HBR Guide to Motivating People by Harvard Business Review

คู่มือสร้างแรงจูงใจให้ผู้คน (HBR Guide Series) — June 18, 2019

https://www.amazon.com/HBR-Guide-Motivating-People/dp/1633696766

ช่วยให้คนของคุณเข้าถึงศักยภาพของพวกเขา

ในฐานะผู้จัดการ เป็นความรับผิดชอบของคุณที่จะต้องแน่ใจว่าทีมของคุณมีแรงจูงใจและผลงานในระดับสูง แต่ข้อมูลล่าสุดเผยให้เห็นระดับการมีส่วนร่วมอย่างสุดซึ้งในหมู่คนงานทั่วโลก คุณจะแก้ไขปัญหาอย่างไร — ก่อนที่คนที่มีความสามารถที่สุดของคุณจะเดินออกจากประตูไป?

ติดอาวุธให้ตัวคุณเองด้วยคำแนะนำที่จำเป็นสำหรับการประสบความสำเร็จในการทำงาน จากแบรนด์ที่น่าเชื่อถือที่สุดในธุรกิจ คู่มือ HBR เต็มไปด้วยวิธีการที่จำเป็นจากผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ให้คำตอบที่ชาญฉลาดสำหรับความท้าทายในการทำงานเร่งด่วนที่สุดของคุณ

การทำความเข้าใจว่าอะไรทำให้พนักงานของคุณเสีย คุณสามารถเพิ่มความพึงพอใจในงานและผลักดันให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายได้ HBR Guide to Motivating People มีคำแนะนำและคำแนะนำที่ นำไปใช้ได้จริงเพื่อช่วยให้ทีมของคุณค้นหาความหมายในการทำงาน สร้างจุดแข็ง และสร้างผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร

คุณจะได้เรียนรู้วิธี:

• ระบุต้นเหตุของประสิทธิภาพที่ขาดความสดชื่นแจ่มใส
• รางวัลและการยอมรับให้กับแต่ละบุคคล
• เชื่อมโยงกิจกรรมการทำงานประจำกับจุดประสงค์ที่สูงขึ้น
• สนับสนุนการเติบโตและการพัฒนาของพนักงานของคุณ
• ป้องกันความเหนื่อยหน่าย — โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มนักแสดงชั้นนำของคุณ
• สร้างวัฒนธรรมแห่งการมีส่วนร่วม
• แยกแยะ,ยกระดับและเฉลิมฉลองจุดแข็งที่เป็นเอกลักษณ์ของทุกคน
• ถามคำถามที่ถูกต้องเพื่อค้นหาสาเหตุที่บางคนไม่มีส่วนร่วม — และสิ่งที่คุณสามารถช่วยได้
• แตะสู่แรงขับทางจิตวิทยาที่จุดประกายประสิทธิภาพสูงสุด
• โค้ชคนในขณะที่พวกเขาพัฒนาทักษะที่พวกเขาต้องการเพื่อให้เจริญเติบโต
• สร้างแรงบันดาลใจให้ทุกคนก้าวไปเหนือคำบรรยายลักษณะงาน
• ตัดสินใจเมื่อถึงเวลาท้าทายความท้าทายใหม่ๆ และยืดเวลาการมอบหมายงาน
• ป้องกันการมีส่วนร่วมที่ดีจากการทำงานหนักเกินไปและความเหนื่อยหน่าย — โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ดาราของคุณ
• เชื่อมโยงพนักงานเข้ากับวัตถุประสงค์ในการทำงานที่สูงขึ้น
• สร้างวัฒนธรรมทีมในเชิงบวกเพื่อปลดปล่อยผลผลิตทั่วทั้งองค์กร
• โอบกอดงานจูงใจพนักงานเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของทุกคน

ติดอาวุธให้ตัวคุณเองด้วยคำแนะนำที่จำเป็นในการประสบความสำเร็จในการทำงานกับแบรนด์ที่น่าเชื่อถือที่สุดในธุรกิจ คู่มือ HBR เต็มไปด้วยวิธีการที่จำเป็นจากผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ให้คำตอบที่ชาญฉลาดสำหรับความท้าทายในการทำงานเร่งด่วนที่สุดของคุณ

เมื่อผู้คนได้รับแรงบันดาลใจให้ทำทุกวันให้ดีที่สุด พวกเขาจะมีความคิดสร้างสรรค์ ทำงานร่วมกัน มีประสิทธิผล และพึงพอใจมากขึ้น พวกเขามาทำงานด้วยพลังและความคิด และแม้แต่เป้าหมายที่กล้าหาญที่สุดก็ดูเหมือนจะทำได้ แต่เมื่อการมีส่วนร่วมอยู่ในระดับต่ำ หรือขาดความกระตือรือร้นและขาดการยอมรับ จะเป็นการต่อสู้ที่ยากลำบากในการก้าวไปสู่เป้าหมายที่เรียบง่ายที่สุด หากทีมของคุณไม่มีความสุข คุณก็เช่นกัน — และหากสิ่งต่างๆ ไม่ดีขึ้นในไม่ช้า งานของคุณอาจตกอยู่ในความเสี่ยง

แล้วคุณจะดึงดูดผู้คนให้มีส่วนร่วมมากขึ้นได้อย่างไร?

มันจะง่ายขึ้นในการทำงานของคุณให้เสร็จถ้าทีมของคุณเต็มใจที่จะทำงานให้ลุล่วง และรางวัลไม่ได้จบเพียงแค่นั้น ในสภาพแวดล้อมที่ผู้จัดการขาดการควบคุมงบประมาณ ปริมาณงาน ค่าจ้างและผลประโยชน์ และแง่มุมอื่นๆ ของประสบการณ์การทำงาน แรงจูงใจไม่เสียค่าใช้จ่ายใดๆ การเรียนรู้วิธีมีส่วนร่วมกับผู้คนและปลดล็อกศักยภาพสูงสุดของพวกเขาจะทำให้คุณเป็นผู้จัดการที่ดีขึ้นด้วย ที่สำคัญจะทำให้งานมีความหมายสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้อง

พฤติกรรมของมนุษย์นั้นซับซ้อน และไม่มีสูตรง่าย ๆ สำหรับเส้นทางหรือประตู

หากคุณต้องการมีส่วนร่วมกับทีมของคุณและปรับปรุงเมตริกอื่นๆ ในกระบวนการ อันดับแรก จำไว้ว่าการมีส่วนร่วมไม่ใช่สิ่งที่คุณสามารถทำกับผู้คนได้ เป็นบริบทที่คุณสร้างขึ้นซึ่งผู้คนได้รับแรงบันดาลใจให้นำตัวตนที่ดีที่สุดและเต็มที่มาสู่การทำงาน

แรงจูงใจอาจไม่ตรงไปตรงมา

• A sense of team and belonging ความรู้สึกของทีมและความเป็นเจ้าของ:เพื่อให้ผู้คนทำงานได้ดีที่สุด รู้สึกว่ามีพื้นที่สำหรับพวกเขาและได้ยินเสียงของพวกเขา พวกเขาต้องการความปลอดภัยทางจิตใจ ทุกคนต้องการรู้สึกว่าพวกเขาสามารถนำความจริงทางอารมณ์ของพวกเขามาสู่ที่ทำงาน และพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเองหรือเป็นงานเฉพาะที่ใกล้จะถึง นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นเรื่องสำคัญสำหรับผู้จัดการที่ไม่เพียงต้องทำความรู้จักกับรายงานโดยตรงเท่านั้น แต่ยังต้องสร้างความรู้สึกร่วมกันว่า “ทำไม” ในทีมของพวกเขาด้วย
• Autonomy :ผู้คนต้องการพลังในการกำหนดสภาพแวดล้อมของตนเอง และตัดสินใจเลือกและตัดสินใจด้วยตนเอง ยิ่งผู้จัดการสามารถหลีกเลี่ยงการจัดการขนาดเล็กและให้อำนาจแก่พนักงานของพวกเขาได้มากเท่าไร ก็ยิ่งดีเท่านั้น
• Flexibility ความยืดหยุ่น:พนักงานต้องการรู้สึกว่ามีการให้และรับภายในองค์กร
• Stimulating work กระตุ้น:มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความสุดโต่งทั้งสองด้านของสเปกตรัมนี้ หากมีคนท้าทายหรือมีความสามารถมากเกินไปในงานของพวกเขา มีโอกาสสูงที่พวกเขาจะถูกปลดออกจากงาน การสร้างสมดุลระหว่างการท้าทายผู้คนในการเรียนรู้และเติบโต และการให้โอกาสพวกเขาในการใช้จุดแข็งของพวกเขาสามารถช่วยลดความเสี่ยงได้

Take an Individualized Approach ใช้แนวทางเฉพาะตัว

คุณต้องทำความรู้จักกับแต่ละคนในทีมของคุณ เรามีความพิเศษไม่เหมือนใคร

สิ่งที่กระตุ้นให้คุณลงมือทำ แรงจูงใจอาจเป็นงานของทุกคน

ค้นหาสิ่งที่ดึงดูดใจพนักงานของคุณ ไม่ใช่ของคนอื่น

ขั้นแรก คุณจะต้องประเมินระดับการมีส่วนร่วมในทีมของคุณ

จิตวิทยาของแรงจูงใจนั้นซับซ้อน: คุณอาจไม่เคยถึงจุดที่คุณจะพูดได้ว่า “ทุกคนมีส่วนร่วม งานของฉันเสร็จแล้ว!” มีความเห็นอกเห็นใจตัวเองในขณะที่คุณทำงานที่ยากแต่จำเป็นในการดึงดูดผู้คนให้เข้ามามีส่วนร่วม เตือนตัวเองว่าทำไมคุณถึงทำเช่นนี้ — คุณมีค่านิยมส่วนตัวอะไรบ้าง?

การมองว่าแรงจูงใจเป็นส่วนสำคัญของบทบาทของคุณ มากกว่าสิ่งที่คุณต้องทำเพราะภาระผูกพันหมายความว่าหัวใจของคุณอยู่ในตำแหน่งที่ถูกต้อง ด้วยการวิจัยและกลยุทธ์ในหนังสือเล่มนี้ ฉันคิดว่าคุณจะพบว่าความพยายามของคุณจะได้รับการตอบแทนหลายครั้ง ไม่เพียงแต่ในการมีส่วนร่วมของทีม แต่ยังรวมถึงของคุณเองด้วย

ประเมินการมีส่วนร่วมในทีมของคุณ

ต้องการทราบว่าผู้คนมีส่วนร่วมมากแค่ไหน? นี่คือสิ่งที่ต้องวัด ดัดแปลงจาก A Primer on Measuring Employee Engagement

วิธีการทั่วไปคือแบบสำรวจความผูกพัน ถามอย่างมีประสิทธิภาพผ่านคำถามประเภทต่างๆ เพื่อประเมินระดับการมีส่วนร่วมของตนเอง

แนวทางนี้จะให้ข้อมูลที่ดีในด้านทัศนคติของพนักงานของสมการ (เช่น ว่าพวกเขารู้สึกว่าตนเองมีส่วนร่วมอย่างไร)

ผู้คนบอกว่า ให้คุณคิดสิ่งที่พวกเขาคิดว่าคุณอยากได้ยินมากกว่าสิ่งที่พวกเขาคิดจริงๆ

ขอบเขตของการวิเคราะห์บุคคลกำลังเปิดประตูสู่ข้อมูลที่ดีขึ้นมาก และมีมาตรการโดยตรงมากขึ้นสำหรับบริษัทที่พยายามทำความเข้าใจระดับการมีส่วนร่วมให้ดีขึ้น

Where Engagement Surveys Go Wrong by Jennifer Cullen จาก Where Employee Surveys on Burnout and Engagement Go Wrong

แบบสำรวจการมีส่วนร่วมผิดพลาดที่ไหน

หลายองค์กรดำเนินการสำรวจเพื่อให้เข้าใจถึงระดับความพึงพอใจ ความเหนื่อยหน่าย และการมีส่วนร่วมของพนักงาน แต่การออกแบบแบบสำรวจที่จริงจังมักจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่ดี ผู้นำที่มีเจตนาดีตามแผนงานที่ไม่ถูกต้องของปัญหาอยู่ จบลงด้วยการเสียเวลา พลังงาน และทรัพยากรไปกับสิ่งผิดๆ ตัวอย่างเช่น พวกเขาอาจถามผู้คนว่าการทำงานหนักเกินไปเป็นปัญหาหรือไม่ จากนั้นจึงพยายามลดภาระงานลง เมื่อปัญหาที่แท้จริงคือปัญหาทางจิตใจมากกว่า

วิธีแก้ไขคือการออกแบบแบบสำรวจที่ดีขึ้น หากคุณต้องการช่วยให้พนักงานรู้สึกเชื่อมโยงและมุ่งมั่นกับองค์กรมากขึ้น และมีแรงจูงใจจากงานที่ทำอยู่ ให้เริ่มด้วยแบบสอบถามที่จะประเมินการมีส่วนร่วมได้อย่างแม่นยำ โดยไม่ตกเป็นเหยื่อของอุปสรรคทางจิตวิทยาที่บิดเบือนผลลัพธ์ นี่คือผู้กระทำผิดที่ใหญ่ที่สุดสองอย่าง :

• Social Desirability Bias อคติต่อความต้องการทางสังคม
• Acquiescence Bias อคติที่ยอมรับได้

คำถามว่า “เรา” อาจมีประสิทธิภาพมากกว่าคำถาม “ฉัน” ตัวอย่างเช่น คุณอาจขอให้พนักงานให้คะแนนความถูกต้องของคำกล่าวนี้: “เราได้รับการส่งเสริมให้เป็นนวัตกรรมแม้ว่าความคิดริเริ่มของเราบางอย่างอาจไม่ประสบความสำเร็จ” การอ้างถึง “ความคิดริเริ่มของเรา” มากกว่า “ความคิดริเริ่มของฉัน” คุณสามารถขจัดการตัดสินใจเกี่ยวกับบุคคลออกจากสมการ — และกระตุ้นให้เกิดความตรงไปตรงมามากขึ้น

อุปสรรคทางจิตวิทยาอื่นๆ คือ แนวโน้มที่จะบอกว่าเราเห็นด้วยเป็นการตอบสนองโดยปริยายต่อข้อความแบบสำรวจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อความรู้ของเรามีจำกัดหรือไม่มีคำตอบที่พอดี

อธิบายให้พนักงานฟังว่าเหตุใดคำตอบจึงสำคัญ แล้วดูว่าเกิดอะไรขึ้น หากการมีส่วนร่วมต่ำเป็นพิเศษในหน่วยหนึ่งและสูงในอีกหน่วยหนึ่ง นั่นอาจเป็นสัญญาณว่าบางส่วนของบริษัทมีส่วนร่วมในขณะที่ส่วนอื่นๆ ไม่มีส่วนร่วม การที่พนักงานเลือกที่จะมีส่วนร่วมหรือไม่นั้นเป็นข้อเสนอแนะที่สำคัญในตัวเอง

Go Ahead: Ask Your Employees If They're Happy

by Allison Rimm

ไปข้างหน้า: ถามพนักงานของคุณว่าพวกเขามีความสุขหรือไม่

ครั้งสุดท้ายที่คุณพยายามเรียนรู้ เรียนรู้จริงๆ ว่าคนที่คุณทำงานด้วยกำลังคิดอะไรอยู่ และรู้สึกอย่างไรกับงานของพวกเขา? จากผลสำรวจ State of the American Workplace ประจำปี 2560 ของ Gallup แสดงให้เห็นว่า 70% ของพนักงานในสหรัฐฯ ไม่มีส่วนร่วมในที่ทำงาน ดูเหมือนว่าผู้จัดการส่วนใหญ่จะทักทายกับคำถามนั้นด้วยการจ้องเขม็งว่างเปล่า ผู้จัดการเหล่านั้นไม่มีข้อมูลสำคัญที่จำเป็นในการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีความสามารถ ยังไม่รวมถึงให้พวกเขามีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการทำให้ผลลัพธ์ที่เหนือกว่า

แม้จะมีสถิติที่น่าหดหู่เกี่ยวกับการมีส่วนร่วมในที่ทำงาน แต่ก็มีผู้นำที่รู้แจ้งหลายคนที่ทำสิ่งง่ายๆ อย่างหนึ่ง: พวกเขาถามพนักงานว่าพวกเขารู้สึกอย่างไร เมื่อพวกเขาทำเช่นนั้น พวกเขาจะได้รับข้อมูลล้ำค่าที่ช่วยให้พวกเขารักษาพนักงานที่ดีที่สุดและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา

“Ask employees how happy they are at work and what I can do to make them happier.” — Daniel Parent

ถามพนักงานว่าพวกเขามีความสุขในที่ทำงานแค่ไหนและฉันจะทำอะไรได้บ้างเพื่อทำให้พวกเขามีความสุขมากขึ้น

การรู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้ทีมของเขา เขาสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและความพึงพอใจในงานได้ การตั้งคำถามของเขายังทำหน้าที่เป็นระบบเตือนภัยล่วงหน้า ซึ่งช่วยให้เขาสามารถจัดการกับปัญหาต่างๆ ได้ก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาที่รักษาไม่หาย

ดาเนียลชี้ให้เห็นว่าผู้คนไม่ได้ทำงานให้กับบริษัท พวกเขาทำงานให้กับเจ้านายของพวกเขา

สมมติว่าทีมของคุณประกอบด้วยบุคคลที่มีประสิทธิภาพสูงและมีแรงจูงใจสูงซึ่งคุณต้องการรักษาไว้ นี่คือแผนปฏิบัติการสำหรับการติดตามและปรับปรุงการมีส่วนร่วมของพวกเขา:

• นัดหมายเป็นกิจวัตร — รายเดือนหรือรายไตรมาส — ในปฏิทินของคุณและถามพนักงานของคุณ
• รักษาสายการสื่อสารที่เปิดกว้างเพื่อให้คุณสามารถให้การสนับสนุนและแก้ไขปัญหาก่อนที่จะกลายเป็นปัญหาเต็มรูปแบบ
• ช่วยสมาชิกในทีมทุกคนจัดการภาระหน้าที่ทางวิชาชีพเพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลได้ ทำให้พวกเขาได้อยู่พร้อมหน้าและจดจ่อกับงานเมื่ออยู่ในสำนักงาน
• ตั้งคำถามต่อ อย่าทึกทักเอาเองว่าคุณมีข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็น ถ้าคุณเคยถามคนอื่นว่าพวกเขามีความสุขหรือไม่ สถานการณ์ภายในและภายนอกสถานที่ทำงานเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา และความรู้สึกสามารถพัฒนาได้ตามนั้น

