดังกล่าว แต่ความล้มเหลวยังคงถูกตั้งข้อหาทางอารมณ์โดยเนื้อแท้ การทำให้องค์กรยอมรับต้องใช้ความเป็นผู้นำ
Building a Learning Culture การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้
เฉพาะผู้นำเท่านั้นที่สามารถสร้างและเสริมสร้างวัฒนธรรมที่ต่อต้านเกมตำหนิและทำให้ผู้คนรู้สึกสบายใจและรับผิดชอบในการเผชิญหน้าและเรียนรู้จากความล้มเหลว พวกเขาควรยืนกรานให้องค์กรของตนพัฒนาความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น — ไม่ใช่ของ “ใครทำ” — เมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น สิ่งนี้ต้องการการรายงานความล้มเหลวอย่างต่อเนื่อง ทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่ วิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และแสวงหาโอกาสในการทดลองในเชิงรุก
แม้ว่าการเรียนรู้จากความล้มเหลวต้องใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันในการตั้งค่างานที่แตกต่างกัน แต่เป้าหมายควรคือการตรวจหาข้อผิดพลาดตั้งแต่เนิ่นๆ วิเคราะห์อย่างลึกซึ้ง และออกแบบการทดลองหรือโครงการนำร่องเพื่อผลิต แต่ถ้าองค์กรประสบความสำเร็จในที่สุด พนักงานต้องรู้สึกปลอดภัยที่จะยอมรับและรายงานความล้มเหลว การสร้างสภาพแวดล้อมนั้นต้องใช้ความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง
ผู้นำต้องแน่ใจว่ามีการใช้แนวทางที่ถูกต้องในการเรียนรู้จากความล้มเหลวในแต่ละวิธี ทุกองค์กรเรียนรู้จากความล้มเหลวผ่านกิจกรรมสำคัญสามอย่าง: การตรวจจับ การวิเคราะห์ และการทดลอง
- Detecting Failure การตรวจจับความล้มเหลว
- Analyzing Failure วิเคราะห์ความล้มเหลว
- Promoting Experimentation ส่งเสริมการทดลอง
กิจกรรมสำคัญประการที่สามสำหรับการเรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพคือการสร้างความล้มเหลวอย่างมีกลยุทธ์ — ในสถานที่ที่เหมาะสม ในเวลาที่เหมาะสม — ผ่านการทดลองอย่างเป็นระบบ นักวิจัยด้านวิทยาศาสตร์พื้นฐานทราบดีว่าแม้ว่าการทดลองที่ทำในบางครั้งจะส่งผลให้ประสบความสำเร็จอย่างน่าทึ่ง แต่ส่วนใหญ่ (70% หรือสูงกว่าในบางสาขา) จะล้มเหลว คนเหล่านี้ลุกจากเตียงในตอนเช้าได้อย่างไร? ประการแรก พวกเขารู้ว่าความล้มเหลวไม่ใช่ทางเลือกในการทำงาน เป็นส่วนหนึ่งของการอยู่ในระดับแนวหน้าของการค้นพบทางวิทยาศาสตร์ ประการที่สอง มากกว่าพวกเราส่วนใหญ่ พวกเขาเข้าใจดีว่าทุกความล้มเหลวนำเสนอข้อมูลที่มีค่า และพวกเขากระตือรือร้นที่จะได้รับมันก่อนการแข่งขัน
