Neuroleadership : Gernot Schiefer · Ramona Gattner

ภาวะผู้นําทางประสาทวิทยา: วิทยาศาสตร์ใดมีส่วนสนับสนุนทฤษฎีความเป็นผู้นําในอนาคต

https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-23478-2

Schwartz อธิบายว่าการค้น พบทางประสาทวิทยาสามารถนําไปสู่ความสําเร็จของผู้จัดการได้ เนื่องจากวิธีนี้ช่วยให้พวกเขา เข้าใจพฤติกรรมของพนักงานได้ดีขึ้น และนํากระบวนการเปลี่ยนแปลงไปใช้ในลักษณะที่เป็นเป้าหมายมากขึ้น

ภาวะผู้นําทางระบบประสาทเป็นอนาคตของทฤษฎีความเป็นผู้นํา และ เป็นมุมมองใหม่ทั้งหมดเกี่ยวกับความเป็นผู้นําและบุคคลที่สมองเป็นกําลังควบคุม

Neuroleadership “เป็นที่เข้าใจกันว่าหมายถึงความรู้ที่ได้รับจากการวิจัยทางประสาท วิทยาสําหรับการจัดการพนักงาน”

จากคํากล่าวของ Rock (2008) หากพนักงานรู้สึกว่าถูกคุกคามในสภาพแวดล้อมการทํางาน ไม่ว่าโดยสภาพแวดล้อมหรือ หัวหน้างานในทันที สิ่งนี้จะลดประสิทธิภาพการทํางานลงได้อย่างมาก ในการเปรียบเทียบ สถานการณ์ ที่ถูกมองว่าเป็นรางวัล กระตุ้นอารมณ์เชิงบวก และการตอบสนองของวิธีการ ศูนย์รางวัลถูกเปิดใช้งานซึ่งนําไปสู่การปลดปล่อยโดปามีนที่สูงขึ้น — ฮอร์โมนความสุขที่เรียก ว่า ผลที่ได้คือ พนักงานมีความเต็มใจที่จะดําเนินการมากขึ้น มีแรงจูงใจมากขึ้น และสามารถ แก้ปัญหาที่ท้าทายที่ซับซ้อนมากขึ้นได้

https://medicalaffairs.org/how-to-succeed-in-cross-functional-collaboration-the-scarf-model-for-medical-affairs/screen-shot-2020-11-09-at-1-03-42-pm/

ห้าองค์ประกอบของแบบจําลอง SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating With and Influencing Others. ,สถานภาพ ความแน่นอน ความเป็นอิสระ ความ เกี่ยวข้องและความเป็นธรรมเป็นตัวแทนของสาขาการดําเนินการที่ผู้จัดการสามารถควบคุม รางวัลและการคุกคามสําหรับพนักงานตามนั้นและนําพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพตาม Rock

Status; our relative importance to other people. How you see yourself and how others see you. สถานะ เพื่ออธิบายถึงความสำคัญของตนเอง สถานะทางสังคมที่บุคคลรู้สึก สัมพันธ์กับบุคคลอื่น หากคุณรู้สึกเหนือกว่าคนอื่น คุณจะรู้สึกว่าสถานะของคุณสูงขึ้นและ ระบบการให้รางวัลถูกเปิดใช้งาน Izuma, Saito และ Sadato แสดงให้เห็นว่าสถานะทาง สังคมที่เพิ่มขึ้นในอาสาสมัครนําไปสู่การเปิดใช้งานระบบการให้รางวัลที่คล้ายคลึงกันในฐานะ รางวัลทางการเงิน

ผู้จัดการควรหลีกเลี่ยงพนักงานที่รับรู้สถานะของตนว่า ถูกคุกคาม โดยแม้คําแนะนําที่มีเจตนาดีหรือคําสั่งง่ายๆ ก็สามารถถูกมองว่าเป็นภัยคุกคาม ได้ แต่ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้เสริมสร้างความรู้สึกของสถานะพนักงานโดยเฉพาะและเปิด ใช้งานระบบการให้รางวัลโดยการให้โอกาสในการฝึกอบรมและพัฒนาต่อไปเสนอหรือตรงเป้า หมาย ให้ข้อเสนอแนะในเชิงบวก