จดจำ,ความสัมพันธ์สร้างขึ้นจากช่วงเวลาเล็กๆ น้อยๆ ที่สร้างผลกระทบครั้งใหญ่เมื่อเวลาผ่านไป

เป็นคนที่สร้างคนอื่นมากกว่าฉีกพวกเขาลง สิ่งเล็กน้อยมีความสำคัญในทางใหญ่

ความท้าทายที่พวกเขาต้องเอาชนะเพื่อทำงานให้ดีที่สุด ความรู้นี้ช่วยให้เขาให้รางวัลแก่สมาชิกในทีมที่มีความสามารถมากที่สุดในรูปแบบที่มีความหมายต่อพวกเขา ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เกิดขึ้นทั้งในชีวิตส่วนตัวและในชีวิตการทำงานของพวกเขา ความพยายามของแดเนียลได้รับรางวัลในรูปแบบของทีมงานที่มีส่วนร่วมสูง มีประสิทธิผล และใช่แล้ว มีความสุข

Understand Common Motivators

It Takes More Than Just Extrinsic Rewards to Inspire People ต้องใช้เวลามากขึ้นมากกว่ารางวัลภายนอกเพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้คน

ดังที่ Alfie Kohn เขียนไว้ในบทความ HBR ที่อ้างถึงอย่างกว้างขวางว่า “เหตุใดแผนจูงใจจึงไม่สามารถทำงานได้” “โดยปกติแล้ว รางวัลจะบ่อนทำลายกระบวนการที่พวกเขาตั้งใจจะปรับปรุง”

แม้ว่าเงินจะเป็นตัวจูงใจ แต่ก็ไม่ได้สร้างความมุ่งมั่นและสามารถส่งเสริมพฤติกรรมที่ผิดได้

Google ขึ้นชื่อในด้านสิทธิพิเศษมากมาย พบว่าผลประโยชน์บางอย่างสามารถเอาชนะงานบางอย่างได้

ผลประโยชน์ของพนักงานที่เป็นที่ต้องการมากที่สุด จาก The Most Desirable Employee Benefits

การประกันสุขภาพ ทันตกรรม และการมองเห็นที่ดีขึ้นอยู่ในอันดับต้นๆ ของรายการ แต่ผลประโยชน์ที่มีมูลค่าสูงสุดรองลงมาคือ ผลประโยชน์ที่เพิ่มความยืดหยุ่นและปรับปรุงความสมดุลระหว่างชีวิตและการทำงาน ชั่วโมงที่ยืดหยุ่นและการเตรียมการสำหรับการทำงานจากที่บ้านได้รับการจัดอันดับสูงสำหรับผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด

รางวัลที่แท้จริง

ตรงกันข้ามกับสิ่งจูงใจภายนอก ผลตอบแทนที่แท้จริงก่อให้เกิดความพึงพอใจส่วนบุคคลที่ไม่สามารถวัดได้ เช่น ความรู้สึกของความสำเร็จ การควบคุมส่วนบุคคล

ผลตอบแทนที่แท้จริงจะต้องได้รับการปรับแต่งให้เหมาะสมกับแต่ละบุคคลอย่างรอบคอบ รางวัลที่มีความหมายสำหรับพนักงานคนหนึ่งไม่อาจย้ายคนอื่นได้

รูปแบบของรางวัลทางการเงินนี้สามารถบ่อนทำลายทั้งการทำงานเป็นทีมและประสิทธิภาพการทำงาน

มีหลายวิธีที่สามารถส่งเสริมการทำงานที่ดีผ่านรางวัลที่แท้จริง ต่อไปนี้เป็นกลยุทธ์สามประการที่คุณสามารถรวมเข้ากับกิจวัตรประจำวันของคุณได้

• Acknowledge Good Work รับทราบการทำงานที่ดี การรับรู้เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในกล่องเครื่องมือของผู้จัดการ — และเป็นแรงกระตุ้นที่ทรงพลังมากกว่าเงิน “การรับรู้เป็นเรื่องของความรู้สึกพิเศษ”
• Provide Decision-Making Discretion ให้วิจารณญาณในการตัดสินใจ
• Introduce Challenge

“The Power of Dignity in the Workplace” Giving your employees control over their work as their capabilities allow and supporting their efforts to achieve meaningful goals can lead to superior performance and can also serve as rich development opportunities. — Monique Valcour

พลังแห่งศักดิ์ศรีในที่ทำงาน การให้พนักงานของคุณควบคุมงานของตนตามความสามารถที่อนุญาตและสนับสนุนความพยายามของพวกเขาในการบรรลุเป้าหมายที่มีความหมายสามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพที่เหนือกว่า และยังสามารถใช้เป็นโอกาสในการพัฒนาที่สมบูรณ์ได้อีกด้วย

การให้พนักงานของคุณมีอิสระในการตัดสินใจจะเพิ่มความรู้สึกเป็นเจ้าของและการควบคุม และเพิ่มแรงจูงใจ

ทำให้พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมและได้รับรางวัล และสามารถป้องกันความเหนื่อยหน่ายได้

Rookie Smarts: Why Learning Beats Knowing in the New Game of Work ที่ปรึกษาด้านการจัดการ Liz Wiseman พบว่าความพึงพอใจเพิ่มขึ้นเมื่อระดับของความท้าทายเพิ่มขึ้น

คุณยังสามารถเชิญพนักงานของคุณให้เพิ่มทักษะและเพิ่มพูนความเชี่ยวชาญโดยให้โครงการที่พวกเขาไม่เคยทำมาก่อน อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้อาจใช้ไม่ได้กับพนักงานทุกคน “อย่าลืมเลือกคนที่มีความสามารถหลักหรือทักษะใกล้เคียง แต่จากนั้นให้พวกเขาเรียนรู้ตามที่พวกเขาไป”

Wiseman อธิบายใน HBR ของเธอ บทความ “An Easy Way to Make Your Employees Happier” “วิธีง่ายๆ ในการทำให้พนักงานของคุณมีความสุขมากขึ้น” “เขตสบายของพวกเขาจะขยายออกไป และพวกเขาจะภาคภูมิใจอย่างมากในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ” โปรดจำไว้ว่า กระบวนการเรียนรู้อาจดูยุ่งยาก — และก่อนที่ใครจะรู้สึกสบายใจกับทักษะใหม่ พวกเขาอาจรู้สึกหงุดหงิดหรือไม่แน่ใจชั่วขณะหนึ่ง

สุดท้าย ให้พิจารณาเปลี่ยนเส้นทางความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ของบุคคลโดยเปลี่ยนปัญหาใหม่ ทักษะหลายอย่างสามารถถ่ายทอดจากพื้นที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งได้ ด้วยความเชี่ยวชาญในด้านเดียว บางคนสามารถแยกแยะความแตกต่างของสาขาที่เกี่ยวข้องได้อย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเช่น นักวิทยาศาสตร์ในบริษัทเภสัชกรรมได้เปลี่ยนงานวิจัยของเธอจากชีววิทยาระดับเซลล์ — สาขาที่เชี่ยวชาญของเธอ — เป็นเนื้องอกวิทยา ตอนแรกเธอไม่แน่ใจเกี่ยวกับวิธีทำเช่นนั้น แต่หลังจากนั้นไม่กี่เดือนเธอรายงานว่ารู้สึกกระปรี้กระเปร่า ท้าทาย และสร้างสรรค์ใหม่

What Maslow’s Hierarchy Won’t Tell You About Motivation by Susan Fowler

สิ่งที่ Maslow ผิดพลาดเกี่ยวกับความต้องการทางจิตวิทยาของเรา

ในบางจุดในอาชีพการงาน ผู้นำส่วนใหญ่มีแนวทางเพื่อจูงใจความต้องการลำดับชั้นของมาสโลว์อย่างตั้งใจหรือมีแนวโน้มมากกว่าโดยไม่ได้ตั้งใจ แนวคิดของมาสโลว์ที่ว่าผู้คนได้รับแรงจูงใจจากการตอบสนองความต้องการระดับล่าง เช่น อาหาร น้ำ ที่พักพิง และความปลอดภัย ก่อนที่พวกเขาจะสามารถขับเคลื่อนไปสู่ความต้องการระดับสูง เช่น การตระหนักรู้ในตนเอง

เป็นทฤษฎีแรงจูงใจที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดในโลก ไม่มีอะไรผิดปกติในการช่วยให้ผู้คนตอบสนองสิ่งที่ Maslow ระบุว่าเป็นความต้องการระดับล่าง การปรับปรุงสภาพสถานที่ทำงานและความปลอดภัยควรได้รับการยกย่องว่าเป็นสิ่งที่ควรทำ การเห็นว่าผู้คนมีอาหารและน้ำเพียงพอต่อความต้องการทางชีวภาพเป็นสิ่งที่ควรทำอย่างมีมนุษยธรรม การนำผู้คนออกจากถนนสู่สภาพแวดล้อมที่ดีต่อสุขภาพเป็นสิ่งที่ควรทำ แต่ความจริงก็คือ ปัจเจกบุคคลสามารถประสบกับแรงจูงใจระดับสูงได้ทุกที่ทุกเวลา

เพื่อส่งเสริม Autonomy :

1. กรอบเป้าหมายและไทม์ไลน์เป็นข้อมูลที่จำเป็นในการรับรองความสำเร็จของบุคคล มากกว่าที่จะเป็นคำสั่งหรือวิธีที่จะทำให้ผู้คนรับผิดชอบ
2. ละเว้นจากการจูงใจผู้คนผ่านการแข่งขันและเกม ไม่กี่คนที่ได้เรียนรู้ทักษะในการเปลี่ยนเหตุผลที่ว่าทำไมพวกเขาถึงแข่งขันจากภายนอก (ชนะรางวัลหรือได้รับสถานะ) เป็นคุณภาพที่สูงขึ้น (โอกาสในการบรรลุเป้าหมายที่มีความหมาย)
3. อย่ากดดันในการดำเนินการ ประสิทธิภาพสูงสุดอย่างยั่งยืนเป็นผลมาจากคนที่แสดงเพราะพวกเขาเลือก — ไม่ใช่เพราะพวกเขารู้สึกว่าต้องทำ

ความเกี่ยวข้องคือความต้องการของผู้คนที่ต้องใส่ใจและห่วงใยผู้อื่น รู้สึกเชื่อมโยงกับผู้อื่นโดยไม่กังวลเกี่ยวกับแรงจูงใจที่ซ่อนเร้น และรู้สึกว่าพวกเขากำลังมีส่วนร่วมในสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง ผู้นำมีโอกาสที่จะช่วยให้ผู้คนได้รับความหมายจากงานของพวกเขา เพื่อกระชับความสัมพันธ์

ความสามารถคือความต้องการของผู้คนที่จะรู้สึกมีประสิทธิภาพในการเผชิญกับความท้าทายและโอกาสในชีวิตประจำวัน แสดงให้เห็นถึงทักษะเมื่อเวลาผ่านไป และรู้สึกถึงการเติบโตและรุ่งเรือง ผู้นำสามารถจุดประกายความปรารถนาของผู้คนในการเติบโตและเรียนรู้ เพื่อพัฒนาความสามารถของผู้คน : จัดหาทรัพยากรให้พร้อมสำหรับการเรียนรู้ ตั้งเป้าหมายการเรียนรู้ ในตอนท้ายของแต่ละวัน แทนที่จะถามว่า “วันนี้คุณทำอะไรสำเร็จ” ถามว่า “วันนี้คุณเรียนรู้อะไร? วันนี้คุณเติบโตในลักษณะที่จะช่วยคุณและคนอื่นๆ ในวันพรุ่งนี้ได้อย่างไร”

ความต้องการพื้นฐานทั้งสามนี้ต่างจากความต้องการของ Maslow ไม่ใช่แบบลำดับชั้นหรือแบบลำดับ สิ่งเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับมนุษย์ทุกคนและความสามารถของเราในการปรุงแต่ง

ข้อความที่น่าตื่นเต้นถึงผู้นำคือเมื่อความต้องการทางจิตวิทยาขั้นพื้นฐานสามประการเป็นที่พึงพอใจในสถานที่ทำงาน ผู้คนจะได้รับประสบการณ์ในแต่ละวัน แรงจูงใจคุณภาพสูงที่เติมพลังความหลงใหล — และผลประโยชน์โดยธรรมชาติทั้งหมดที่มาจากพนักงานที่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขัน เพื่อใช้ประโยชน์จากวิทยาศาสตร์ต้องเปลี่ยนโฟกัสความเป็นผู้นำของคุณจาก ถึง “ฉันจะอำนวยความสะดวกให้ผู้คนพึงพอใจในความเป็นอิสระ ความเกี่ยวข้อง และความสามารถได้อย่างไร”

อย่าดูถูกความสามารถของบุคลากรของคุณ — อันที่จริง ความปรารถนาของพวกเขา — เพื่อสัมผัสประสบการณ์แรงจูงใจคุณภาพสูงในที่ทำงานทุกที่ทุกเวลา

A Recipe for Disengagement on Your Team by Ron Carucci จาก What Not to Do When You’re Trying to Motivate Your Team ติดตามเขาบน Twitter @RonCarucci

เมื่อผู้นำดูเหมือนว่าพวกเขากำลังใช้ “เทคนิคการจูงใจ” ที่พวกเขาอ่าน ผู้คนจะมองเห็นผ่านความพยายามที่ผิวเผินและจำเป็น ดูเหมือนว่าพวกเขากำลังทำเครื่องหมายที่ช่อง “ฉันสร้างแรงบันดาลใจให้ใครบางคนในวันนี้” ดังที่ Susan David เขียนไว้ในบทนำของหนังสือเล่มนี้ แรงจูงใจไม่ใช่สิ่งที่คุณทำกับผู้คน ในที่สุดผู้คนก็เลือกที่จะมีแรงจูงใจ — เพื่อให้ดีที่สุด ไปให้ไกลกว่าเดิม หรือเสนอแนวคิดที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง สิ่งเดียวที่ผู้นำทำได้คือกำหนดเงื่อนไขที่ผู้อื่นทำหรือไม่เลือกเพื่อรับแรงจูงใจ แต่ทางเลือกสุดท้ายเป็นของพวกเขา

การให้เกียรติเรื่องราวเบื้องหลังการทำงาน เท่ากับคุณให้เกียรติผลงานเช่นเดียวกับพนักงานที่เข้าถึงผลงานเหล่านั้น คุณยังได้รับมุมมองในจิตใจของบุคคลนั้นด้วย: พวกเขาแก้ปัญหาอย่างไร มีข้อสงสัยตรงไหน งานใดที่พวกเขารัก และอะไรที่ทำให้พวกเขารู้สึกภาคภูมิใจ ข้อมูลเชิงลึกเหล่านั้นกลายเป็นสิ่งที่มีค่าในภายหลัง เมื่อคุณทำงานที่ได้รับมอบหมาย คุณจะรู้ว่าอะไรจะทำให้คนๆ นั้นพึงพอใจมากที่สุด

มันคืองานของผู้นำในการสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นที่ยอมรับซึ่งผู้ที่พวกเขาเป็นผู้นำเลือกที่จะทำให้ดีที่สุด ที่เริ่มต้นด้วยการทำให้มั่นใจว่าการรับรู้นั้นตอบสนองความต้องการของคนที่คุณเสนอให้อย่างแท้จริง ไม่ใช่ของคุณเอง

Motivating Salespeople: What Really Works

by Thomas Steenburgh and Michael Ahearne

ผู้บริหารฝ่ายขายมักจะมองหาวิธีที่แยบยลในการจูงใจทีมของตน พวกเขาจัดการประชุมกำหนดการครั้งยิ่งใหญ่เพื่อประกาศโปรแกรมโบนัสใหม่ พวกเขาสัญญาการเดินทางที่แปลกใหม่ให้กับผู้ทำฝน เมื่อธุรกิจช้า พวกเขาก็จัดการแข่งขันการขาย หากพลาดเป้าหมายการขาย พวกเขาจะโทษแผนค่าตอบแทนการขายและเริ่มต้นจากจุดแรก

แต่บริษัทที่ก้าวหน้าเพียงไม่กี่แห่งสามารถเกลี้ยกล่อมประสิทธิภาพที่ดีขึ้นจากทีมของพวกเขาด้วยการปฏิบัติต่อพนักงานขายของพวกเขาเหมือนกับพอร์ตการลงทุนที่ต้องการระดับและความสนใจที่แตกต่างกัน พนักงานขายบางคนมีความสามารถและมีแรงผลักดันจากภายในมากกว่าคนอื่น และงานวิจัยที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ชี้ให้เห็นว่าดารา คนเกียจคร้าน และนักแสดงหลักมีแรงจูงใจจากแผนงานในแง่มุมต่างๆ ดูเหมือนว่าดวงดาวจะล้มเป้าหมายที่ขวางทาง แต่อาจหยุดทำงานหากมีการกำหนดเพดาน คนเกียจคร้านต้องการคำแนะนำเพิ่มเติมและกระตุ้นเพื่อสร้างตัวเลข (แครอทและแท่งในหลายกรณี) นักแสดงหลักตกอยู่ตรงกลาง พวกเขาได้รับความสนใจน้อยที่สุด แม้ว่าจะเป็นกลุ่มที่มีแนวโน้มจะขยับเข็มมากที่สุดก็ตาม หากได้รับสิ่งจูงใจที่เหมาะสม

วิธีที่บริษัทต่างๆ สามารถทำได้เพื่อส่งมอบผลตอบแทนที่มากขึ้น ด้านการลงทุนและปรับเส้นโค้งประสิทธิภาพการขายให้สูงขึ้น

Motivating Core Performers

น่าแปลกที่แผนจูงใจหลายๆ ทำไมคนกลุ่มนี้ถึงชอบอยู่นอกจอเรดาร์? เหตุผลหนึ่งคือผู้จัดการฝ่ายขายไม่ระบุตัวตนกับพวกเขา ที่บริษัทหลายแห่ง ผู้จัดการเคยเป็นช่างทำฝนมาก่อน ดังนั้นพวกเขาจึงให้ความสนใจแก่ผู้ทำฝนในปัจจุบันอย่างเกินควร ด้วยเหตุนี้ นักแสดงหลักจึงมักถูกส่งต่อเพื่อส่งเสริมและละเลยในการประชุมการขายประจำปี แต่นี่ไม่ใช่เพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัท นักแสดงหลักมักจะเป็นตัวแทนของทีมขายที่ใหญ่ที่สุด และบริษัทต่างๆ ไม่สามารถสร้างตัวเลขได้หากพวกเขาไม่อยู่ในเกม ต่อไปนี้คือกลยุทธ์ที่พิสูจน์แล้วสำหรับการเก็บไว้ที่นั่น