องค์กรที่ยอดเยี่ยมคือองค์กรที่นอกเหนือไปจากการตรวจจับและวิเคราะห์ความล้มเหลว และพยายามสร้างองค์กรที่ชาญฉลาดเพื่อจุดประสงค์ในการเรียนรู้และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ไม่ใช่ว่าผู้จัดการในองค์กรเหล่านี้ประสบความล้มเหลว แต่พวกเขาตระหนักดีว่าเป็นผลพลอยได้ที่จำเป็นของการทดลอง พวกเขายังตระหนักด้วยว่าไม่ต้องทำการทดลองอย่างมากด้วยงบประมาณจำนวนมาก บ่อยครั้งนักบินตัวเล็ก เทคนิคใหม่ หรือการจำลองก็เพียงพอแล้ว
ความกล้าหาญที่จะเผชิญหน้ากับความไม่สมบูรณ์ของเราและของผู้อื่นเป็นสิ่งสำคัญในการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เห็นได้ชัดของการไม่ต้องการไม่กีดกันการรายงานปัญหาหรือเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการต้องขอให้พนักงานกล้าหาญและพูดออกมา และต้องไม่ตอบสนองด้วยการแสดงความโกรธหรือการไม่ยอมรับอย่างแรงกล้าต่อสิ่งที่อาจดูเหมือนไร้ความสามารถในตอนแรก บ่อยครั้งกว่าที่เราตระหนัก ระบบที่ซับซ้อนกำลังทำงานอยู่เบื้องหลังความล้มเหลวขององค์กร และบทเรียนและโอกาสในการปรับปรุงจะสูญหายไปเมื่อการสนทนาถูกระงับ
ผู้จัดการที่เก่งกาจเข้าใจถึงความเสี่ยงของความแข็งแกร่งที่ควบคุมไม่ได้ พวกเขารู้ว่าความสามารถในการค้นหาและช่วยแก้ไขปัญหาขึ้นอยู่กับความสามารถในการเรียนรู้เกี่ยวกับปัญหาเหล่านั้น แต่ผู้จัดการส่วนใหญ่ที่ฉันพบในงานวิจัย การสอน และการให้คำปรึกษาของฉันนั้นอ่อนไหวต่อความเสี่ยงที่แตกต่างกันมาก — การทำความเข้าใจการตอบสนองต่อความล้มเหลวจะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่หละหลวมซึ่งความผิดพลาดทวีคูณขึ้น
ความกังวลทั่วไปนี้ควรถูกแทนที่ด้วยกระบวนทัศน์ใหม่ ซึ่งตระหนักถึงความล้มเหลวที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในองค์กรที่ทำงานที่ซับซ้อนในปัจจุบัน ผู้ที่จับได้ แก้ไข และเรียนรู้จากความล้มเหลวก่อนคนอื่นทำจะประสบความสำเร็จ บรรดาผู้ที่หมกมุ่นอยู่กับเกมตำหนิจะไม่ก้าวหน้าไป
How Indra Nooyi Turned Design Thinking Into Strategy
An interview with Indra Nooyi. by Adi Ignatius
Indra Nooyi เชื่อว่าผลิตภัณฑ์ PepsiCo แต่ละชิ้นต้องดึงดูดลูกค้าโดยตรงและเป็นส่วนตัวจนพวกเขาตกหลุมรักมัน ดังนั้นในปี 2012 เธอจึงจ้างนักออกแบบชื่อดัง Mauro Porcini เป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่ออกแบบคนแรกของ PepsiCo Nooyi กล่าวว่าการคิดเชิงออกแบบในขณะนี้แจ้งเกือบทุกอย่างที่บริษัททำ ตั้งแต่การสร้างผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงรูปลักษณ์บนชั้นวาง ไปจนถึงวิธีที่ผู้บริโภคโต้ตอบกับผลิตภัณฑ์
มีเส้นบางๆ ระหว่างนวัตกรรมและการออกแบบ ตามหลักการแล้วการออกแบบนำไปสู่นวัตกรรมและการออกแบบที่ต้องการนวัตกรรม