Certainty; our ability to predict the future. How confident you can be of the future. ความต้องการของสมองของเราในการ ทํากิจวัตรประจําวันและความสามารถในการคาดการณ์ การคาดคะเนเหล่านี้เกิดขึ้นในสมอง โดยอิงจากการเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องระหว่างสถานการณ์ใหม่กับประสบการณ์ที่มีอยู่ และใช้เป็นพื้นฐานในการตัดสินใจ

ในสถานการณ์ที่ไม่คุ้นเคย เยื่อหุ้ม สมองส่วนหน้าต้องใช้พลังงานมากขึ้นในการตอบสนองอย่างเหมาะสม ทําให้ยากสําหรับ สมองที่จะทุ่มเทความสนใจเพิ่มเติมให้กับงานอื่นๆ มีการกําหนดและการทําซํ้าของกลยุทธ์และเป้าหมายที่เป็นรูปธรรม

ยิ่งพนักงานรู้ว่า เกิดอะไรขึ้นในสภาพแวดล้อมการทํางานของพวกเขา พวกเขาก็ยิ่งรู้สึกปลอดภัยมากขึ้น เท่านั้น

Autonomy; our sense of control over events. How much control you have over your life. ความสามารถในการรับรู้ของพนักงานในการ ควบคุมสถานการณ์ของตนเอง ความรู้สึกนี้เปิดใช้งานระบบการให้รางวัล ในขณะที่การสูญ เสียการควบคุมกําลังคุกคาม แม้ว่าผู้จัดการมักจะไม่สามารถให้พนักงานควบคุมงานของตนได้อย่างสมบูรณ์

แต่แนะนําให้ปลูกฝังความรู้สึกในการควบคุมบางอย่าง เช่น ออกแบบแผนการเรียนรู้ของพนักงงานเอง การกําหนดชั่วโมงการทํางานและสถานที่ทํางานของตนเองโดยอิสระโอกาสเหล่า นี้จะทําให้พนักงานสามารถควบคุมสถานการณ์การทํางานได้ในระดับหนึ่ง

Relatedness; how safe we feel with others. How connected you feel to others. ความจําเป็นของพนักงานในการเชื่อมต่อทางสังคมกับกลุ่ม: “ที่ซึ่งพวกเขา สัมผัสได้ถึงความเป็นเจ้าของ”

การไม่อยู่ในกลุ่มสังคมสามารถสร้าง ความรู้สึกเหงา ซึ่งจะกระตุ้นการตอบสนองของภัยคุกคามในสมอง นอกจากนี้ การทําความ รู้จักกับบุคคลที่ไม่รู้จักก่อนหน้านี้อาจเป็นอันตรายได้: ภายในไม่กี่วินาที สมองจะแบ่งบุคคลที่ ไม่รู้จักออกเป็นเพื่อนหรือศัตรูตามใบหน้า ซึ่งเป็นกระบวนการที่ต่อมอมิกดาลาโดยเฉพาะการถูกกระตุ้นอารมณ์เชิงบวก ซึ่งสามารถกําหนดกระบวนการนี้ให้เคลื่อนไหวในสมองได้

จึงแนะนําให้ผู้บริหารในบริบทนี้ใช้ เทคโนโลยีวิดีโอและภาพถ่ายตลอดจนเครือข่ายสังคมออนไลน์เพื่อให้ได้ระดับหนึ่งความใกล้ ชิดระหว่างสมาชิกในทีมเพื่อสร้างสิ่งที่จําเป็นสําหรับพื้นฐานทั่วไปของความไว้วางใจ

Fairness; how fair we feel the exchanges between people to be. How reasonable you feel decisions involving you have been. การปฏิบัติที่ เป็นธรรมระหว่างพนักงานและการแลกเปลี่ยนที่รับรู้ว่ายุติธรรมในสภาพแวดล้อมทางสังคมโดยทั่วไป

การรับรู้ถึงความเป็นธรรมจะกระตุ้น ศูนย์ให้รางวัลของพนักงาน และสามารถเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมที่ยุติธรรมที่เกิดขึ้นกับ พนักงานและการลงโทษพฤติกรรมที่ไม่เป็นธรรมของบุคคลอื่น