• เป้าหมายหลายระดับ
• รางวัล
• Motivating Laggards
• Motivating Stars
• Shift Your Performance Curve Upward เลื่อนเส้นโค้งประสิทธิภาพของคุณขึ้นไป

อย่าลืมว่าวัฒนธรรมการขายที่มีอยู่ไม่สามารถเปลี่ยนใหม่ได้ในคราวเดียว แทนที่จะตั้งโครงสร้างคอมพ์ใหม่ทั้งหมด คุณควรตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับองค์ประกอบหนึ่งของแผน — บางทีคนเกียจคร้านของคุณจะทำงานได้ดีขึ้นด้วยโบนัสการตั้งฝีเท้าที่ถี่ขึ้น บางที ออกแบบการทดลองที่มีทั้งการรักษาและกลุ่มควบคุม จากนั้นนำร่องการเปลี่ยนแปลงเพียงส่วนหนึ่งขององค์กรการขาย ทดสอบสมมติฐานครั้งละหนึ่งข้อในการดำเนินการนำร่องที่จำกัด (สำหรับคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการทำเช่นนั้น โปรดดู “A Step-by-Step Guide to Smart Business Experiments ” โดย Eric T. Anderson และ Duncan Simester, HBR มีนาคม 2011)

แผนค่าตอบแทนการขายที่คำนึงถึงความต้องการที่แตกต่างกันของพนักงานขายที่แตกต่างกัน — และที่อิงจากหลักฐานที่แท้จริงมากกว่าการสันนิษฐาน — จะทำให้แน่ใจว่าฝ่ายขายของคุณจะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

One Engagement Strategy Does Not Fit All

by Natalie Baumgartner

คุณได้อาจเคยได้ยินเรื่องราวเหล่านี้มาก่อน: โปรแกรมการฝึกสอนที่ทำงานให้กับพนักงานคนหนึ่งล้มเหลวกับอีกคนหนึ่งที่ต้องเผชิญกับอุปสรรคเดียวกัน ระบบการให้รางวัลที่เพิ่มประสิทธิภาพในทีมหนึ่ง แท้จริงแล้วนำไปสู่คนงานที่ไม่พอใจในอีกกลุ่มหนึ่ง โปรแกรมการจัดการคนเก่งที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในอินสแตนซ์หนึ่งถูกจำลองในอีกกรณีหนึ่งและล้มเหลว

ด้วยการใช้ระบบการให้รางวัลแบบเดียวกัน กลยุทธ์การมีส่วนร่วมแบบเดียวกัน โปรแกรมการฝึกสอนแบบเดียวกัน คุณจะการจัดการพนักงานของคุณราวกับว่าพวกเขาทั้งหมดเป็นคนเดียวกัน พวกเขาไม่. ดังนั้นหยุดปฏิบัติต่อพวกเขาเหมือนโคลนนิ่ง

เหตุใดผู้นำที่ฉลาดและมีไหวพริบจึงคิดว่าพวกเขาสามารถจัดการความสามารถของตนเองได้ในลักษณะเดียวกัน

พวกเขาประสบความสำเร็จเพราะพวกเขาทำให้มันเป็นเรื่องส่วนตัว โดยคำนึงถึงกฎสำคัญสองข้อนี้:

• Know Your People รู้จักคนของคุณ
• Leverage Their Strengths ใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของพวกเขา

IBM เป็นผู้บุกเบิกในโลกของการพัฒนาพนักงานส่วนบุคคล แนวทางหนึ่งที่พวกเขาใช้ในการสนับสนุนบุคลากรของพวกเขาคือโปรแกรมจับคู่การให้คำปรึกษา แทนที่จะสร้างระบบการพัฒนาพนักงานแบบครบวงจร บริษัทมีฐานข้อมูลออนไลน์ที่ช่วยให้พนักงานค้นหาความสัมพันธ์ในการให้คำปรึกษาที่สามารถช่วยพวกเขาบรรลุวัตถุประสงค์การพัฒนาได้

IBM รายงานว่าโปรแกรมการให้คำปรึกษาของพวกเขาได้ผลลัพธ์ในภาพรวมที่เพิ่มขึ้นในการทำงานร่วมกันเชิงกลยุทธ์ทั่วทั้งบริษัท และเพิ่มขึ้นอย่างเฉพาะเจาะจงมากขึ้นในการพัฒนาทักษะของพนักงาน เปิดโอกาสให้ผู้คนได้รับการสนับสนุนที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขา โดยพิจารณาจากว่าพวกเขาเป็นใครและสนใจอะไร

ถึงเวลาแล้วที่เราทุกคนจะต้องทำให้การจัดการความสามารถนี้เป็นส่วนตัว การสนับสนุน พัฒนา และมีส่วนร่วมกับผู้คนราวกับว่าพวกเขาเหมือนกันทั้งหมดถือเป็นเรื่องที่ไม่ถูกต้อง แทนที่จะคิดว่าคนของคุณเป็นร่างโคลน ให้ค้นหาว่าอะไรทำให้พวกเขามีเอกลักษณ์และสร้างกระบวนการที่มีความหมายเพื่อช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดีที่สุด

Make Work More Meaningful ทำให้งานมีความหมายมากขึ้น

The Power of Small Wins

by Teresa Amabile and Steven Kramer ผู้แต่ง— The Progress Principle

พลังแห่งชัยชนะเล็กๆ

วิธีที่ดีที่สุดในการขับเคลื่อนงานนวัตกรรมภายในองค์กรคืออะไร? เบาะแสสำคัญซ่อนอยู่ในเรื่องราวของผู้สร้างที่มีชื่อเสียงระดับโลก ปรากฎว่านักวิทยาศาสตร์ นักการตลาด โปรแกรมเมอร์ และผู้ปฏิบัติงานที่มีความรู้ที่ไม่ได้รับการเสนอชื่ออื่นๆ ซึ่งงานต้องการผลิตภาพเชิงสร้างสรรค์ทุกวัน มีความเหมือนกันกับนักประดิษฐ์ที่มีชื่อเสียงมากกว่าที่ผู้จัดการส่วนใหญ่ตระหนัก เหตุการณ์ในวันทำงานที่จุดประกายอารมณ์ กระตุ้นแรงจูงใจ และกระตุ้นการรับรู้นั้นโดยพื้นฐานแล้วเหมือนกัน

ในบรรดาทุกสิ่งที่สามารถเพิ่มอารมณ์ แรงจูงใจ และการรับรู้ระหว่างวันทำงาน สิ่งที่สำคัญที่สุดเพียงอย่างเดียวคือความก้าวหน้าในการทำงานที่มีความหมาย และยิ่งผู้คนประสบกับความก้าวหน้านั้นบ่อยเพียงใด พวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะสร้างสรรค์ผลงานในระยะยาวมากขึ้นเท่านั้น

ความก้าวหน้าในแต่ละวัน — แม้จะได้รับชัยชนะเพียงเล็กน้อย — ก็สามารถสร้างความแตกต่างในความรู้สึกและการแสดงของพวกเขาได้

พลังแห่งความก้าวหน้าเป็นพื้นฐานของธรรมชาติของมนุษย์ แต่มีผู้จัดการเพียงไม่กี่คนที่เข้าใจหรือรู้วิธีใช้ประโยชน์จากความก้าวหน้าเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ อันที่จริง แรงจูงใจในการทำงานเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันมานาน ในการสำรวจที่ถามถึงกุญแจสำคัญในการจูงใจพนักงาน เราพบว่าผู้จัดการบางคนจัดอันดับการยกย่องผลงานที่ดีว่าสำคัญที่สุด ในขณะที่คนอื่นๆ ให้ความสำคัญกับสิ่งจูงใจที่จับต้องได้ บางคนมุ่งเน้นไปที่คุณค่าของการสนับสนุนระหว่างกัน ในขณะที่บางคนคิดว่าเป้าหมายที่ชัดเจนคือคำตอบ ที่น่าสนใจคือ มีผู้จัดการที่ทำการสำรวจเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่จัดอันดับความคืบหน้าเป็นอันดับแรก

หากคุณเป็นผู้จัดการ หลักการของความก้าวหน้าจะมีนัยยะที่ชัดเจนว่าจะเน้นที่จุดใดในความพยายามของคุณ แสดงให้เห็นว่าคุณมีอิทธิพลมากกว่าที่คุณคิดเกี่ยวกับความเป็นอยู่ที่ดี แรงจูงใจ และผลงานที่สร้างสรรค์ของพนักงาน การรู้ว่าสิ่งใดเป็นตัวกระตุ้นและหล่อเลี้ยงความก้าวหน้า — และสิ่งตรงกันข้าม — กลายเป็นกุญแจสำคัญในการจัดการผู้คนและงานของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพ

ผู้คนมีความคิดสร้างสรรค์และมีประสิทธิผลมากขึ้นเมื่อชีวิตการทำงานภายในของพวกเขาเป็นไปในเชิงบวก — เมื่อพวกเขารู้สึกมีความสุข ได้รับแรงจูงใจจากงานเอง และมีการรับรู้ในเชิงบวกต่อเพื่อนร่วมงานและองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น ในสภาวะที่เป็นบวกนั้น ผู้คนมีความมุ่งมั่นในการทำงานมากขึ้นและมีความเป็นมิตรต่อคนรอบข้างมากขึ้น ชีวิตการทำงานภายในที่เราเห็นนั้นสามารถเปลี่ยนแปลงจากวันหนึ่งไปสู่อีกวันหนึ่ง — บางครั้งอาจรุนแรง — และประสิทธิภาพควบคู่ไปกับมัน ชีวิตการทำงานภายในของบุคคลในวันที่กำหนดเป็นเชื้อเพลิงในการปฏิบัติงานในวันนั้นและอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพในวันถัดไป

เมื่อผลกระทบชีวิตการทำงานภายในนี้ชัดเจนขึ้น

คำถามเปลี่ยนไปว่าการดำเนินการด้านการจัดการสามารถกำหนดให้เคลื่อนไหวได้หรือไม่และอย่างไร เหตุการณ์ใดบ้างที่สามารถทำให้เกิดอารมณ์ แรงจูงใจ และการรับรู้เชิงบวกหรือเชิงลบ คำตอบถูกซ่อนอยู่ในรายการบันทึกประจำวันของผู้เข้าร่วมการวิจัยของเรา มีสิ่งกระตุ้นที่คาดเดาได้ซึ่งทำให้เกิดหรือลดทอนชีวิตการทำงานภายใน และถึงแม้จะพิจารณาถึงความผันแปรในปัจเจกบุคคล สิ่งเหล่านี้ก็เหมือนกันสำหรับทุกคน

The Power of Progress พลังแห่งความก้าวหน้า

พบว่าเหตุการณ์ที่พบบ่อยที่สุดที่เรียก “วันที่ดีที่สุด” คือความก้าวหน้าในการทำงานของแต่ละบุคคล หรือทีมงาน.

พบว่าความก้าวหน้าและความพ่ายแพ้ส่งผลกระทบทั้งสามด้านของชีวิตการทำงานภายใน ในวันที่พวกเขาก้าวหน้า ผู้เข้าร่วมรายงานอารมณ์เชิงบวกมากขึ้น พวกเขาไม่เพียงแต่มีอารมณ์ร่าเริงโดยทั่วไปเท่านั้น แต่ยังแสดงความปีติ ความอบอุ่น และความภาคภูมิใจอีกด้วย เมื่อพวกเขาประสบกับความพ่ายแพ้ พวกเขาประสบกับความคับข้องใจ ความกลัว และความเศร้าโศกมากขึ้น

Minor Milestones เหตุการณ์สำคัญเล็กน้อย

เมื่อเราคิดถึงความก้าวหน้า เรามักจะจินตนาการว่าการบรรลุเป้าหมายระยะยาวหรือประสบกับความก้าวหน้าครั้งสำคัญรู้สึกดีเพียงใด ชัยชนะครั้งใหญ่เหล่านี้ยอดเยี่ยม — แต่ค่อนข้างหายาก ข่าวดีก็คือการได้รับชัยชนะเพียงเล็กน้อยก็สามารถเพิ่มชีวิตการทำงานภายในได้อย่างมาก เหตุการณ์ความคืบหน้าหลายอย่างที่ผู้เข้าร่วมการวิจัยของเรารายงานนั้นเป็นเพียงการก้าวไปข้างหน้าเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

แต่พวกเขาก็มักจะทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงบวกเกินขนาด ลองพิจารณาบันทึกนี้จากโปรแกรมเมอร์ในบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูง ซึ่งมาพร้อมกับการประเมินอารมณ์ แรงจูงใจ และการรับรู้ในตัวเองในเชิงบวกอย่างมากในวันนั้น: “ฉันพบว่าเหตุใดบางสิ่งจึงทำงานไม่ถูกต้อง ฉันรู้สึกโล่งใจและมีความสุขเพราะนี่เป็นเพียงก้าวเล็กๆ สำหรับฉัน”

แม้แต่ความก้าวหน้าที่เพิ่มขึ้นแบบธรรมดาก็สามารถเพิ่มการมีส่วนร่วมในงานและความสุขของผู้คนในระหว่างวันทำงาน

เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้จัดการจะต้องลดความยุ่งยากในแต่ละวันให้เหลือน้อยที่สุด

Progress in Meaningful Work ความก้าวหน้าในการทำงานที่มีความหมาย

เราได้แสดงให้เห็นว่าเป็นเรื่องน่ายินดีสำหรับผู้ปฏิบัติงานเมื่อพวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายได้ แต่จำสิ่งที่เราพูดไว้ก่อนหน้านี้: กุญแจสำคัญในการจูงใจประสิทธิภาพคือการสนับสนุนความก้าวหน้าในการทำงานที่มีความหมาย ความก้าวหน้าจะช่วยเพิ่มชีวิตการทำงานภายในของคุณ

การ “ก้าวหน้า” — การทำงานให้เสร็จสิ้น — ไม่ได้รับประกันว่าชีวิตการทำงานภายในจะดีเช่นกัน คุณอาจเคยประสบกับข้อเท็จจริงที่หยาบคายนี้ในงานของคุณเอง หลายวัน (หรือในโครงการ) เมื่อคุณรู้สึกท้อแท้ ถูกลดคุณค่า และท้อแท้ แม้ว่าคุณจะทำงานหนักและทำสิ่งต่างๆ สำเร็จแล้วก็ตาม สาเหตุที่เป็นไปได้คือการรับรู้ของคุณเกี่ยวกับงานที่เสร็จสมบูรณ์ว่าเป็นอุปกรณ์ต่อพ่วงหรือไม่เกี่ยวข้อง เพื่อให้หลักความก้าวหน้าในการดำเนินงาน งานต้องมีความหมายต่อผู้ทำ

ในปี 1983 สตีฟ จ็อบส์พยายามเกลี้ยกล่อมให้จอห์น สคัลลีย์ ออกจากอาชีพที่ประสบความสำเร็จอย่างล้นหลามที่ PepsiCo มีรายงานว่าจ๊อบส์ถามเขาว่า “คุณอยากใช้ชีวิตที่เหลือของคุณขายน้ำหวานหรือคุณต้องการโอกาสที่จะเปลี่ยนโลก?” ในการจัดทำสำนวนการขาย จ็อบส์ใช้พลังทางจิตวิทยาอันทรงพลัง นั่นคือ ความปรารถนาของมนุษย์ที่ฝังลึกในการทำงานที่มีความหมาย

การทำงานที่มีความสำคัญลึกซึ้งน้อยกว่าต่อสังคมสามารถสำคัญได้หากงานนั้นให้คุณค่ากับบางสิ่งหรือบางคนที่สำคัญต่อคนงาน ความหมายอาจง่ายพอๆ กับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีประโยชน์และมีคุณภาพสูงสำหรับลูกค้า หรือการให้บริการอย่างแท้จริงแก่ชุมชน สามารถสนับสนุนเพื่อนร่วมงานหรือเพิ่มผลกำไรขององค์กรโดยลดความไร้ประสิทธิภาพในกระบวนการผลิต ไม่ว่าเป้าหมายจะสูงส่งหรือเจียมเนื้อเจียมตัว ตราบใดที่มีความหมายต่อคนงานและเป็นที่ชัดเจนว่าความพยายามของเขาหรือเธอมีส่วนช่วยพวกเขาอย่างไร ความก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายสามารถกระตุ้นชีวิตการทำงานภายในได้

โดยหลักการแล้ว ผู้จัดการไม่ควรต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการใส่งานให้มีความหมาย งานส่วนใหญ่ในองค์กรสมัยใหม่อาจมีความหมายสำหรับคนที่ทำ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการสามารถตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานรู้ว่างานของพวกเขามีส่วนช่วยอย่างไร และที่สำคัญที่สุด พวกเขาสามารถหลีกเลี่ยงการกระทำที่ลบล้างคุณค่าของมันได้

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งอย่างน่าตกใจที่เราเห็นงานที่ท้าทายและสำคัญอาจสูญเสียพลังไปในการสร้างแรงบันดาลใจ

ผู้จัดการสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อให้แน่ใจว่าผู้คนมีแรงจูงใจ มุ่งมั่น และมีความสุข? พวกเขาจะสนับสนุนความก้าวหน้าในแต่ละวันของคนงานได้อย่างไร? พวกเขาสามารถใช้ตัวเร่งปฏิกิริยาและสารบำรุง ซึ่งเป็นเหตุการณ์ “วันที่ดีที่สุด” แบบอื่นๆ ที่เราค้นพบบ่อยครั้ง

ตัวเร่งปฏิกิริยาคือการกระทำที่สนับสนุนการทำงาน รวมถึงการตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน ให้อิสระ จัดหาความพอเพียง

เนื่องจากผลกระทบต่อความก้าวหน้า ตัวเร่งปฏิกิริยาและตัวยับยั้งจึงส่งผลต่อชีวิตการทำงานภายในในที่สุด แต่ยังมีผลกระทบในทันทีอีกด้วย: เมื่อผู้คนตระหนักว่าพวกเขามีเป้าหมายที่ชัดเจนและมีความหมาย มีทรัพยากรเพียงพอ เพื่อนร่วมงานที่เป็นประโยชน์ และอื่นๆ พวกเขาจะได้รับการกระตุ้นอารมณ์ แรงจูงใจในการทำงานที่ยอดเยี่ยม และการรับรู้เกี่ยวกับงานและองค์กรในทันที

การดำเนินการด้านการจัดการที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาและตัวบำรุงนั้นไม่ได้ลึกลับเป็นพิเศษ พวกเขาอาจฟังดูเหมือน Management 101 ถ้าไม่ใช่แค่สามัญสำนึกและความเหมาะสม