ความจริงก็คือ เมื่อคุณฝังการออกแบบทั่วทั้งองค์กรของคุณ และผู้คนเริ่มมีประสบการณ์กับมัน พวกเขาจะเลิกถามคุณว่า ROI คืออะไร เพราะพวกเขาเริ่มเห็นผลกระทบจากตัวแปรเหล่านั้นทั้งหมด
ในระดับหนึ่ง เมื่อคุณเป็น CEO คุณไม่สามารถทำลายความคาดหวังแบบมืออาชีพได้มากเกินไป ฉันหวังว่าคุณจะทำได้ แต่คุณทำไม่ได้ ในสมัยนั้น มีทัศนคติแบบอนุรักษ์นิยมที่กำหนดไว้อย่างดี ดังนั้นทุกสิ่งที่ฉันทำคือการทำลายกรอบการทำงาน ฉันเล่นในวงร็อค ฉันปีนต้นไม้ ฉันทำสิ่งที่ทำให้พ่อแม่สงสัยว่า “เธอกำลังทำอะไรอยู่” แต่ฉันยังเป็นนักเรียนที่ดีและเป็นลูกสาวที่ดีด้วย ดังนั้นฉันจึงไม่เคยนำความอับอายมาสู่ครอบครัว และฉันโชคดีที่ผู้ชายในครอบครัวของฉันคิดว่าผู้หญิงควรได้รับโอกาสที่เท่าเทียมกันในทุกสิ่ง ฉันยังเป็นกบฏอยู่บ้าง พูดเสมอว่าเราไม่สามารถนั่งเฉยๆ ได้ ทุกเช้า คุณต้องตื่นนอนด้วยความกลัวที่ดีต่อสุขภาพว่าโลกกำลังเปลี่ยนแปลง และความเชื่อมั่นว่าหากต้องการชนะ คุณจะต้องเปลี่ยนเร็วขึ้นและคล่องตัวกว่าใครๆ
ในฐานะนักออกแบบ — นักออกแบบอุตสาหกรรม นักออกแบบผลิตภัณฑ์ นักออกแบบนวัตกรรม — เราได้รับการฝึกอบรมให้เข้าใจโลกที่แตกต่างกันของแบรนด์และธุรกิจ การวิจัยและพัฒนาและเทคโนโลยี และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้คน เรากลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในทุกสิ่งและเป็นผู้เชี่ยวชาญในทุกสิ่ง สิ่งที่เราทำได้ดีมากคือการพูดภาษาของโลกต่างๆ จากนั้นเชื่อมโยงโลกเหล่านั้นกับเครื่องมือออกแบบของเรา และกับความสามารถของเราในการสร้างต้นแบบและแสดงแนวคิด เมื่อทำได้ดี การออกแบบจะกลายเป็นล่ามวัฒนธรรมและผู้อำนวยความสะดวกทั่วทั้งองค์กร
Reclaim Your Creative Confidence
by Tom Kelley and David Kelley
เรียกคืนความมั่นใจในการสร้างสรรค์ของคุณ
MOST PEOPLE ARE BORN CREATIVE. คนส่วนใหญ่เกิดมามีความคิดสร้างสรรค์
เราทราบดีว่าความคิดสร้างสรรค์มีความสำคัญต่อความสำเร็จในสาขาวิชาหรืออุตสาหกรรมใดๆ
นักศึกษามักมาที่ “d.school” ของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด (ซึ่งก่อตั้งโดยพวกเราคนหนึ่ง — David Kelley — และเป็นที่รู้จักอย่างเป็นทางการในชื่อ Hasso Plattner Institute of Design) เพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา ลูกค้าทำงานร่วมกับ IDEO ซึ่งเป็นที่ปรึกษาด้านการออกแบบและนวัตกรรมของเราด้วยเหตุผลเดียวกัน แต่ระหว่างทาง เราได้เรียนรู้ว่างานของเราไม่ใช่การสอนให้พวกเขามีความคิดสร้างสรรค์ เพื่อช่วยให้พวกเขาค้นพบความมั่นใจในการสร้างสรรค์อีกครั้ง นั่นคือความสามารถตามธรรมชาติในการคิดไอเดียใหม่ๆ และความกล้าที่จะลองทำดู เราทำสิ่งนี้โดยให้กลยุทธ์แก่พวกเขาเพื่อเอาชนะความกลัวสี่อย่างที่รั้งเราไว้ส่วนใหญ่ไว้ นั่นคือ กลัวสิ่งที่ไม่รู้ยุ่งเหยิง กลัวการตัดสิน กลัวขั้นตอนแรก และกลัวที่จะสูญเสียการควบคุม