พฤติกรรมที่มองว่าไม่ยุติธรรมและไม่ถูกลงโทษ นําไปสู่ปฏิกิริยาคุกคามในสมอง ควรสื่อสารกับพนักงานอย่างสมํ่าเสมอหนึ่ง สร้างความโปร่งใสมากขึ้นและเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งเหล่านี้คือรู้สึกมีส่วนร่วมในการทําธุรกรรมทางธุรกิจและสามารถเข้าใจได้

สิ่งนี้เพิ่มความเป็นธรรมในการรับรู้ นอกจากนี้ยังสามารถช่วยเพื่อควบคุมความคาดหวังของพนักงานของตนให้เหมาะสมเพื่อไม่ ให้รู้สึกว่าถูกปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรม

จากข้อมูลของ Grawe การทํางานของจิตมีสี่ระดับ: ระดับระบบ ระดับความต้องการขั้น พื้นฐาน ระดับของแผนการจูงใจ และระดับของประสบการณ์และพฤติกรรม ในระดับระบบ หลักการพื้นฐานที่ครอบคลุมคือการพยายามเพื่อความสมํ่าเสมอหรือเพื่อ “การโต้ตอบหรือ ความเข้ากันได้ของกระบวนการของเซลล์ประสาท/จิตใจที่ทํางานพร้อมกัน”

ความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์จะต้องได้รับการตอบสนองอย่างมี สติหรือโดยไม่รู้ตัว “ความต้องการ” ซึ่งมีอยู่ในทุกคนและมีการละเมิดหรือไม่พึงพอใจถาวร นําไปสู่ความเสียหายต่อสุขภาพจิตและความเป็นอยู่ที่ดี”

ความคาดหวังในการควบคุมเชิงบวกนําไปสู่ความท้าทายที่เราเชื่อ ว่ายังเอาชนะได้ การเอาชนะความท้าทายเหล่านี้ส่งผลให้เกิดวงจรประสาทใหม่ ซึ่งกลไกการเรียนรู้เชิงบวกจะถูกจัดเก็บไว้อย่างดีเป็นพิเศษ และผู้คนจะทนต่อความเครียดได้มากขึ้น

ในทางกลับกัน ความคาดหวังในการควบคุมเชิงลบนําไปสู่ปฏิกิริยาความเครียดในร่างกาย ซึ่งฮอร์โมนความเครียดจะถูกปล่อยออกมา ซึ่งสามารถทําลายเซลล์ประสาทและนําไปสู่การลบ พฤติกรรมที่เรียนรู้ ทําให้เกิดความสิ้นหวัง ความกลัว หรือแม้แต่ภาวะซึมเศร้า

ความต้องการความภาคภูมิใจในตนเองและการปกป้องตนเองสามารถพัฒนาได้ก็ต่อเมื่อ บุคคลมีภาพพจน์ในตนเองและสามารถสะท้อนสิ่งนี้ผ่านการปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารกับผู้ อื่น

หากการเห็นคุณค่าในตนเองถูกโจมตี สิ่งนี้จะนําไปสู่ปฏิกิริยา ความเครียด การทดลองทางสังคมและจิตวิทยาแสดงให้เห็นว่าผู้คนปกป้องความภาคภูมิใจ ในตนเองของตนเองโดยธรรมชาติ และมักจะใช้คําพูดเชิงบวกและความสําเร็จเพื่ออธิบาย ตนเองมากกว่าคําเชิงลบ ซึ่งจะนําไปสู่ภาพลักษณ์ในตนเองที่สูงขึ้น และด้วยเหตุนี้จึงเกิด ความพึงพอใจต่อความต้องการขั้นพื้นฐาน อย่างไรก็ตาม หากกลไกนี้ใช้ไม่ได้ผลแล้วและมี การใช้ถ้อยคําเชิงลบเพื่อภาพลักษณ์ตนเอง ก็มักจะเป็นสัญญาณของภาวะซึมเศร้า

คนเรามักมุ่งที่จะประสบกับสิ่งที่น่ายินดี เช่น รู้สึกพอใจ และหลีกเลี่ยงสภาวะที่ไม่พึงปรารถนา เช่น ความไม่พอใจ ความต้องการนี้มีอิทธิพลอย่างถาวรต่อผู้คน เนื่องจากระบบลิมบิกมักจะ ประเมินสิ่งเร้าในขั้นต้นว่าดีหรือไม่ดีตามประสบการณ์ก่อนหน้านี้