วงความก้าวหน้า

ชีวิตการทำงานภายในขับเคลื่อนประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน ประสิทธิภาพที่ดี ซึ่งขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าอย่างสม่ำเสมอ จะช่วยยกระดับชีวิตการทำงานภายใน เราเรียกสิ่งนี้ว่าวงคืบหน้า เผยให้เห็นถึงศักยภาพในการเสริมสร้างประโยชน์ในตัวเอง

ความหมายที่สำคัญที่สุดของหลักความก้าวหน้าคือ: การสนับสนุนผู้คนและความก้าวหน้าในแต่ละวันในการทำงานที่มีความหมาย ผู้จัดการไม่เพียงปรับปรุงชีวิตการทำงานภายในของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพในระยะยาวขององค์กร ซึ่งช่วยปรับปรุงชีวิตการทำงานภายในด้วย

ความหมายประการที่สองของหลักการก้าวหน้าคือ ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องกังวลกับการพยายามอ่านจิตใจของพนักงาน หรือจัดการแผนจูงใจที่ซับซ้อน เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานมีแรงจูงใจและมีความสุข ตราบใดที่พวกเขาแสดงความเคารพและคำนึงถึงพื้นฐาน พวกเขาสามารถมุ่งเน้นไปที่การสนับสนุนงานได้

ถึงกลายเป็นผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ คุณต้องเรียนรู้ที่จะกำหนดวงจรตอบรับเชิงบวกนี้ให้เคลื่อนไหว ที่อาจต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

หากคุณสนับสนุนความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องในการทำงานที่มีความหมาย ทำให้ความก้าวหน้านั้นสำคัญสำหรับพวกเขา และปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างดี พวกเขาจะประสบกับอารมณ์ แรงจูงใจ และการรับรู้ที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ยอดเยี่ยม งานที่เหนือกว่าของพวกเขาจะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร และนี่คือความงดงาม: พวกเขาจะรักงานของพวกเขา

The Best Leaders Show People That Their Work Matters by Lewis Garrad ติดตามเขาบน Twitter @lewisgarrad and Tomas Chamorro-Premuzic และ @drtcp หรือที่ www.drtomascp.com ผู้เขียน Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? จาก How to Make Work More Meaningful for Your Team

ผู้นำที่ดีที่สุดแสดงให้ผู้คนเห็นว่างานของพวกเขาสำคัญ

มีเรื่องเล่ากันอย่างแพร่หลายเกี่ยวกับพนักงานทำความสะอาดที่ NASA ซึ่งเมื่อ JFK ถามว่างานของเขาคืออะไร เขาตอบว่า “ฉันกำลังช่วยส่งคนไปดวงจันทร์” เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยนี้มักใช้เพื่อแสดงให้เห็นว่าแม้แต่งานที่ธรรมดาที่สุดก็สามารถถูกมองว่ามีความหมายด้วยความคิดที่ถูกต้องและอยู่ภายใต้ความเป็นผู้นำที่ดีได้อย่างไร

วันนี้,พนักงานจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องการมากกว่าเงินเดือนที่ดีจากงานของพวกเขา เงินอาจล่อใจผู้คนเข้าสู่งาน แต่วัตถุประสงค์ ความหมาย และโอกาสของงานที่น่าสนใจและมีค่าเป็นตัวกำหนดทั้งอายุงานและความยากที่พวกเขาจะทำงานในขณะที่พวกเขาอยู่ในงาน

การค้นหาความหมายในที่ทำงานมีความสำคัญมากจนมีการจัดอันดับสาธารณะสำหรับงานที่มีความหมายมากที่สุด แม้ว่าจะมีปัจจัยหลายอย่างที่เป็นตัวกำหนดว่างานที่น่าดึงดูดใจนั้นเป็นอย่างไร แต่ปัจจัยที่มีส่วนช่วยปรับปรุงชีวิตของผู้อื่น (เช่น การดูแลสุขภาพและงานสังคมสงเคราะห์) ก็อยู่ในอันดับต้นๆ ที่น่าสนใจคือ การศึกษาวิเคราะห์อภิมานระบุว่ามีเพียงส่วนเล็ก ๆ ที่สัมพันธ์กันระหว่างค่าจ้างและความพึงพอใจในงาน ทนายความที่มีรายได้ 150,000 เหรียญต่อปีไม่ได้มีส่วนร่วมมากไปกว่านักออกแบบอิสระที่มีรายได้ 35,000 เหรียญต่อปี

การวิจัยแสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่าผู้ที่ประสบกับการทำงานที่มีความหมายรายงานสุขภาพที่ดีขึ้น ความเป็นอยู่ที่ดี การทำงานเป็นทีมและการมีส่วนร่วม พวกเขาเด้งกลับเร็วขึ้นจากความพ่ายแพ้และมีแนวโน้มที่จะมองว่าความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้มากกว่าความล้มเหลว กล่าวอีกนัยหนึ่ง คนในที่ทำงานมีแนวโน้มที่จะเติบโตและเติบโตมากขึ้นเมื่อพวกเขารู้สึกว่างานของพวกเขามีความหมาย นี่คือสาเหตุที่ธุรกิจที่มีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนและชัดเจนกว่ามีแนวโน้มที่จะมีผลการดำเนินงานทางการเงินที่ดีขึ้น ไม่น่าแปลกใจเลยที่บริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลกก็เป็นสถานที่ทำงานที่ดีที่สุดเช่นกัน

ในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา มีงานวิจัยจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าผู้นำมีส่วนสำคัญในการช่วยให้พนักงานเข้าใจว่าทำไมบทบาทของพวกเขาจึงมีความสำคัญ นอกจากนี้ คุณลักษณะความเป็นผู้นำที่ช่วยให้วัฒนธรรมแห่งความหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้มีส่วนร่วมกับพนักงาน เป็นผลสะท้อนถึงบุคลิกภาพของผู้นำ ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วให้มีผลอย่างมากต่อประสิทธิภาพของทีมและองค์กร

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การวิจัยชี้ให้เห็นว่ามีลักษณะบุคลิกภาพที่สำคัญสี่ประการที่กำหนดความสามารถของผู้นำในการทำให้งานของผู้อื่นมีความหมายมากขึ้น กล่าวคือ:

• They are curious and inquisitive พวกเขาช่างสงสัยและอยากรู้อยากเห็น
• They are challenging and relentless พวกเขาท้าทายและไม่หยุดยั้ง
• They hire for values and culture fit พวกเขาจ้างเพื่อค่านิยมและวัฒนธรรมที่เหมาะสม
• They are able to trust people พวกเขาสามารถไว้วางใจผู้คนได้

มีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างการทำให้งานมีความหมายกับการทำให้งานสนุกหรือง่าย เช่นเดียวกับที่มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างพนักงานที่มีส่วนร่วมกับพนักงานที่มีความสุข ในขณะที่การมีส่วนร่วมส่งผลให้เกิดความกระตือรือร้น แรงผลักดัน และแรงจูงใจ ซึ่งทั้งหมดนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและมีคุณค่าต่อองค์กร ความสุขสามารถนำไปสู่ความพึงพอใจได้

การเป็นผู้นำที่ดี มุ่งเน้นที่การช่วยเหลือพนักงานให้ค้นหาความหมายในความสำเร็จของตน

Great Storytelling Connects Employees to Their Work

by Joseph Grenny เป็นผู้ร่วมก่อตั้ง VitalSmarts ซึ่งเป็นผู้ริเริ่มด้านการฝึกอบรมองค์กรและการพัฒนาความเป็นผู้นำ Crucial Learning: Learn Effective Communication Skills

การเล่าเรื่องที่ยอดเยี่ยมเชื่อมโยงพนักงานเข้ากับงานของพวกเขา

โชคดี,มีหลายอย่างที่ผู้นำสามารถทำได้เพื่อช่วยให้พนักงานรู้สึกถึงแรงจูงใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น (และความพึงพอใจที่เป็นผลลัพธ์) ในงานของพวกเขา และจุดเริ่มต้นแรกคือความเชื่อมโยง

การเชื่อมต่อจะเกิดขึ้นเมื่อคุณมองเห็นรายละเอียดของงานในอดีตที่มีต่อผลที่ตามมาของมนุษย์ เมื่อคุณรู้สึกผูกพันกับจุดประสงค์ทางศีลธรรมของงานของคุณ คุณประพฤติตนแตกต่างออกไป ตอนนี้ “จุดประสงค์ทางศีลธรรม” อาจฟังดูสูงส่ง แต่ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการช่วยเหลือลูกสุนัขหรือการรักษามะเร็ง มันสามารถเกี่ยวข้องกับการบริการมนุษย์ทุกประเภท และสุดท้ายแล้ว ธุรกิจทั้งหมดก็เกี่ยวกับบริการ

นั่นคือที่ที่ผู้นำเข้ามา ความรับผิดชอบอันดับแรกของผู้นำ ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างาน ผู้จัดการระดับกลาง หรือผู้บริหาร คือการชดเชยความแปลกแยกที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่องค์กรที่ซับซ้อนสร้างขึ้น และจัดหาพนักงานที่มีความสัมพันธ์ทางอวัยวะภายในกับจุดประสงค์ของมนุษย์ที่พวกเขา ให้บริการ

องค์กรของคุณมีโอกาสใดบ้างในการสร้างการเชื่อมต่อ

ในทุกองค์กรที่เราเคยศึกษามาว่ามีแรงจูงใจทางศีลธรรมอย่างแรงกล้า ผู้นำมักเป็นนักเล่าเรื่องเสมอ พวกเขาเข้าใจและดำเนินการตามความรับผิดชอบเพื่อเอาชนะความแปลกแยกที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของชีวิตองค์กรตามปกติโดยเชื่อมโยงพนักงานกับผู้ที่พวกเขาให้บริการ

How to Help Someone Discover Work That Excites Them

by Amy Jen Su ติดตามเธอบนทวิตเตอร์ @amyjensu

ช่วยใครสักคนค้นพบงานที่ทำให้พวกเขาตื่นเต้น

หลายคนเขียนถึงบทบาทของผู้นำในการจูงใจ มีส่วนร่วม และดึงเอาสิ่งที่ดีที่สุดในตัวผู้อื่นออกมา การวิจัยยังชี้ให้เห็นว่ายังมีอีกมากที่สามารถทำได้ ที่อ้างถึงบ่อยคือการศึกษาของ Deloitte ประจำปี 2014 ซึ่งพบว่า “แรงงานในอเมริกามากถึง 87% ไม่สามารถทำงานเต็มศักยภาพได้ เนื่องจากพวกเขาไม่มีความกระตือรือร้นในการทำงาน” ช่องว่างความหลงใหลนี้มีความสำคัญเนื่องจาก “พนักงานที่กระตือรือร้น มีความมุ่งมั่นเพื่อบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง” Robert Kaplan ผู้เขียน What You’re really Meant to Do กล่าวว่า “การศึกษาจำนวนมากเกี่ยวกับคนที่มีประสิทธิภาพสูงชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างการเชื่อในภารกิจ เพลิดเพลินกับงาน และการปฏิบัติงานในระดับสูง” หากความหลงใหลมีบทบาทสำคัญในศักยภาพและผลงานสูงของผู้อื่น ผู้นำจะพัฒนาผู้อื่นไปสู่ความปรารถนาของตนอย่างไร?

Adopt a Servant Leader’s Mindset

เมื่อต้องเผชิญกับภาระงานที่หนักหน่วง ทุกการโต้ตอบกับรายงานโดยตรงของคุณจะกลายเป็นการสนทนาที่เร่งรีบโดยมุ่งเน้นที่การทำงานให้เสร็จหรือแก้ไขปัญหาได้ง่าย การพัฒนาผู้อื่นไปสู่ความหลงใหลของพวกเขาจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนวิธีคิด แม้ว่าผู้เขียนหลายคนเคยเขียนเกี่ยวกับแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำของผู้รับใช้ แต่คำจำกัดความที่ดีที่สุดประการหนึ่งยังคงมาจากโรเบิร์ต กรีนลีฟ ผู้สร้างวลีดังกล่าวในบทความชื่อ “The Servant as Leader” ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1970 ในนั้น Greenleaf เขียนว่า “ผู้รับใช้-ผู้นำคือผู้รับใช้ก่อน . . มันเริ่มต้นด้วยความรู้สึกธรรมชาติที่เราต้องการรับใช้ การทดสอบที่ดีที่สุดซึ่งยากต่อการจัดการคือ: การทดสอบเหล่านี้เติบโตขึ้นในฐานะบุคคลหรือไม่? พวกเขามีสุขภาพดีขึ้น ฉลาดขึ้น เป็นอิสระมากขึ้น มีอิสระมากขึ้น มีแนวโน้มที่จะกลายเป็นคนรับใช้หรือไม่?

การพัฒนาความคิดของหัวหน้าผู้รับใช้ไม่ได้หมายความว่าต้องเคารพหรือตอบตกลงทุกครั้งที่ทีมของคุณขออะไรบางอย่าง ในทางตรงกันข้าม ผู้นำที่เข้มแข็งและมั่นใจต้องใช้วิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือจุดประสงค์ร่วมกันที่ใหญ่กว่าเป้าหมายหรืออัตตาของตนเอง

ต้องตระหนักดีถึงความจำเป็นในการสร้างแรงบันดาลใจให้แต่ละคนทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

Help to Unlock and Discover People’s Passions คุณสามารถช่วยสำรวจสิ่งที่ขับเคลื่อนความหลงใหลในงานให้กับพนักงานของคุณโดยให้โอกาสพวกเขาได้หยุดชั่วคราวและทบทวนอีกครั้ง เลือกประเด็นที่เป็นธรรมชาติในการทำงานเพื่อถามคำถาม

• In advance of new experiences
• After key milestones
• At annual performance reviews
• In career development conversations

Prioritize Work at the Intersection of Passion and Contribution ด้วยข้อมูลที่มากขึ้นในมือ คุณสามารถช่วยในการระบุจุดที่น่าสนใจที่ความหลงใหลและการมีส่วนร่วมของพนักงานในทีมหรือองค์กรของคุณทับซ้อนกันได้ดียิ่งขึ้น

Know When It’s Time to Help Someone Move On กุญแจสำคัญคือการรับรู้เมื่อบทบาทดำเนินไปตามวิถีทาง อย่าเป็นเจ้านายที่เก็บคนอื่นไว้ในกล่องหรือถูกขังอยู่ในมุมมองของใครบางคนจากอดีต การไม่ยอมให้คนของคุณขยับหรือกางปีกอาจทำให้เกิดความหลงใหลได้

คนที่ฉลาด สร้างสรรค์ ยืดหยุ่น มีแนวโน้มที่จะก้าวหน้าในอาชีพที่รวดเร็ว

การช่วยเหลือผู้อื่นให้พัฒนาไปสู่ความหลงใหลสามารถเป็นส่วนหนึ่งที่คุ้มค่าของการเป็นผู้นำ การนำความคิดมาใช้ การช่วยเหลือผู้อื่นในการสำรวจ จัดลำดับความสำคัญของความรักและการสนับสนุน และสนับสนุนอาชีพของผู้อื่นนอกเหนือจากบทบาทปัจจุบัน คุณจะมีส่วนร่วมมากขึ้นและสร้างความสัมพันธ์ที่ยืนยาว

How to Motivate Employees to Go Beyond Their Jobs

by Mark C. Bolino and Anthony C. Klotz

วิธีจูงใจพนักงานให้ก้าวไปไกลกว่างานของพวกเขา

ทุกวัน พนักงานจะตัดสินใจเกี่ยวกับว่าพวกเขาเต็มใจที่จะก้าวไปอีกขั้นด้วยวิธีที่เอื้อต่อความสำเร็จขององค์กรหรือไม่ นี่เป็นการตัดสินใจที่สำคัญ เพราะจากการวิจัยของนาธาน พอดซาคอฟและเพื่อนร่วมงานในวารสารจิตวิทยาประยุกต์ แสดงให้เห็นว่า เมื่อพนักงานเต็มใจที่จะก้าวข้ามบทบาทที่เป็นทางการโดยการช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน อาสารับมอบหมายงานพิเศษ แนะนำแนวคิดใหม่ ๆ และแนวทางปฏิบัติในการทำงาน เข้าร่วมการประชุมที่ไม่จำเป็น ชั่วโมงพิเศษเพื่อดำเนินโครงการสำคัญให้เสร็จสิ้น และอื่นๆ บริษัทของพวกเขามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น เป็นผลให้งานที่สำคัญสำหรับผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จคือการกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมในพฤติกรรมพิเศษเหล่านี้ซึ่งนักวิจัยเรียกว่า “citizenship behaviors.”“พฤติกรรมการเป็นพลเมือง”

แม้ว่าผลประโยชน์ของพฤติกรรมการเป็นพลเมืองสำหรับผลการดำเนินงานขององค์กรจะชัดเจน แต่ความหมายสำหรับพนักงานมีความชัดเจนมากกว่า

การเป็นพลเมืองในองค์กรที่ดีสามารถให้รางวัลแก่ตนเองและในเชิงอาชีพได้ เพราะทำให้งานมีความหมายและมีชีวิตชีวามากขึ้น และมีส่วนช่วยในการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น

การศึกษาบางชิ้นยังแสดงให้เห็นว่าบางครั้งพนักงานรู้สึกถูกกดดันให้เป็นพลเมืองที่ดีขององค์กร และอาจทำเช่นนั้นได้เพียงเพื่อเสริมสร้างภาพลักษณ์เท่านั้น ยิ่งไปกว่านั้น การทำงานให้มากขึ้นอาจทำให้แหล่งข้อมูลของพนักงานหมดลง ก่อให้เกิดความเครียด ความขัดแย้งระหว่างงานและครอบครัว และความเหนื่อยล้าในการเป็นพลเมือง การวิจัยล่าสุดโดย Kai Chi Yam และเพื่อนร่วมงานชี้ให้เห็นว่าพนักงานที่รู้สึกกดดันให้มีส่วนร่วมในการเป็นพลเมืองอาจเริ่มรู้สึกว่ามีสิทธิ์ที่จะแสดงพฤติกรรมเบี่ยงเบน นอกจากนี้ แม้ว่าการเป็นพลเมืองของลูกจ้างมักเกี่ยวข้องกับความรู้สึกในแง่บวก แต่ก็สามารถขัดขวางความสามารถของพนักงานในการทำงานให้สำเร็จ ซึ่งอาจบ่อนทำลายความเป็นอยู่ที่ดีของพวกเขา

Netta Weinstein และ Richard Ryan กล่าวในบทความเรื่อง “When helping helps” โดยตระหนักว่าพลเมืองดีแต่ละคนไม่เหมือนกัน สามารถยกระดับความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานและประสิทธิภาพการทำงานของกลุ่มงานได้พร้อมกัน