พูดง่ายกว่าทำคุณอาจเถียง แต่เรารู้ว่าเป็นไปได้ที่ผู้คนจะเอาชนะความกลัวที่ฝังลึกที่สุดของพวกเขาได้ ลองพิจารณาผลงานของอัลเบิร์ต บันดูรา นักจิตวิทยาที่มีชื่อเสียงระดับโลกและศาสตราจารย์แห่งสแตนฟอร์ด ในการทดลองช่วงแรกๆ ชุดหนึ่ง เขาช่วยให้ผู้คนเอาชนะโรคกลัวงูตลอดชีวิตโดยแนะนำพวกเขาผ่านการโต้ตอบที่มีความต้องการมากขึ้นเรื่อยๆ พวกเขาจะเริ่มต้นด้วยการดูงูผ่านกระจกสองทาง เมื่อสบายใจแล้ว เขาก็จะค่อยๆ สังเกตมันผ่านประตูที่เปิดอยู่ แล้วดูคนอื่นจับงู แล้วสัมผัสตัวมันเองด้วยถุงมือหนังหนา และสุดท้าย อีกไม่กี่ชั่วโมงก็สัมผัสมันด้วย มือเปล่าของพวกเขาเอง บันดูราเรียกกระบวนการนี้ว่าการประสบกับความสำเร็จเล็กๆ ผู้คนที่ผ่านมันไม่ใช่แค่หายจากความกลัวที่พวกเขาคิดว่าจะรักษาไม่ได้ พวกเขายังมีความวิตกกังวลน้อยลงและประสบความสำเร็จในส่วนอื่นๆ ของชีวิตมากขึ้น โดยทำกิจกรรมใหม่ๆ ที่อาจน่ากลัว เช่น การขี่ม้าและการพูดในที่สาธารณะ พวกเขาพยายามมากขึ้น อดทนนานขึ้น และมีความยืดหยุ่นมากขึ้นเมื่อเผชิญกับความล้มเหลว พวกเขาได้รับความมั่นใจใหม่ในความสามารถของพวกเขาในการบรรลุสิ่งที่พวกเขาตั้งเป้าไว้
Creativity is something you practice, not just a talent you’re born with. ความคิดสร้างสรรค์คือสิ่งที่คุณฝึกฝน ไม่ใช่แค่พรสวรรค์ที่เกิดมาพร้อมกับคุณ
Fear of the Messy Unknown กลัวความยุ่งเหยิงที่ไม่รู้จัก
ความคิดสร้างสรรค์ในธุรกิจเริ่มต้นด้วยการเอาใจใส่ลูกค้าของคุณ (ไม่ว่าจะเป็นภายในหรือภายนอก)
ความคิดสร้างสรรค์มีความสำคัญต่อความสำเร็จในสาขาวิชาหรืออุตสาหกรรมใดๆ
ข่าวดีก็คือเราทุกคนสามารถค้นพบความมั่นใจในการสร้างสรรค์ของเราอีกครั้ง เคล็ดลับคือการเอาชนะความกลัวใหญ่ 4 อย่างที่รั้งเราไว้ส่วนใหญ่ไว้ นั่นคือ กลัวสิ่งที่ไม่รู้ยุ่งเหยิง กลัวการตัดสิน กลัวก้าวแรก และกลัวที่จะสูญเสียการควบคุม
“Don’t get ready, get started!” ไม่ต้องรอให้พร้อม เริ่มเลย
พยายามเอาชนะความกลัว ค้นพบความมั่นใจในเชิงสร้างสรรค์อีกครั้ง และสร้างความแตกต่าง ดังที่ György Konrad นักเขียนบทความชาวฮังการีเคยกล่าวไว้ว่า
“Courage is only the accumulation of small steps.”
“ความกล้าหาญเป็นเพียงการสะสมของก้าวเล็กๆ เท่านั้น”
So don’t wait at the starting line. ดังนั้นอย่ารอที่เส้นสตาร์ท
Let go of your fears and begin practicing creative confidence today. ทิ้งความกลัวและเริ่มฝึกความมั่นใจอย่างสร้างสรรค์ตั้งแต่วันนี้
ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์