กฎพื้นฐานเจ็ดประการของภาวะผู้นําทางระบบประสาทตาม Christian Elger

neuroleadership:

ระบบการให้รางวัล ส่วนสัมพันธ์ระหว่างนิวเคลียส แอคคัมเบนส์ และเยื่อหุ้มสมองส่วนหน้า จะปล่อยสารโดปามีนออกมาเมื่อถูกกระตุ้น นําไปสู่ความพึงพอใจ แรงจูงใจ ความเป็นอยู่ที่ดี และความสุข

ระบบอารมณ์ “จะอธิบายได้ดีที่สุดหากไม่เข้าใจว่าเป็นสภาวะทางจิตวิทยา เช่น เดียวกับในทางจิตวิทยา แต่เป็นหน้าที่ทางชีววิทยาของระบบประสาท เช่น การทํางานของ สมอง” ปฏิสัมพันธ์ของส่วนต่างๆ ของสมองที่เกี่ยวข้อง กับการประมวลผลอารมณ์พื้นฐานทั้งสี่ (ความคาดหวัง ความโกรธ ความกลัว และความตื่น ตระหนก) เป็นระบบอารมณ์ โดยที่ต่อมทอนซิลมักเกี่ยวข้องกับปฏิกิริยาทางอารมณ์

ระบบหน่วยความจํา “งานหลักของหน่วยความจําคือการจัดเตรียมความสามารถที่เราคิดว่าสามารถใช้ได้ในอนาคต ” Elger ใช้คําว่า memory system เพื่ออธิบายส่วนต่างๆ ของ สมองที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความทรงจํา โดยพื้นฐานแล้ว ความทรงจําจะเกิดขึ้นเมื่อเซลล์ ประสาทต่างๆ ในพื้นที่ต่างๆ เช่น รูปแบบการเชื่อมต่อโครงข่าย ถูกกระตุ้นระหว่าง ประสบการณ์บางอย่างในสมอง ระดับที่แตกต่างกันมีความโดดเด่น ในขณะที่หน่วยความจํา ระยะสั้นพิเศษและหน่วยความจําระยะสั้นทําหน้าที่เป็นที่เก็บข้อมูลชั่วคราวเท่านั้นซึ่งข้อมูลจะไม่ รับรู้อย่างมีสติหรือแทนที่ด้วยข้อมูลใหม่อย่างรวดเร็วหรือความรู้ระดับโลกและความรู้เกี่ยวกับชีวประวัติถูกเก็บไว้ ในขณะที่หน่วยความจําขั้นตอน รวมถึงทักษะและพฤติกรรมเฉพาะกระบวนการ ความทรงจําจะถูกเรียกคืนผ่านเยื่อหุ้มสมองส่วนหน้า

ระบบการตัดสินใจ สําหรับระบบการตัดสินใจ “prefrontal cortex (…) คือศูนย์ควบคุมสูงสุด” ซึ่งรับข้อมูลจากระบบสมองอีกสามระบบและตัดสินใจว่าจะทําอย่างไรตามนั้น กระบวนการทางอารมณ์ยังได้รับการประมวลผลในเยื่อหุ้มสมองส่วนหน้าด้วย เพราะปฏิกิริยา เริ่มต้นของต่อมทอนซิลสามารถควบคุมได้ที่นี่ และสิ่งเร้าสามารถใส่ลงในบริบทได้ นอกจากนี้ ยังมีการเตือนความจําที่จําเป็นที่นี่เพื่อให้สามารถตัดสินใจได้ เยื่อหุ้มสมองส่วนหน้าเป็นส่วน ของอํานาจตัดสินใจขั้นสุดท้ายที่มีการควบคุมการกระทําที่เหมาะสม มีการสังเกตบรรทัดฐาน ทางสังคม และมีการพัฒนากลยุทธ์และแผน แนวทางปฏิบัติทาง เลือกต่างๆ มักจะถูกชั่งนํ้าหนักกันเองเสมอ

Elger กําหนดคําแนะนําสําหรับการกระทําของเขาเป็นกฎพื้นฐานที่ในทางปฏิบัติของ neuroleadership “เปิดเผยผลในเชิงบวกหรือเชิงลบเข้าด้วยกันเสมอ” ซึ่งไม่น้อยไปกว่าความจริงที่ว่ากฎเหล่านี้ได้รับอิทธิพลจากการมีปฏิสัมพันธ์ ของระบบ สมองต่างๆ