สิ่งสำคัญที่สุดคือ ความพยายามของผู้จัดการและพนักงานในการเพิ่มความหมายของงานโดยการออกแบบงานของพนักงานใหม่ไม่ควรหยุดเมื่อคำอธิบายงานอย่างเป็นทางการสิ้นสุดลง แต่เราสนับสนุนให้พนักงานสร้างพฤติกรรมการเป็นพลเมืองของตนอย่างรอบคอบและเชิงรุกมากขึ้นในลักษณะที่บทบาทพิเศษของพวกเขานำไปสู่ความหมายและการบรรลุผลที่มากขึ้นในขณะเดียวกันก็ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท

Encourage Growth and Development ส่งเสริมการเติบโตและการพัฒนา

To Support Learning, Managers Need to Coach จาก You Can't Be a Great Manager If You're Not a Good Coach

by Monique Valcour ติดตามเธอบน Twitter @moniquevalcour

เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้ ผู้จัดการจำเป็นต้องโค้ช

สภาพการจูงใจที่ทรงพลังที่สุดที่ผู้คนประสบในที่ทำงานคือการก้าวหน้าในบางสิ่งที่มีความหมายส่วนตัว หากงานของคุณเกี่ยวข้องกับการเป็นผู้นำผู้อื่น ความหมายก็ชัดเจน: สิ่งสำคัญที่สุดที่คุณสามารถทำได้ในแต่ละวันคือการช่วยให้สมาชิกในทีมของคุณประสบกับความก้าวหน้านี้

ถึงคุณต้องเข้าใจสิ่งที่ขับเคลื่อนแต่ละคน ช่วยสร้างการเชื่อมต่อระหว่างงานของแต่ละคนกับภารกิจขององค์กรและวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ให้ข้อเสนอแนะในเวลาที่เหมาะสม และช่วยให้แต่ละคนเรียนรู้และเติบโตอย่างต่อเนื่อง การสื่อสารอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับการพัฒนา — การพูดคุยเพื่อการฝึกสอน — เป็นสิ่งสำคัญ

ในบทความ HBR.org เรื่อง “How Google Sold Its Engineers on Management” ความสามารถด้านการบริหารจัดการที่สำคัญที่สุดเพียงอย่างเดียวที่แยกผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพสูงออกจากผู้จัดการทั่วไปคือการฝึกสอน

เริ่มตั้งแต่วันนี้ คุณสามารถมีประสิทธิภาพมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัดในฐานะผู้จัดการ — และสนุกกับงานของคุณมากขึ้น — โดยเข้าร่วมการสนทนาฝึกสอนตามปกติกับสมาชิกในทีมของคุณ ในขณะที่คุณตัดสินใจที่จะสนับสนุนการเรียนรู้และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ต่อไปนี้คือเคล็ดลับสำคัญห้าประการที่จะช่วยให้คุณเริ่มต้นได้

• Listen Deeply
• Ask, Don’t Tell
• Create and Sustain a Developmental Alliance
• Focus On Moving Forward Positively
• Build Accountability

การฝึกสอนพนักงานของคุณจะทำอะไรให้คุณบ้าง? มันจะสร้างความผูกพันที่แน่นแฟ้นยิ่งขึ้นระหว่างคุณและสมาชิกในทีมของคุณ สนับสนุนพวกเขาในการเป็นเจ้าของในการเรียนรู้ของตนเอง และช่วยให้พวกเขาพัฒนาทักษะที่จำเป็นต้องดำเนินการให้ถึงขีดสุด และก็ยังรู้สึกดี ที่การประชุมเชิงปฏิบัติการการฝึกสอนที่ฉันเป็นผู้นำเมื่อเดือนที่แล้วในเซี่ยงไฮ้ ผู้บริหารกล่าวว่าการฝึกสอนที่เขาเพิ่งเข้าร่วมใน “รู้สึกเหมือนกระโดดบันจี้จัมพ์” ในฐานะหัวหน้าห้องทำงาน ฉันรู้สึกโล่งใจที่สังเกตเห็นว่าชายผู้นี้ซึ่งมาถึงแล้วดูสงวนท่าทีและเหนื่อยเล็กน้อย หยุดยิ้มไม่ได้เลยในตอนเย็นที่เหลือ เขาอยู่ไกลจากผู้เข้าร่วมเพียงคนเดียวที่ได้รับพลังจากประสบการณ์การฝึกสอนอย่างเห็นได้ชัด

ดังนั้นไปข้างหน้าและกระโดดระหว่างบุคคล คุณจะรักความตื่นเต้นของการฝึกสนทนาที่กระตุ้นการเติบโตของพนักงานของคุณ

Why Talented People Don’t Use Their Strengths by Whitney Johnson

ทำไมคนเก่งไม่ใช้จุดแข็งของตัวเอง

ในฐานะผู้นำ ความท้าทายไม่ได้เป็นเพียงการมองหาผู้มีความสามารถเท่านั้น แต่ยังเป็นการโน้มน้าวให้พนักงานของคุณเห็นว่าคุณให้ความสำคัญกับพรสวรรค์ของพวกเขาและพวกเขาก็ควรเช่นกัน นี่คือวิธีที่คุณเริ่มสร้างทีมพนักงานที่นำพลังพิเศษของพวกเขามาทำงาน

เริ่มต้นด้วยการระบุจุดแข็งของสมาชิกแต่ละคนในทีมของคุณ บางคำถามของฉันคือ:

• What exasperates you? อะไรทำให้คุณขุ่นเคือง?
• What compliments do you dismiss? คุณปฏิเสธคำชมเชยอะไร
• What do you think about when you have nothing to think about? คุณคิดอย่างไรเมื่อคุณมีไม่มีอะไรต้องคิด?

เมื่อแต่ละคนระบุจุดแข็งของตนเองได้แล้ว ให้ทุกคนจดจำไว้ Brett Gerstenblatt รองประธานและผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ของ CVS ให้ทีมของเขาทำการประเมินบุคลิกภาพ จากนั้นจึงโพสต์จุดแข็งห้าอันดับแรกไว้บนโต๊ะ เบรตต์ต้องการให้คนสวมจุดแข็งเหมือนตราสัญลักษณ์ ไม่ต้องบอกคนอื่นว่าทำไมพวกเขาถึงยอดเยี่ยม แต่เพื่อเตือนให้พวกเขาใช้ของขวัญที่ไม่เหมือนใคร

เช่นเดียวกับ McKenna-Doyle การสร้างทีมที่สามารถเล่นได้อย่างเต็มที่เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ สังเกตผู้คน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาอยู่อย่างดีที่สุด เพราะบางอย่างจะดูถูกสิ่งที่พวกเขาทำได้ดี มันอาจจะขึ้นอยู่กับคุณที่จะให้ความสำคัญกับสิ่งที่พวกเขาทำได้ดีที่สุด การเข้าใจและยอมรับจุดแข็งของแต่ละคนสามารถเป็นแบบฝึกหัดการสร้างทีมได้ จากนั้นคุณสามารถวัดแนวคิดใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่ และโครงการใหม่เทียบกับมหาอำนาจส่วนรวมเหล่านี้โดยถามว่า: เรากำลังเล่นเพื่อจุดแข็งของเราหรือไม่? เมื่อผู้คนรู้สึกเข้มแข็ง พวกเขายินดีที่จะผจญภัยในดินแดนใหม่ เล่นในที่ที่คนอื่นไม่มี และพิจารณาความคิดที่ยังไม่มีตลาด

Let Employees Personalize Their Jobs by Vivek Bapat จาก Why You Should Let Employees Personalize Their Job ติดตามเขาบน Twitter @vivek_bapat

ให้พนักงานปรับงานให้เป็นส่วนตัว

เราอาศัยอยู่ในสังคมที่เป็นส่วนตัวมากขึ้น เราเลือกเพลย์ลิสต์เฉพาะแทนสถานีวิทยุ เราเลือกแหล่งข่าวและรายการทีวีของเราด้วยตนเอง ทุกอย่างมีไว้เพื่อเราโดยเฉพาะ

จากนั้นเราก็มีรายละเอียดงาน

ในโครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบัน การสรรหาตำแหน่งโดยทั่วไปหมายถึงการเริ่มต้นด้วยรายการงานที่เป็นทางการ — รายละเอียดงานที่เป็นมาตรฐาน — และการว่าจ้าง คนที่สามารถสร้างคดีที่น่าเชื่อได้ว่าจะทำแต่ละอย่าง

เมื่อเวลาผ่านไป ผู้คนมักติดอยู่กับบทบาทที่กำหนดไว้ล่วงหน้า และหากไม่มีโอกาสในการเติบโต แม้ว่าผู้นำที่เกี่ยวข้องจะพยายามแก้ไขปัญหานี้ในหลายๆ วิธี เช่น การฝึกทำงานเป็นทีม การให้คำปรึกษา สิทธิพิเศษ พื้นที่สำนักงานที่เป็นนวัตกรรม และโปรแกรมจูงใจ — การแก้ปัญหาของพวกเขาพลาดจุดที่เรียบง่ายแต่สำคัญ: พนักงานมีส่วนร่วมโดยมีส่วนร่วมกับงาน

Personalization Tasks เป็นอีกชื่อหนึ่งของการสร้างงาน ซึ่งเป็นกระบวนการที่ Amy Wrzesniewski, Justin Berg และ Jane Dutton บรรยายไว้ในบทความ HBR ของพวกเขาเรื่อง “Turn the Job You Have into the Job You Want” เป็นกระบวนการที่ “เกี่ยวข้องกับการกำหนดงานของคุณใหม่ รวมแรงจูงใจ จุดแข็ง และความสนใจของคุณ แบบฝึกหัดนี้เตือนให้คุณนึกภาพงาน ทำแผนที่องค์ประกอบ และจัดระเบียบใหม่เพื่อให้เหมาะกับคุณมากขึ้น”

แม้ว่าบทความนั้นจะกล่าวถึงการสร้างงานจากมุมมองของบุคคล ผู้จัดการสามารถมีบทบาทชี้นำที่สำคัญได้ จากประสบการณ์ของผม แนวทางนี้ใช้ดีที่สุดเมื่อมีจุดแทรกที่ชัดเจน: เมื่อวิถีทางอาชีพหยุดชะงัก ระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กร หรือในการสรรหาตำแหน่งงานว่าง ฉันยังพบว่าวิธีนี้ใช้ได้ผลดีที่สุดกับบุคคลที่นำเสนอมุมมองใหม่ๆ

หากคุณคิดว่ารายงานตรงของคุณคนใดคนหนึ่งสามารถปรับเปลี่ยนงานได้ ฉันขอแนะนำให้เริ่มกระบวนการด้วยการสนทนาจริง ขอให้บุคคลนั้นบรรยายตนเองและอาชีพของเขา และตั้งใจฟัง พวกเขาเก่งอะไรเป็นพิเศษ? อะไรทำให้พวกเขาตื่นเต้นกับความสำเร็จในอาชีพการงานของพวกเขา? พวกเขาไม่ได้แสวงหาความรับผิดชอบประเภทใด? อันไหนที่พวกเขาดูเหมือนจะพูดคุยกันหรือเน้นน้อยลง? สิ่งที่คุณต้องการคือทักษะ (ระดับมืออาชีพ) ความชอบ (ส่วนตัว) และคุณค่า (ตามที่องค์กรรับรู้) มาบรรจบกันได้อย่างไร

สำหรับการสนทนาเหล่านี้จึงจะได้ผล คุณต้องมีกรอบความคิดแบบเติบโตด้วย “What Is a Growth Mindset?” เพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับคำศัพท์ที่ได้รับความนิยมแต่มักเข้าใจผิด) เพื่อนร่วมงานของฉันหลงใหลและเชี่ยวชาญเรื่องใด และที่สำคัญกว่านั้น เป็นไปได้ไหมที่จะสร้างบทบาทสำหรับพวกเขาที่เร่งความก้าวหน้าส่วนบุคคลของพวกเขาในขณะเดียวกันก็ให้ประโยชน์แก่องค์กรด้วย? การสนทนาเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องง่าย

ฉันพบว่าเมื่อสร้างงานใหม่เกี่ยวกับบุคคล จำเป็นต้องเข้าหาแต่ละสถานการณ์โดยพิจารณาจากบุคลิกภาพของบุคคลที่คุณพยายามช่วย จากประสบการณ์ของผม โดยปกติแล้ว การสร้างงานจะใช้ได้ดีที่สุดกับบุคลิกสามประเภท ได้แก่ การเห็นแก่ผู้อื่น นักคิดที่ยิ่งใหญ่ และความคิดสร้างสรรค์ แต่ละคนต้องใช้วิธีการที่แตกต่างกัน

• Make Helping Others a Core Responsibility for the Altruistic ช่วยเหลือผู้อื่นความรับผิดชอบหลักสำหรับการเห็นแก่ผู้อื่น
• Establish Clear Goals for the Big Thinkers กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับนักคิดที่ยิ่งใหญ่
• Create New Positions for the Creatives สร้างตำแหน่งใหม่สำหรับการสร้างสรรค์

ผู้จัดการทุกระดับจำเป็นต้องปรับแต่ง ตามที่ศาสตราจารย์ Peter Cappelli แห่ง Wharton รับรู้เกี่ยวกับการรักษาลูกค้าไว้ ศิลปะการจัดการแบบใหม่ถูกสร้างขึ้นจากการปรับเปลี่ยนในแบบของคุณ

ที่ทำงานการปรับแต่งมีความท้าทาย ง่ายกว่ามากในการวาดแผนผังองค์กรและคาดหวังว่าพนักงานทุกคนจะกรอกข้อมูลครบถ้วน การเพิ่มสมาชิกใหม่ในทีมอาจทำให้อึดอัดเป็นพิเศษ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากงานและความรับผิดชอบลดลงไปถึงสมาชิกในทีมคนอื่นๆ และแม้ในขณะที่คุณปรับแต่งเอง คุณจำเป็นต้องมองเห็นภาพรวม ซึ่งเป็นงานที่มีส่วนร่วมมากที่สุดสำหรับบางคน อาจไม่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ใหญ่ขึ้น ซึ่งในกรณีนี้มีพื้นฐานที่ไม่ตรงกัน

อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป การปรับเปลี่ยนงานในแบบของคุณจะทำให้ทีมมีประสิทธิภาพมากขึ้น จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถวางพรีเมี่ยมในการจ้างผู้มีความสามารถและสติปัญญาแม้จะมีช่องว่างในประสบการณ์ และฉันเชื่อว่าผู้สำรวจความคิดเห็นของ Gallup จะพบว่าจะเปลี่ยนทิศทางการมีส่วนร่วมของพนักงาน

Mentoring Someone Who Doesn’t Know What Their Career Goals Should Be by Tania Luna and Jordan Cohen จาก “How to Mentor Someone Who Doesn’t Know What Their Career Goals Should Be”

การให้คำปรึกษาแก่คนที่ไม่รู้ว่าเป้าหมายอาชีพของพวกเขาควรเป็นอย่างไร

“บอกฉันเกี่ยวกับเป้าหมายในอาชีพของคุณ” บ่อยแค่ไหนที่คุณพูดแบบนี้กับคนที่คุณจัดการหรือให้คำปรึกษาเพียงเพื่อเป็นการตอบแทนที่ว่างเปล่า? บางทีบุคคลนั้นอาจคิดว่าตนไม่รู้ว่าเป้าหมายของตนควรเป็นอย่างไร หรือแม้ว่าจะมีโอกาสก้าวหน้าในบริษัทของคุณก็ตาม จะเริ่มให้การสนับสนุนได้อย่างไร?

ความไม่พอใจในอาชีพการงานเป็นความท้าทายที่เพิ่มขึ้นในโลกปัจจุบัน นั่นคือเหตุผลที่เราตัดสินใจทำสิ่งต่าง ๆ

ก่อนที่จะเสนอวิธีแก้ปัญหา เราขอเสนอการวินิจฉัยที่รุนแรง: ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การขาดโอกาสในการทำงาน แต่อยู่ในแนวความคิดของอาชีพ เรากำลังทุกข์ทรมานจากตำนานอาชีพ — ความหลงผิดในแนวคิดที่ล้าสมัยของความก้าวหน้าในอาชีพเชิงเส้น

คำว่า “อาชีพ” มาจากคำว่า “ถนน” ในศตวรรษที่ 16 เมื่อเราจินตนาการถึงอาชีพการงาน เราจินตนาการถึงเส้นทางที่ตรงไปยังปลายทางสุดท้าย และไม่นานมานี้ แนวคิดนี้ก็มีประโยชน์ การเติบโตของอาชีพหมายถึงการได้รับชื่อเสียงและค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นทีละน้อย คุณสามารถมองอดีตและใช้เป็นมาตรวัดอนาคต — ทำตามขั้นตอนที่คนอื่นทำเพื่อไปยังที่ที่พวกเขาได้มา วิสัยทัศน์ของอาชีพนี้การเติบโตไม่ตรงกับความเป็นจริงอีกต่อไป เราไม่จำเป็นต้องเก่งในการทำนายอนาคตอีกต่อไป ตอนนี้เราต้องประสบความสำเร็จเมื่ออนาคตที่คาดเดาไม่ได้ เราต้องละทิ้งตำนานอาชีพและสร้างกรอบการทำงานใหม่สำหรับการเติบโตทั้งในด้านส่วนตัวและทางอาชีพ

คำถามที่ดีที่จะถาม:

• “ปัญหาอะไรทำให้คุณตื่นเต้น”
• “คุณสามารถสร้างจุดแข็งอะไรได้บ้าง”
• “งานประเภทไหนที่คุณอยากทำน้อยลงเรื่อย ๆ ?”
• “คุณจะทำอะไรที่แตกต่างออกไปถ้าคุณลาออกจากอาชีพของคุณ”

เน้นทักษะที่ถ่ายทอดได้

คำถามที่ดีที่จะถาม:

• “จากทักษะที่เราต้องการจะเติบโตในทีมหรือในบริษัท คุณสนใจอะไรมากที่สุด”
• “ทักษะใดที่จะช่วยให้คุณได้รับอิทธิพลมากขึ้นในบทบาทปัจจุบันของคุณ”
• “ช่องว่างทักษะใดที่ขวางทางคุณหรือรั้งคุณไว้”

สร้างเหตุการณ์สำคัญ

ข้อดีอย่างหนึ่งของอาชีพในวัยเรียนคือความก้าวหน้าของตำแหน่งที่บ่งบอกถึงความก้าวหน้า ในขณะที่องค์กรต่างๆ เริ่มแย่ลง และการเติบโตไม่เชิงเส้น เราต้องใช้ความพยายามเป็นพิเศษในการสร้างเหตุการณ์สำคัญที่บ่งบอกถึงความก้าวหน้า วิธีหนึ่งที่เราทำได้คือสร้างตราสัญลักษณ์ที่กำหนดการเติบโต

คำถามที่ดีที่จะถาม:

• “คุณต้องการบรรลุอะไรต่อไป? คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าคุณประสบความสำเร็จ”
• “มาเล่นเกมเป้าหมายนี้กันเถอะ ระดับหนึ่งคืออะไร? แล้วระดับสองล่ะ?”
• “คุณต้องการตั้งชื่อเหตุการณ์สำคัญครั้งต่อไปนี้ว่าอะไร”
• “คุณจะแบ่งปันสิ่งที่คุณได้เรียนรู้ได้อย่างไร”

ส่งเสริมการทดลองเล็กๆ

ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและความคาดเดาไม่ได้ของงานหมายความว่าเราจำเป็นต้องทำการทดลองเล็กๆ หลายครั้งเพื่อค้นหาสิ่งที่เหมาะสมกับเราที่สุด เพื่อกระตุ้นจิตวิญญาณแห่งการทดลอง เราได้เปิดโอกาสให้พนักงานทั่วโลกได้รับการฝึกอบรมในหัวข้อที่พวกเขาอยากรู้ให้สำรวจ เรายังช่วยผู้จัดการสนับสนุนการทดลองในรายงานของพวกเขา และเตรียมทักษะให้พร้อมในการให้ข้อเสนอแนะที่ชัดเจนและนำไปดำเนินการได้เกี่ยวกับความคืบหน้าของรายงาน

คำถามที่ดีที่จะถาม:

• “คุณสนใจธุรกิจด้านไหน”
• “คุณจะออกแบบการทดสอบสั้นๆ เพื่อทดสอบระดับความสนใจของคุณได้อย่างไร”
• “คุณอยากร่วมงานกับใคร”
• “คุณค้นพบอะไรเกี่ยวกับตัวเองจากการทดลองที่ผ่านมาบ้าง”

สิ่งที่น่ากลัวเกี่ยวกับการยอมรับว่าตำนานอาชีพนั้นมีอยู่คือการยอมรับว่าคุณไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป สิ่งที่ยอดเยี่ยมเกี่ยวกับมันคือการตระหนักว่าทุกประสบการณ์ที่คุณสะสมมาจนถึงตอนนี้ล้วนมีคุณธรรม ทุกงานที่คุณทำและทุกความสัมพันธ์ที่คุณสร้างคือกุญแจชนิดหนึ่งที่สามารถไขโอกาสในอนาคตได้ กุญแจไม่จำเป็นต้องมีเหตุผลร่วมกัน ไม่จำเป็นต้องมีคำบรรยายที่ชัดเจนและเป็นเส้นตรงเพื่ออธิบายว่าคุณได้รับจากจุด A ไปจุด B ได้อย่างไร และหากพนักงานของคุณยังคงกังวลว่าพวกเขาไม่มีเส้นทางที่ชัดเจนในใจ ให้พึ่งพาภูมิปัญญาของ Lewis Carroll ในเรื่องนี้

“If you don’t know where you are going, any road will get you there.”

การถอดความข้อความตอนหนึ่งจากอลิซในแดนมหัศจรรย์: “ถ้าคุณไม่รู้ว่าคุณจะไปที่ไหน ถนนสายใดจะพาคุณไปที่นั่น”

How to Retain and Engage Your B Players

by Liz Kislik

Why There’s So Much Conflict at Work and What You Can Do to Fix It | Liz Kislik | TEDxBaylorSchool

คุณสามารถดาวน์โหลดคู่มือ “How to Resolve Inter- Personal Conflicts in the Workplace” ได้ฟรีที่ lizkislik.com

เราได้ได้ยินมาหลายทศวรรษแล้วว่าเราควรจ้างผู้เล่น A เท่านั้น และควรพยายามตัดผู้เล่นที่ไม่ใช่ A ออกจากทีมของเราด้วยซ้ำ แต่เกณฑ์การเป็นผู้เล่น A ไม่เพียงแต่จะแตกต่างกันไปตามบริษัทเท่านั้น มันไม่สมจริงที่จะคิดว่าคุณทำงานได้เฉพาะกับผู้เล่น A เท่านั้น นอกจากนี้ ตามที่แสดงโดยโครงการอริสโตเติลของ Google การศึกษาสิ่งที่ทำให้ทีมมีประสิทธิภาพ ความชอบสำหรับผู้เล่น A นี้ไม่สนใจคุณค่าที่ลึกซึ้งที่คนที่คุณอาจคิดว่าเป็นผู้เล่น B ให้มาจริงๆ

อย่างที่ฉันเห็นในบริษัททุกขนาดและทุกอุตสาหกรรม ดารามักไม่ค่อยปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรม และอาจทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานได้ไม่ดีนัก ในทางกลับกัน ผู้เล่น B มักจะกังวลน้อยลงเกี่ยวกับวิถีส่วนตัวของพวกเขา และมีแนวโน้มที่จะก้าวไปไกลกว่านั้นเพื่อสนับสนุนลูกค้า เพื่อนร่วมงาน และชื่อเสียงของธุรกิจ ตัวอย่างเช่น เมื่อลูกค้าคนหนึ่งของฉันต้องผ่านการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จากระบบการวางแผนทรัพยากรขององค์กรหนึ่งไปอีกระบบหนึ่ง มีคนถูกมองว่าเป็นผู้เล่น B ที่คอยแจ้งข้อมูลทุกด้านของธุรกิจขณะที่เธอรับผิดชอบส่วนตัวในการทำให้มั่นใจว่าทุกธุรกรรม และการสื่อสารกับลูกค้าได้รับการแก้ไข

คุณจะสนับสนุนผู้เล่น B ของคุณให้ดีที่สุดและมีส่วนร่วมมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แทนที่จะหวังว่าพวกเขาจะเป็นผู้เล่น A ได้อย่างไร พิจารณาห้าแนวทางเหล่านี้เพื่อหยุดการประเมินผู้เล่น B ของคุณต่ำเกินไป และช่วยให้พวกเขาบรรลุศักยภาพของพวกเขา

Get to know and appreciate them as the unique individuals they are ทำความรู้จักและชื่นชมพวกเขาในฐานะเฉพาะบุคคลที่พวกเขาเป็น

นี่เป็นก้าวแรกในการดึงจุดแข็งและทักษะที่ซ่อนอยู่ออกมา เรียนรู้เกี่ยวกับข้อกังวลส่วนตัว ความชอบ และวิธีที่พวกเขามองเห็นและดำเนินการเกี่ยวกับงานของตน

Reassess job fit ประเมินงานใหม่อีกครั้ง

พนักงานไม่ค่อยพยายามอย่างเต็มที่หากพวกเขาอยู่ในงานที่เน้นจุดอ่อนของตนมากกว่าจุดแข็ง พวกเขาอาจมีประสบการณ์ด้านเทคนิค แต่ไม่มีความสนใจ หรืออาจเป็นผู้จัดการที่อ่อนแอ แต่เป็นผู้ร่วมให้ข้อมูลที่เข้มแข็ง

Consider the possibility of bias in your assignments พิจารณาความเป็นไปได้ของอคติในการมอบหมายงานของคุณ

Intentionally support them to be their best ตั้งใจสนับสนุนให้ดีที่สุด

Give permission to take the lead อนุญาตให้เป็นผู้นำ

เราไม่สามารถเป็นผู้เล่น A ได้ทั้งหมด และมันไม่สมจริงที่จะคิดว่าเราจะทำงานร่วมกับผู้เล่น A เท่านั้น แต่นั่นอาจไม่ใช่เป้าหมายที่เหมาะสม ให้ลองใช้กลยุทธ์เหล่านี้เพื่อช่วยให้พนักงานทำงานได้ดีที่สุด และคุณจะมั่นใจได้ว่าทั้งทีมของคุณสามารถแสดงผล A+ ได้

What to Do When a Good Employee Stops Trying to Grow by Whitney Johnson Disrupt Yourself

Disrupt Yourself with Whitney Johnson

จะทำอย่างไรเมื่อพนักงานที่ดีหยุดพยายามเติบโต

ผู้จัดการที่ดีที่สุดรู้ว่าพวกเขาควรจะมอบงานที่ท้าทายให้กับคนที่พวกเขาเป็นผู้นำเพื่อให้พวกเขาสนใจและมีส่วนร่วมอยู่เสมอ แต่คุณจะทำอย่างไรเมื่อคนที่คุณจัดการได้ถึงจุดสูงสุดของช่วงการเรียนรู้ของพวกเขา และไม่ต้องการถูกผลักดันอีกต่อไป

ในฐานะผู้จัดการ คุณอาจรู้สึกโล่งใจที่มีคนที่มีค่ามากดูเหมือนมีความสุขที่ได้อยู่ในที่ที่พวกเขาอยู่ มีแนวความคิดร่วมกันที่เอื้ออำนวยต่อการปล่อยให้พนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงเข้าประจำที่เมื่อพวกเขาเชี่ยวชาญหน้าที่การงานแล้ว เก็บเกี่ยวผลตอบแทนจากการทำงานอย่างไม่มีกำหนด แต่สุดท้ายก็มีข้อเสีย

ด้วยเหตุผลสองประการ: ความต้องการความท้าทายใหม่หรือความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง

ในฐานะผู้จัดการ เราสามารถใช้ข้อมูลเชิงลึกนี้เพื่อกำหนดแนวทางที่จะใช้ มีสองตัวเลือกที่นี่ มอบหมายงานให้ยืดเยื้อ ส่งเสริมเส้นโค้งการเรียนรู้ใหม่ทั้งหมด

เมื่อเรามีผู้เชี่ยวชาญในทีม มันไม่เกี่ยวกับการก้าวถอยหลังและปล่อยให้พวกเขาจากไป

พนักงานทุกคนไม่ว่าจะทำงานให้กับคุณมานานแค่ไหน ต่างก็ต้องการรู้ว่าพวกเขามีความสำคัญ ไม่มีอะไรจะพูดได้เท่ากับการให้โอกาสพวกเขาเติบโต

Prevent Burnout on Your Team ป้องกันความเหนื่อยหน่ายในทีมของคุณ

1 in 5 Employees Is Highly Engaged and at Risk of Burnout

by Emma Seppälä, Ph.D. author of The Happiness Track Twitter @emmaseppala or her website emma seppala.com and Julia Moeller Follow her on Twitter @passionresearch

หนึ่งในห้าของพนักงานที่มีส่วนร่วมสูงมีความเสี่ยงที่จะเกิดภาวะหมดไฟในการทำงาน

Engagement means flourishing, or does it?

How to maintain high engagement without burning out in the process

ในขณะที่ความพยายามของ HR ส่วนใหญ่ยังคงเน้นที่คำถามว่าจะส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานได้อย่างไรเท่านั้น แต่เราจำเป็นต้องเริ่มใช้แนวทางที่เหมาะสมยิ่งขึ้นและถามถึงวิธีส่งเสริมการมีส่วนร่วมในขณะที่หลีกเลี่ยงไม่ให้พนักงานหมดไฟในการทำงาน นี่คือจุดที่ความแตกต่างที่สำคัญที่เราพบระหว่างพนักงานที่มีส่วนร่วมอย่างเหมาะสมและพนักงานที่หมดแรงสามารถให้ความกระจ่างได้บ้าง

ผู้จัดการและหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถช่วยพนักงานได้โดยลดความต้องการที่พวกเขามีต่อผู้คน ทำให้มั่นใจได้ว่าเป้าหมายของพนักงานนั้นเป็นจริงและปรับสมดุลปริมาณงานของพนักงานที่ต้องแบกรับภาระงานมากเกินไปโดยอาศัยทักษะหรือประสิทธิผลเป็นพิเศษ พวกเขายังสามารถพยายามเพิ่มทรัพยากรที่มีให้กับพนักงาน ซึ่งรวมถึงทรัพยากรทางวัตถุ เช่น เวลาและเงิน แต่ยังรวมถึงทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ เช่น การเอาใจใส่และมิตรภาพในที่ทำงาน และการปล่อยให้พนักงานเลิกงานเมื่อไม่ได้ทำงาน โดยการหลีกเลี่ยงการส่งอีเมลถึงผู้คนหลังเลิกงาน การกำหนดบรรทัดฐานว่าตอนเย็นและวันหยุดสุดสัปดาห์ไม่มีงานทำ และการส่งเสริมให้พักรับประทานอาหารกลางวันเป็นประจำในตอนกลางวัน ผู้นำสามารถมั่นใจได้ว่าพวกเขากำลังส่งข้อความที่สอดคล้องกันซึ่งสมดุลมีความสำคัญ

ข้อมูลมีความชัดเจน: การมีส่วนร่วมเป็นสิ่งสำคัญ เป็นสิ่งที่เราควรมุ่งมั่นในฐานะผู้นำและพนักงาน แต่สิ่งที่เราต้องการคือ การมีส่วนร่วมที่ ชาญฉลาดซึ่งนำไปสู่ความกระตือรือร้น แรงจูงใจ และประสิทธิภาพการทำงาน โดยปราศจากความเหนื่อยหน่าย ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับพนักงานจะต้องสมดุลกับทรัพยากรที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งก่อนถึงเส้นตายที่สำคัญและในช่วงเวลาอื่นๆ ที่มีความเครียด

ผู้จัดการและหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถช่วยพนักงานได้โดยลดความต้องการที่พวกเขามอบให้กับผู้คน โดยทำให้แน่ใจว่าเป้าหมายของพนักงานนั้นเป็นจริงและปรับสมดุลปริมาณงานของพนักงานซึ่งโดยอาศัยทักษะหรือประสิทธิผลโดยเฉพาะ แบกรับภาระมากเกินไป พวกเขายังสามารถพยายามเพิ่มทรัพยากรที่มีให้กับพนักงาน ซึ่งรวมถึงทรัพยากรทางวัตถุ เช่น เวลาและเงิน แต่ยังรวมถึงทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ เช่น การเอาใจใส่และมิตรภาพ และการปล่อยให้พนักงานเลิกงานเมื่อไม่ได้ทำงาน

ข้อมูลมีความชัดเจน: การมีส่วนร่วมเป็นสิ่งสำคัญ และเป็นสิ่งที่เราควรมุ่งมั่นในฐานะผู้นำและพนักงาน แต่สิ่งที่เราต้องการคือการมีส่วนร่วมอย่างชาญฉลาด ซึ่งนำไปสู่ความกระตือรือร้น แรงจูงใจ และประสิทธิภาพการทำงาน โดยปราศจากความเหนื่อยหน่าย ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับพนักงานจะต้องมีความสมดุลด้วยทรัพยากรที่เพิ่มขึ้น — โดยเฉพาะอย่างยิ่งก่อนถึงเส้นตายที่สำคัญและในช่วงเวลาที่มีความเครียดอื่นๆ

ARE YOU PROTECTING YOUR STARS FROM FLAMING OUT? —Matt Plummer How Are You Protecting Your High Performers from Burnout?

• Let high performers occasionally pick their projects
• Create high-performing pairs.
• Keep track of additional demands on their time.

Your Overwhelmed, Stressed-Out Team Needs Relief By Julie Mosow จาก Help Your Overwhelmed, Stressed-Out Team

ทีมของคุณเครียดหรือไม่? ทุกวันนี้ ทุกคนดูล้นหลามและยุ่งมาก แต่ถึงแม้สมาชิกในทีมของคุณมีจำนวนมากในจาน พวกเขาก็ไม่ต้องเสียสละสุขภาพหรือความสุขของพวกเขา คุณจะทำอย่างไรเพื่อลดความเครียดของทีม คุณจะช่วยให้พวกเขาจดจ่อกับสิ่งที่ต้องทำจริงๆ ได้อย่างไร

What the Experts Say สิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญพูด

ในฐานะผู้นำ งานของคุณคือช่วยให้คนของคุณมีความสมดุล แน่นอน คุณต้องการผลลัพธ์ แต่คุณต้องการทีมที่ไม่เสี่ยงต่อการหมดไฟตลอดเวลา

Julie Morgenstern ผู้เขียน Never Check E-Mail In the Morning เห็นสิ่งนี้ทุกวัน: “เกือบทุกคนพยายามดิ้นรนเพื่อโฟกัสกับที่ทำงาน” เธอกล่าว “เราต้องการคิด เขียน และวางแผน แต่เนื่องจากหน้าที่เหล่านี้ต้องการการคิดอย่างลึกซึ้งและใช้เวลาอย่างต่อเนื่อง เราจึงยุ่งอยู่กับงาน การประชุม และข้อความที่ปรากฏขึ้นตลอดทั้งวันแทนที่จะจัดการกับโครงการที่สำคัญจริงๆ”

Liane Davey ลีแอน ดาวี่ รองประธานฝ่ายโซลูชันทีมที่ Knightsbridge Human Capital และผู้แต่ง You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done เห็นด้วย โดยสังเกตว่าสำนักงานที่มีงานยุ่งมากเกินไปสามารถฆ่าฟันกรามและทำให้พนักงานไม่มีส่วนร่วมและไม่สามารถทำงานให้เสร็จลุล่วงได้ เป็นหน้าที่ของคุณ ผู้จัดการ ที่จะช่วยให้พนักงานของคุณขจัดความโกลาหล ลดความเครียด และทำให้แน่ใจว่าทีมของคุณสามารถทำงานที่สำคัญที่สุดได้สำเร็จ

Focus your team on the things that matter โฟกัสทีมของคุณในสิ่งที่สำคัญ

ขั้นตอนแรก กล่าวคือ Davey ระบุถึงการมีส่วนร่วมที่ไม่ซ้ำใครที่ทีมของคุณสร้างให้กับองค์กร เริ่มต้นด้วยการถามว่า “บริษัทคาดหวังอะไรจากทีมของฉันที่กลุ่มอื่นไม่สามารถทำได้” อย่าตอบคำถามนี้เพียงลำพังในสำนักงานของคุณ มีส่วนร่วมกับทีมของคุณ เมื่อคุณเห็นด้วยกับวัตถุประสงค์ของทีมแล้ว มันจะกลายเป็นแนวทาง

หลักการที่ทุกคนควรใช้เวลาและสารสีน้ำเงินทดสอบว่าสมาชิกในทีมควรทำอะไรและควรปล่อยวางอย่างไร

Edit their workload แก้ไขภาระงานของพวกเขา

ประเมินแต่ละโครงการโดยพิจารณาจากสิ่งที่ Davey เรียกว่า “จุดที่น่าสนใจ” หรือไม่ — สิ่งที่คุณเคยระบุก่อนหน้านี้ว่าเป็นจุดประสงค์เฉพาะของกลุ่มของคุณ สิ่งที่พวกเขาทำได้ดี และสิ่งที่สำคัญสำหรับเป้าหมายที่ใหญ่กว่าขององค์กร . “เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการในการพัฒนาแผนปฏิบัติการที่ช่วยให้ทุกคนมีประสิทธิผลมากขึ้นและป้องกันทีมของพวกเขาจากงานที่มีความสำคัญต่ำซึ่งอาจหยดลงมาจากผู้บริหารระดับสูง” เธอกล่าว เมื่อมีงานใหม่เข้ามา อย่าตอบตกลงโดยอัตโนมัติ “จำไว้ว่าให้พิจารณาแต่ละโครงการด้วยตาว่ามันจะใช้ประโยชน์จากสิ่งที่ทีมของคุณและมีเพียงทีมของคุณเท่านั้นที่จะนำเสนอหรือไม่” มอร์เกนสเติร์นกล่าว

Schedule uninterrupted work จัดตารางการทำงานอย่างต่อเนื่อง

“เมื่อคุณฟุ้งซ่านกับบางสิ่งในที่ทำงาน” มอร์เกนสเติร์นกล่าว “ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 20 นาทีในการจดจ่อกับงานที่ทำอยู่” ส่งเสริมทีมของคุณให้จัดสรรเวลาหนึ่งชั่วโมงหรือมากกว่า (ทีมของ Morgenstern ใช้เวลาสามชั่วโมง) ทุกเช้าเพื่อการทำงานเชิงรุกที่เงียบสงบ “ต้องแน่ใจว่าทุกคนเข้าใจว่าจะต้องไม่มีการหยุดชะงักเว้นแต่จะเป็นกรณีฉุกเฉิน” เธอแนะนำ การทำให้เป็นเป้าหมายกลุ่ม คุณจะเพิ่มการโฟกัสส่วนรวมและป้องกันการย้อนกลับได้ ตรวจสอบด้วยว่าสมาชิกในทีมของคุณรู้วิธีแบ่งโปรเจ็กต์ขนาดใหญ่ออกเป็นงานย่อยที่สามารถทำได้ในระยะเวลาหนึ่ง

คุณได้จัดสรรไว้สำหรับการทำงานเชิงกลยุทธ์ในแต่ละวัน “เมื่อพวกเขาใช้เวลานี้อย่างมีประสิทธิภาพ” เธอกล่าว “ประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาจะดีขึ้น”

Fix your meetings แก้ไขการประชุมของคุณ

การประชุมอาจทำให้เสียเวลาอย่างมาก” Davey กล่าว เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานั้น “การประชุมทุกครั้งควรรวมรายการยืนวาระเพื่อให้มีการอภิปรายอย่างมีประสิทธิผลและการตัดสินใจเกี่ยวกับการมอบหมายงานหลักของทีม” เธอกล่าว มอร์เกนสเติร์นแนะนำว่าผู้จัดการต้องกำหนดวัตถุประสงค์ไม่เกินสามข้อ ตัดสินใจว่าใครต้องอยู่ที่นั่น กำหนดระยะเวลาในการประชุม และใช้ 15 นาทีสุดท้ายเพื่อชี้แจงว่าผู้เข้าร่วมจะก้าวไปข้างหน้าอย่างไร เหนือสิ่งอื่นใด ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการประชุมมีความจำเป็นจริงๆ “บางครั้งอีเมลหรือบันทึกช่วยจำสามารถบรรลุเป้าหมายเดียวกันได้ในเวลาอันสั้น” เธอแนะนำ

Set limits on email กำหนดขีดจำกัดของอีเมล

เทคโนโลยีได้สร้างวัฒนธรรมที่ไม่เคยหยุดนิ่ง ซึ่งงานจะหลั่งไหลออกไปในตอนเย็นและวันหยุดสุดสัปดาห์ แต่นั่นอาจส่งผลเสียต่อหากคนของคุณไม่เคยรู้สึกว่าได้หยุดพัก มอร์เกนสเติร์นแนะนำให้กำหนดขอบเขตของวันทำงานและจำกัดอีเมลนอกเวลาทำงานให้เป็นปัญหาเร่งด่วน “หลายคนติดโทรศัพท์ แต่เมื่อเวลาผ่านไป คนส่วนใหญ่ตระหนักดีว่ามีน้อยมากที่รอไม่ได้ และการเชื่อมต่อสิ่งที่มีความหมายสำหรับเราทั้งส่วนตัวและในอาชีพนั้นสำคัญกว่ามาก” เธอกล่าว จริงๆ แล้ว สมองมีไว้เพื่อการพักผ่อน” Davey กล่าวเสริม “โดยไม่ต้องใช้เวลาในการเติมพลัง เราสร้างระดับความเครียดและความวิตกกังวลที่ไม่ยั่งยืน”

Lead by example นำโดยตัวอย่าง

เมื่อกำหนดบรรทัดฐานใหม่สำหรับทีมของคุณ คุณต้องพูดด้วยตัวเอง “การเคลื่อนไหวต่อต้านงานยุ่งเริ่มต้นที่จุดสูงสุด” Davey กล่าว โดยชี้ไปที่วิธีที่ Jeff Weiner แห่ง LinkedIn จัดตารางเวลาสำหรับสิ่งที่เขาเรียกว่า “ไม่มีอะไรเลย” พูดคุยกับทีมของคุณเกี่ยวกับสิ่งที่คุณทำและเหตุผล Morgenstern แนะนำ และหากหนึ่งในกลยุทธ์ของคุณไม่ได้ผล ยอมรับมัน ลองทำสิ่งที่แตกต่างออกไป (ดูคำแนะนำเพิ่มเติมจากโค้ชผู้บริหาร Monique Valcour ในแถบด้านข้าง “เคล็ดลับสำหรับการต่อสู้” ความเหนื่อยหน่ายในทีมของคุณ”) และเดินหน้าต่อไป แสดงว่าคุณมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงทั้งแบบรายบุคคลและแบบกลุ่ม “ต้องใช้เวลาสักพักกว่าจะเลิกนิสัยเหล่านี้ได้” เธอกล่าว “แต่เมื่อคุณคุ้นเคยกับความสำเร็จที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น คุณจะไม่กลับไปอีก”

Principles to Remember

สิ่งที่ต้องทำ:

• เห็นด้วยกับทักษะและประสบการณ์ของกลุ่มคุณที่ไม่เหมือนใคร

• ลดหรือยกเลิกงานที่ไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของทีม

• กำหนดเวลาสำหรับงานระดับสูงและเชิงกลยุทธ์

สิ่งที่อย่าทำ:

• ส่งอีเมลถึงพนักงานของคุณตลอดเวลา — กำหนดขีดจำกัดในการใช้เทคโนโลยี
• เรียกประชุมโดยไม่มีจุดประสงค์ชัดเจน — ยึดตามวาระ
• ดูถูกดูแคลนความสำคัญของพฤติกรรมของคุณเอง — คุณเป็นผู้กำหนดบรรทัดฐานในทีมของคุณ

TIPS FOR FIGHTING BURNOUT ON YOUR TEAM by Monique Valcour เคล็ดลับในการต่อสู้กับความเหนื่อยหน่ายในทีมของคุณ

Monique Valcour is an executive coach, keynote speaker, and management professor. She helps clients create and sustain fulfi lling and high-performance jobs, careers, workplaces, and lives. Follow her on Twitter @moniquevalcour 4 Steps to Beating Burnout

• Watch for Warning Signs
• Set Limits on Workloads
• Insist on Renewal
• Boost Control
• Make Recognition Meaningful
• Emphasize Learning
• Facilitate Mutual Support
• Build Community

How to Apply the Right Amount of Pressure By Liane Davey Twitter @LianeDavey ผู้เขียนร่วม Leadership Solutions จาก How to Put the Right Amount of Pressure on Your Team

ในขณะที่สื่อยอดนิยมพูดถึงความเครียดว่าเป็นแง่ลบที่ควรหลีกเลี่ยง ผู้จัดการที่ช่ำชองรู้ดีกว่า หากคุณกำลังพยายามสร้างธุรกิจใหม่ ออกคำสั่งของลูกค้าตรงเวลา หรือตีตัวเลขของคุณสำหรับไตรมาส ความเครียดเล็กๆ น้อยๆ จะไปได้ไกล สิ่งที่สำคัญกว่านั้นคือเมื่อคุณพยายามเปลี่ยนโฉมธุรกิจหรือฟื้นฟูวัฒนธรรมที่หย่อนคล้อย นั่นคือเมื่อคุณต้องการความเครียดมากพอที่จะกระตุ้นการกระทำ

ในรูปแบบที่เป็นบวกที่สุด ความเครียดส่งผลให้เกิดเมื่อพนักงานพยายามทำสิ่งเดิมๆ ในสภาพแวดล้อมใหม่ พฤติกรรมที่ล้าสมัยเหล่านั้นสร้างผลลัพธ์ที่ต่ำกว่ามาตรฐาน และช่องว่างที่เพิ่มขึ้นในประสิทธิภาพทำให้เกิดความตึงเครียด มันเป็นความเครียดแบบที่คุณต้องการจริงๆ เพราะมันต้านแรงเฉื่อยอันทรงพลังของนิสัย

• Increase the frequency and pointedness of coaching
• Connect the person’s behavior to something bigger and more important
• Allow a natural negative consequence for a lack of action
• Provide frequent positive feedback
• Break the problem into smaller pieces
• Add structure to the problem
• Model confidence

งานของคุณคือการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและทำให้การแก้ไขหลักสูตรที่จะทำให้ทีมของคุณอยู่ในช่วงของความทุกข์ยาก นั่นคือเขตเวทย์มนตร์ที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น

Burnout at Work Isn’t Just About Exhaustion. It’s Also About Loneliness By Emma Seppala and Marissa King

ความเหนื่อยหน่ายในที่ทำงานไม่ใช่แค่ความเหนื่อยล้า มันยังเกี่ยวกับความเหงา

ความเหงานี้ไม่ได้เป็นผลมาจากการแยกตัวทางสังคมอย่างที่คุณคิด แต่เกิดจากการหมดแรงทางอารมณ์ของความเหนื่อยหน่ายในที่ทำงาน

นี่ไม่ใช่แค่ปัญหาสำหรับผู้บริหารที่มีงานยุ่งและทำงานหนักเกินไป (แม้ว่าอัตราที่สูงของความเหงาและความเหนื่อยหน่ายในกลุ่มนี้จะเป็นที่รู้จักกันดี) งานของเราชี้ให้เห็นว่าปัญหาแพร่หลายไปทั่วทุกอาชีพและลำดับชั้นขององค์กรทั้งขึ้นและลง

John Cacioppo ผู้เขียน Loneliness: Human Nature and the Need for Social Connection

Promote a workplace culture of inclusion and empathy ส่งเสริมวัฒนธรรมการทำงานของการรวมและการเอาใจใส่

การวิจัยโดย Kim S. Cameron แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกน ผู้เขียนหนังสือ Positive Leadership แสดงให้เห็นว่าสถานที่ทำงานมีลักษณะเฉพาะด้วยความสัมพันธ์ที่เอาใจใส่ ให้การสนับสนุน ให้เกียรติ ซื่อสัตย์ และให้อภัย นำไปสู่ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรที่สูงขึ้น คุณต้องการส่งเสริมชุมชนและเห็นคุณค่าของความสัมพันธ์ที่อบอุ่น เป็นมิตร และเข้าใจระหว่างผู้คน

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเอาใจใส่อาจเป็นปัจจัยป้องกันความเหนื่อยหน่ายและความเหนื่อยล้าจากการทำงาน Jane Dutton ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกนและผู้เขียนร่วมของ Awakening Compassion at Work ให้เหตุผลอย่างโน้มน้าวใจว่าความเห็นอกเห็นใจสามารถส่งเสริมความยืดหยุ่นในที่ทำงานโดยรวมมากขึ้น

Encourage employees throughout the organization to build developmental networks ส่งเสริมพนักงานตลอดองค์กรเพื่อสร้างเครือข่ายการพัฒนา

Celebrate collective successes ร่วมฉลองความสำเร็จ

Don’t Let Grunt Work Drag Down Performance by Whitney Johnson จาก How to Help Your Team Manage Grunt Work

เทคนิคสองสามข้อที่ฉันแนะนำเพื่อช่วยให้ผู้คนลดระยะเวลาที่ใช้ไปกับงานหนักๆ ในขณะที่ยังคงทำมันให้เสร็จ:

• Impose constraints กำหนดข้อจำกัด
• Dangle the carrot
• Shake the stick
• Remind them that positivity itself is promotable
• Model the behavior

บทเรียนที่ยอดเยี่ยมซึ่งควรสอนในสถานที่ทำงานมากขึ้น — งานไม่ได้อยู่ภายใต้ CEO มันไม่ได้อยู่ใต้ใครทั้งนั้น

Create a Culture of Engagement

Positive Work Cultures Are More Productive by Emma Seppala and Kim Cameron จาก Proof That Positive Work Cultures Are More Productive

หลายบริษัทเดิมพันว่าจะต้องมีวัฒนธรรมที่ไร้ซึ่งความกดดัน กดดันสูง และไม่ตกเป็นเหยื่อ เพื่อขับเคลื่อนความสำเร็จทางการเงินของพวกเขา

แต่กลุ่มวิจัยขนาดใหญ่และกำลังเติบโตเกี่ยวกับจิตวิทยาองค์กรเชิงบวกแสดงให้เห็นว่า ไม่เพียงแต่สภาพแวดล้อมแบบฆาตกรที่เป็นอันตรายต่อผลผลิตเมื่อเวลาผ่านไปเท่านั้น แต่สภาพแวดล้อมในเชิงบวกจะนำไปสู่ผลประโยชน์อันน่าทึ่งสำหรับนายจ้าง ลูกจ้าง และผลกำไร

แม้ว่าจะมีข้อสันนิษฐานที่กดดันและกดดันให้พนักงานทำงานมากขึ้น ดีขึ้น และเร็วขึ้น แต่สิ่งที่องค์กรหัวรุนแรงไม่ตระหนักคือต้นทุนที่ซ่อนอยู่

ความเป็นอยู่ที่ดีมาจากที่เดียวและที่เดียวเท่านั้น — วัฒนธรรมเชิงบวก

ตามที่หนังสือเล่มนี้แนะนำ ผู้จัดการมีบทบาทสำคัญในการกำหนดประสบการณ์การทำงานของผู้คนในแต่ละวัน ในบทนำของเธอ ซูซาน เดวิดตั้งข้อสังเกตว่าจุดเริ่มต้นที่ดีที่สุดในเรื่องการสร้างแรงจูงใจอยู่ที่ระดับทีม การดำเนินการที่นี่เพื่อปรับปรุงเงื่อนไขสำหรับการมีส่วนร่วม — สำหรับผู้ที่เลือกที่จะแสดงตัวตนออกมาดีที่สุดในการทำงาน — สามารถทวีคูณและกระจายไปทั่วทั้งองค์กร การสร้างวัฒนธรรมที่ดีต่อสุขภาพสำหรับทีมของคุณขึ้นอยู่กับหลักการสำคัญสองสามข้อ การวิจัยของเราพบว่าวัฒนธรรมในที่ทำงานในเชิงบวกมีลักษณะสำคัญ 6 ประการ ซึ่งผู้บังคับบัญชาโดยตรงสามารถสนับสนุนหรือกำหนดลักษณะเหล่านี้ได้ทั้งหมด:

• การดูแลเอาใจใส่และรับผิดชอบต่อเพื่อนร่วมงานในฐานะเพื่อน
• ให้การสนับสนุนซึ่งกันและกันรวมถึงการให้ความเมตตาและความเห็นอกเห็นใจเมื่อผู้อื่นกำลังดิ้นรน
• หลีกเลี่ยงการตำหนิและให้อภัยความผิดพลาด
• สร้างแรงบันดาลใจซึ่งกันและกันในที่ทำงาน
• เน้นความหมายของงาน
• การรักษาด้วยความเคารพ ความกตัญญู ความไว้วางใจ และความซื่อสัตย์

ในฐานะหัวหน้า คุณจะส่งเสริมคุณสมบัติเหล่านี้ในทีมของคุณได้อย่างไร? การวิจัยชี้ให้เห็นถึงสี่ขั้นตอนที่ควรลอง:

• Foster social connections. ส่งเสริมการเชื่อมต่อทางสังคม
• Show empathy. แสดงความเห็นอกเห็นใจในฐานะหัวหน้า
• Go out of your way to help. ออกไปให้พ้นทางเพื่อช่วย
• Encourage people to talk to you — especially about their problems. กระตุ้นให้คนอื่นคุยกับคุณ โดยเฉพาะเกี่ยวกับปัญหาของพวกเขา

สถานที่ทำงานเชิงบวกจะประสบความสำเร็จมากกว่าเมื่อเวลาผ่านไป เพราะจะเพิ่มอารมณ์เชิงบวกและความเป็นอยู่ที่ดี ในทางกลับกัน จะปรับปรุงความสัมพันธ์ของผู้คนระหว่างกันและขยายความสามารถและความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา มันบัฟเฟอร์กับประสบการณ์เชิงลบ

จึงช่วยปรับปรุงความสามารถของพนักงานในการฟื้นตัวจากความท้าทายและความยากลำบากในขณะเดียวกันก็ช่วยเสริมสุขภาพของพวกเขา และดึงดูดพนักงาน ทำให้พวกเขาภักดีต่อผู้นำและองค์กรมากขึ้น พร้อมนำจุดแข็งที่ดีที่สุดออกมา

เมื่อองค์กรและผู้จัดการทำงานเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมเชิงบวกและมีคุณธรรม พวกเขาจะบรรลุระดับประสิทธิผลขององค์กรที่สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ซึ่งรวมถึงผลการปฏิบัติงานด้านการเงิน ความพึงพอใจของลูกค้า ประสิทธิผล และความผูกพันของพนักงาน

Flex Work Doesn’t Help Employees If It Hurts Their Careers by Lindsey Trimble O’Connor and Erin Cech

เมื่อคุณนึกถึงใครที่ต้องการความยืดหยุ่นในการทำงานเพื่อจัดการความรับผิดชอบส่วนตัวและครอบครัว คุณนึกถึงใคร ถ้าคุณเป็นเหมือนคนส่วนใหญ่ คุณนึกภาพแม่ที่ทำงานอยู่

ข้อสันนิษฐานที่แพร่หลายคือ คุณแม่ที่ทำงานคือคนที่ต้องการและต้องการความยืดหยุ่นในการทำงาน คุณแม่ที่ทำงานหลายคนยังคงต้องแบกรับ ภาระหน้าที่ งานเต็มเวลาและการดูแลเด็กปฐมวัย ที่น่าหวาดหวั่นถึง 2 กะ และหลายคนอาจต้องการงานที่ทำให้พวกเขามีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการจัดการกับความรับผิดชอบที่สำคัญเหล่านี้ การวิจัยเกือบสองทศวรรษแสดงให้เห็นว่าการทำงานอย่างยืดหยุ่นนั้นคล้ายกับอาชีพตอร์ปิโดสำหรับคุณแม่ที่ทำงานหลายคน: ผู้ที่ทำสิ่งนี้มักจะ “ถูกติดตามโดยแม่” ในตำแหน่งที่มีความต้องการน้อยกว่า ได้ค่าตอบแทนน้อยกว่า และในสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด พวกเขาถูกไล่ออกจากงานโดยสิ้นเชิง

ส่งผลต่อการมีส่วนร่วมในที่ทำงานของผู้คน ความตั้งใจที่จะอยู่หรือออกจากงาน ความสามารถในการสร้างสมดุลระหว่างงานและชีวิตส่วนตัว และแม้กระทั่งสุขภาพของพวกเขา

เราไม่ได้แนะนำว่าพนักงานไม่มีความรับผิดชอบในการแสดงตนอย่างสม่ำเสมอและมีส่วนร่วม

THREE WAYS TO MAKE YOUR WORKPLACE MORE FLEXIBILITY-FRIENDLY จาก Let Employees Choose When, Where, and How to Work โดย Nathaniel Koloc เพื่อให้มีประสิทธิผลมากขึ้น และมีความมุ่งมั่นมากขึ้น

1. Ask your employees which kinds of fl exibility they want, and be prepared to act on their requests
2. Spend time understanding remote communication tools
3. Be vocal about your work policies related to flexibility

Rules for Designing an Engaging Workplace

by Sally Augustin — Design with Science

การออกแบบที่ดีมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่ผู้คนคิดและประพฤติตน เมื่อบริษัทในปัจจุบันตื่นรู้ถึงคุณค่าของผู้ปฏิบัติงานที่มีส่วนร่วมอย่างแท้จริงในการทำงาน ซึ่งเป็นกรณีที่ชัดเจนในการพยายามส่งเสริมวิธีคิดและพฤติกรรมบางอย่าง พวกเขาน่าจะให้ความสำคัญกับการออกแบบสถานที่มากขึ้น มีไม่กี่อย่างที่ช่วยในการส่งเสริมหรือลดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงาน

พวกเราส่วนใหญ่จะยอมรับว่าการออกแบบที่ดีมีอิทธิพลอย่างมากต่อวิธีที่ผู้คนคิดและประพฤติตน เมื่อบริษัทในปัจจุบันตื่นขึ้นมาเห็นคุณค่าของผู้ปฏิบัติงานที่มีส่วนร่วมอย่างแท้จริงในการทำงาน ซึ่งเป็นกรณีที่ชัดเจนในการพยายามส่งเสริมวิธีคิดและพฤติกรรมบางอย่าง พวกเขาน่าจะให้ความสำคัญกับการออกแบบสถานที่มากขึ้น มีบางสิ่งที่เป็นประโยชน์มากขึ้นในการส่งเสริมหรือลดระดับการมีส่วนร่วมของพนักงาน

นักจิตวิทยาสิ่งแวดล้อมเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการออกแบบของโลกวิทยาศาสตร์ เราเป็นคนที่ให้ความสนใจกับประสบการณ์ทางประสาทสัมผัส ปัจจัยทางจิตสังคม เช่น ความต้องการอาณาเขต และแรงกระตุ้นทางจิตวิทยาขั้นพื้นฐาน เช่น การควบคุมสภาพแวดล้อมทางกายภาพของเรา ปฏิสัมพันธ์กับบุคลิกภาพและวัฒนธรรมของชาติ เพื่อโน้มน้าวทัศนคติและการกระทำที่ได้รับผลกระทบจากการเป็น ในที่ใดที่หนึ่ง พวกเราหลายสิบคนที่ทำงานอยู่ทั่วโลก กำลังเคลื่อนย้ายสิ่งที่นักวิทยาศาสตร์ได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีที่มนุษย์ได้สัมผัสกับอวกาศจากมุมมืดของวิชาการ ไปสู่แนวทางปฏิบัติด้านการออกแบบ ซึ่งจะทำให้ชีวิตของผู้คนดีขึ้น

สิ่งหนึ่งที่นักจิตวิทยาสิ่งแวดล้อมให้ความสำคัญคือการออกแบบส่งผลต่ออารมณ์อย่างไร ผ่านห่วงโซ่ของปฏิกิริยาลูกโซ่ทางจิตวิทยา อารมณ์มีอิทธิพลต่อการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงาน อารมณ์เชิงบวกมากขึ้นเชื่อมโยงกับระดับการมีส่วนร่วมที่สูงขึ้น การออกแบบเพื่อการมีส่วนร่วมคือการออกแบบเพื่อให้มีอารมณ์เชิงบวกมากขึ้น

สถานที่ทำงานที่พนักงานมีส่วนร่วมสื่อสารกับคนที่ทำงานที่นั่น — และใครก็ตามในนั้น — ว่านายจ้างของพวกเขาให้ความสำคัญกับพวกเขาและผลงานที่พวกเขาทำ การยกระดับทางจิตวิทยาที่มาจากความรู้สึกเคารพจะช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วม เป็นเรื่องง่ายในการเผยแพร่พันธกิจและวิสัยทัศน์ที่กล่าวถึงจำนวนพนักงานที่จ่ายเงินเดือนให้พนักงาน ดังนั้นคำประกาศเหล่านี้จึงถูกละเลยโดยคนงานเป็นส่วนใหญ่ พนักงานใช้เวลามากในการ “อ่าน” ข้อความที่ส่งโดยสภาพแวดล้อมที่พวกเขาถูกขอให้ทำงาน สถานที่ทำงานต้องเสียเงิน ลองนึกถึงทุกครั้งที่คุณเคยได้ยินสำนวนที่ว่า “เอาเงินไปไว้ที่ไหน” ดังนั้นข้อความที่ส่งไปจึงมีน้ำหนักมากขึ้นในจิตใจของคนทำงาน ซึ่งง่ายต่อการสร้างคำพูดซ้ำซากจำเจ

สถานที่แสดงถึงความเคารพต่อพนักงานเมื่อสนับสนุนพวกเขาขณะทำงาน คนงานต้องการที่จะทำงานได้ดี ประสิทธิภาพในที่ทำงานมีอิทธิพลอย่างมากต่ออัตลักษณ์ในตนเอง พวกเราหลายคนไม่ต้องการใช้ชีวิตในฐานะพนักงานที่ไม่ได้ผล

โดยทั่วไปแล้ว นักออกแบบจะพูดคุยกับพนักงานที่จะทำงานในพื้นที่เกี่ยวกับงานของตนและการออกแบบสถานที่ทำงานจะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาได้อย่างไร บ่อยครั้งที่ช่องว่างที่สร้างขึ้นไม่สอดคล้องกับการสนทนาเหล่านั้น สถานที่ทำงานได้รับการออกแบบให้ดูดี ดูเหมือน CEO ของบริษัทลูกค้าเพิ่งเห็นในนิตยสารเคลือบเงา หรือดูเหมือนว่าอาจบรรลุวัตถุประสงค์ที่ไม่ชัดเจน เช่น การเพิ่มการทำงานร่วมกัน

พื้นที่ทำงานควรได้รับการออกแบบเพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนสามารถทำอะไรก็ได้ที่เพิ่มมูลค่าสูงสุดให้กับผลกำไรของนายจ้าง นั่นอาจเป็นการเขียนสำเนาโฆษณาหรือการประเมินแผนทางการเงินหรือการพัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรืออย่างอื่นทั้งหมด

คนงานส่วนใหญ่ต้องมีสมาธิจดจ่อกับงานที่ทำอยู่ และนั่นเป็นเรื่องยากในที่ทำงานในห้องเล็กหรือหน้าทะเลเมื่อถอดห้องเล็กออก และพนักงานทุกคนจะถูกขอให้นั่งที่โต๊ะยาว และพื้นที่เปิดโล่งเหล่านั้นไม่ได้กระตุ้นให้เกิดการสื่อสารที่มีประโยชน์ การวิจัยแสดงให้เห็นอย่างสม่ำเสมอว่าการทำงานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์และเกี่ยวข้องกับงานจะไม่เพิ่มขึ้นเมื่อสภาพแวดล้อมการทำงานเปิดกว้างมากขึ้น

สามารถจัดพื้นที่ทำงานที่หลากหลายสำหรับพนักงานในสำนักงานกลาง และการจัดหาสถานที่ทำงานให้ครอบคลุมดีกว่าการขอให้คนทำงานที่วุ่นวาย แต่คนลืมสิ่งของ สิ่งที่สำคัญ ทุกครั้งที่พวกเขาถูกขอให้แพ็คสิ่งที่พวกเขา กำลังทำงานและย้ายไปอยู่ที่อื่นในสำนักงานของนายจ้างซึ่งพวกเขาอาจมีสมาธิ ไม่ต้องใช้การฝึกอบรมพิเศษใดๆ เพื่อให้รู้ว่างานที่รอบคอบอาจถูกดำเนินการอย่างไม่ใส่ใจในพื้นที่ที่มีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ ฝ่ายบริหารยังได้รับการประเมินในส่วนของสภาพแวดล้อมทางกายภาพที่มีให้ และพนักงานไม่ค่อยพอใจกับผู้ที่รับผิดชอบเมื่อสถานที่ทำงานของพวกเขาไม่ได้ผลสำหรับพวกเขา

การออกแบบสถานที่ทำงานสามารถเป็นพลังอันทรงพลังในการส่งเสริม — หรือลดทอน — ความผูกพันของพนักงาน การออกแบบที่ซื่อสัตย์ พื้นที่ที่ตอบสนองความต้องการและข้อกังวลของพนักงาน (ส่วนย่อยจะนำเสนอที่นี่) เป็นสิ่งที่พนักงานสังเกตเห็น ตีความ และให้คุณค่า

IDEO's Employee Engagement Formula

by Duane Bray

ต้นกำเนิดของ IDEO บางครั้งฟังดูเหมือนตำนานหรือนิทาน แต่จริงๆ แล้วมันเป็นเรื่องจริง David Kelley ก่อตั้งบริษัทโดยมีเป้าหมายง่ายๆ คือ เพื่อสร้างสถานที่ทำงานที่ประกอบด้วยเพื่อนที่ดีที่สุดของเขา อันที่จริงในตอนแรกเขาได้พาเพื่อนที่สนิทที่สุดเข้ามาเพื่อเปิดตัวบริษัทในซิลิคอนแวลลีย์ที่จะกลายเป็น IDEO กว่า 30 ปีต่อมา เราเป็นบริษัทออกแบบระดับโลกที่มีพนักงานมากกว่า 650 คน แน่นอน เราไม่ได้ไปถึงขนาดนั้นด้วยการจ้างเพื่อนของเราเท่านั้น แต่ความตั้งใจในช่วงแรกๆ ของ David ยังบอกถึงวิธีการทำงานของเราอย่างมาก อันที่จริงมีองค์ประกอบสี่ประการในวัฒนธรรมของเราที่มาจากคำกล่าวก่อตั้งของเขาโดยตรง เราคิดว่าสิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยสำคัญในการทำให้พนักงานมีส่วนร่วม ไม่ใช่แค่ที่บริษัทของเรา แต่ที่บริษัทใดๆ

Permission to Play อนุญาตให้เล่น

เมื่อผู้คนเล่นด้วยกัน พวกเขาจะสร้างสายสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น และเต็มใจที่จะเสี่ยงและจินตนาการถึงความเป็นไปได้ใหม่ๆ ซึ่งกันและกัน พนักงานจำเป็นต้องรู้ว่าไม่เพียงแต่อนุญาตให้ทำการทดลองเท่านั้น แต่ยังต้องได้รับการสนับสนุนอย่างแข็งขันด้วย

ที่ IDEO เราบรรลุเป้าหมายนี้ด้วยการสร้างพื้นที่สำหรับผู้สร้างที่มอบสภาพแวดล้อม วัสดุ และเครื่องมือที่เหมาะสมแก่ผู้คนเพื่อทำให้ความคิดของพวกเขาเป็นจริง เรามีชุดเครื่องมือระดมสมองที่มี Post-its และ Sharpies ในห้องประชุมทุกห้อง เพื่อส่งสัญญาณให้ผู้เข้าร่วมทราบว่าพวกเขาควรรู้สึกอิสระในการแสดงออกในหลากหลายรูปแบบ พนักงานยังได้รับเชิญให้สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานของตนเอง

มี “จุดแวะพัก” — พื้นที่ที่จะนำผู้มาเยี่ยมชมเพื่อให้พวกเขาได้เข้าใจถึงสิ่งที่คนของเราสร้างสรรค์และใส่ใจ และเรากำลังพยายามหาวิธีเปลี่ยนเรื่องธรรมดาๆ ให้กลายเป็นการมีส่วนร่วมอยู่เสมอ พิธีกรรมอย่างหนึ่งคือการแทรก GIF ที่เคลื่อนไหวอย่างประณีตลงในอีเมลทั่วทั้งสำนักงาน เพื่อให้มีการเล่าเรื่อง สร้างชุมชน และส่งเสริมการสนทนา

A common purpose, tailored. วัตถุประสงค์ทั่วไป ปรับให้เหมาะสมได้

วัตถุประสงค์ของ IDEO — “ผลกระทบเชิงบวกและไม่สมส่วนในโลกผ่านการออกแบบ” — มีความทะเยอทะยานและกว้างโดยเจตนา ด้วยตัวของมันเอง มันอาจเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้คนที่ทำงานในสตูดิโอของเราทั่วโลก แต่อาจไม่เพียงพอที่จะช่วยพวกเขาเชื่อมโยงจุดต่างๆ กับงานของพวกเขา ( ฉันจะสร้างผลกระทบเชิงบวกและไม่สมส่วนได้อย่างไร ฉันจะเริ่มจากตรงไหน ความสนใจและความสนใจของฉันเหมือนกับของ IDEO หรือไม่) นั่นคือเหตุผลที่เราขอให้สถานที่ของเราปรับแต่งวัตถุประสงค์ของ IDEO ให้เข้ากับตลาดหรือสตูดิโอเฉพาะของพวกเขา ตัวอย่างเช่น ในประเทศจีน คำแถลงจุดมุ่งหมายที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นอาจเป็นเช่น “การสร้างคุณค่าใหม่ให้กับประเทศโดยช่วยให้ผู้นำที่มีความรู้ความเข้าใจสามารถรับมือกับความท้าทายที่เป็นระบบ” ในขณะที่ในลอนดอนอาจเป็น “การทำให้องค์กรสามารถส่งมอบและเกินคำมั่นสัญญาของพวกเขาต่อผู้คน ” และในสำนักงานขนาดใหญ่ เช่น ซานฟรานซิสโก แต่ละส่วนของธุรกิจอาจสร้างคำชี้แจงวัตถุประสงค์ของตนเอง เช่น “การเชื่อมโยงโลกแห่งการทำอาหารและวิทยาศาสตร์เพื่อแก้ปัญหาอาหารของโลก” ของสตูดิโออาหารและเครื่องดื่ม ซึ่งจะช่วยให้พนักงานทราบว่างานใดสอดคล้องกับทักษะของตนมากที่สุด และตำแหน่งใดที่พวกเขาจะมีส่วนร่วมและประสบความสำเร็จมากที่สุดในองค์กร

A Social Contract สัญญาทางสังคม คุณอาจเคยได้ยินเกี่ยวกับ THE LITTLE BOOK OF IDEO หนังสือเล่มเล็ก ของIDEO ในนั้น เราพูดถึงค่านิยมทั่วไปเจ็ดประการที่ผูกมัดเราเข้าด้วยกัน: มองโลกในแง่ดี ร่วมมือกัน เรียนรู้จากความล้มเหลว ยอมรับความคลุมเครือ พูดน้อยลงและทำมากขึ้น เป็นเจ้าของ และทำให้ผู้อื่นประสบความสำเร็จในที่สุด อันที่จริงแล้ว ค่านิยมเหล่านี้เป็นพฤติกรรมที่ขับเคลื่อนสัญญาทางสังคมของเรา พวกเขาอนุญาตให้ทีมปกครองตนเองโดยไม่จำเป็นต้องมีการกำกับดูแลและการจัดการมากมาย และช่วยให้ผู้คนเข้าใจว่าความสำเร็จเป็นอย่างไร เราพบว่าพวกเขายังเป็นตัวช่วยที่ดีในการพัฒนา พนักงานที่เราจ้างมักไม่ค่อยต่อสู้กับทักษะในงานของตน แต่บางครั้งพวกเขาก็ต้องการการสนับสนุนในการปฏิบัติตามค่านิยมเหล่านี้

Bottom-up innovation. นวัตกรรมจากล่างขึ้นบน คำสั่งจากบนลงล่างทำงานได้ไม่ดีนักที่ IDEO เราได้เรียนรู้ว่าแนวคิดและความสามารถใหม่ๆ ที่ดีที่สุดมักจะถูกบ่มเพาะจากล่างขึ้นบนผ่านพลังงานและความมุ่งมั่นส่วนตัวของใครบางคน ตัวอย่างเช่น หนึ่งในธุรกิจที่เติบโตเร็วที่สุดของเรามุ่งเน้นไปที่การศึกษา แซนดี้ สปีเชอร์ กรรมการผู้จัดการของ IDEO ซึ่งเป็นผู้นำงานนั้น ได้ขยายทีมงาน 23 คนด้วยโครงการต่างๆ ทั่วโลก เพราะเธอเชื่อว่าความหลงใหลในการศึกษาของเธอ เป็นสิ่งที่ IDEO ควรให้ความสำคัญเช่นกัน เมื่อผู้นำต้องการเริ่มโครงการ เรามักจะอธิบายความต้องการพื้นฐานและให้ความหมายที่ชัดเจนของผลลัพธ์ที่ต้องการเพื่อให้ผู้คนได้รับแนวเดียวกันตามเป้าหมายร่วมกัน กลยุทธ์ที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ที่ผู้คนสามารถสร้างได้เอง

ในโลกที่คนเก่งหายากและรักษาไว้ได้ยาก บริษัทต่างๆ ประสบความสำเร็จโดยทำให้พนักงานมีส่วนร่วม มีความสุข และสมหวัง ไม่มีกระสุนเงิน แต่หลักการทั้งสี่นี้ช่วยให้ IDEO สามารถบรรลุเป้าหมายนั้นได้และไปได้ไกล

ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์