1. ระบบการให้รางวัลเป็นจุดควบคุมส่วนกลาง Elger (2009) ระบุว่าต้องเปิดใช้งานระบบการให้รางวัลเพื่อให้เกิดแรงจูงใจและความพึง พอใจ และท้ายที่สุดจะต้องจดจําและเรียนรู้ได้ดีขึ้น ในบริบทของการเป็นผู้นํา ผู้นําจึงควรอยู่ บนดูแลความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานและบรรลุสิ่งนี้ผ่านระบบรางวัลที่เปิดใช้งานโดยเฉพาะ เอลเกอร์จึงแนะนํา เช่น aบรรยากาศการทํางานที่น่ารื่นรมย์เพื่อให้บรรลุความร่วมมือระหว่าง พนักงานในแง่ของ win- สถานการณ์ที่ชนะส่งเสริมและพนักงานงานที่จัดการได้ แต่ท้าทายที่ จะส่งมอบ.
2. เกมคําขาดมีผลทุกที่ สําหรับพนักงาน Elger กล่าวว่าความร่วมมือ ยุติธรรมและชนะ-ชนะสถานการณ์ในเบื้องหน้า ด้วยการเป็นผู้นําข้อเสนอแนะในเชิงบวกและระบบการให้รางวัลของพนักงานเปิดใช้งานด้วย ความประพฤติที่เป็นธรรม พนักงานมีความร่วมมือมากขึ้น Elger พาดพิงถึงเกมที่เรียกว่า ultimatum ซึ่งผู้คนปฏิเสธข้อเสนอเพราะพวกเขาพบว่ามันไม่ ยุติธรรมและถึงแม้ว่ามันจะทําให้พวกเขาดูดีขึ้นกว่าเมื่อก่อน
3. ข้อมูลก่อนหน้ามีอิทธิพลต่อความคาดหวังและพฤติกรรม เนื่องจากสมองพยายามอย่างต่อเนื่องในการทํานายผลที่ดีที่สุด ข้อมูลก่อนหน้าและความ ทรงจําของเหตุการณ์ก่อนหน้าจึงมีบทบาทสําคัญ จากคํากล่าวของ Elger (2009) หาก พนักงานได้รับข้อมูลเชิงบวกเกี่ยวกับผู้จัดการล่วงหน้า สิ่งนี้จะเปิดใช้งานระบบการให้รางวัล ของพวกเขา และพวกเขาก็มีแรงจูงใจและเต็มใจที่จะดําเนินการมากขึ้น ผู้จัดการจึงควรใส่ใจ กับชื่อเสียงของตนและสร้างประเภทของการดูแลภาพดําเนินงาน. เสริมความแข็งแกร่ง ข้อมูลบวกก่อนยังมั่นใจเป็นผู้จัดการซึ่งจะเปิดใช้งานระบบการให้รางวัลของพนักงาน
4. ทุกสมองมีความแตกต่างกัน “ความซับซ้อนและความเป็นพลาสติกทําให้สมองทุกอันมีเอกลักษณ์” ตามที่ Elger แสดงให้เห็นในบริบทของระบบความจํา ความเชื่อมโยงระหว่างเซลล์ ประสาทต่างๆ เกิดขึ้นจากประสบการณ์ต่างๆ ในสมอง ทักษะและความรู้ที่แตกต่างกันจะ พัฒนาไปตามนั้น ดังนั้นพนักงานทุกคนจะมีปฏิกิริยาตอบสนองแตกต่างกันไปในบาง สถานการณ์ ซึ่งทําให้กระบวนการจัดการมีความซับซ้อนมากขึ้น ในการที่จะให้ความยุติธรรม กับสิ่งนี้ การเปิดกว้างต่อวิธีคิดอื่นๆ และเพื่อให้ผู้อื่นเข้าใจ ผู้จัดการต้องเหนือสิ่งอื่นใด ประสบการณ์ของมนุษย์รวบรวมหรือ “ความรู้ของมนุษย์” ตามที่เอลเกอร์เรียก สิ่งนี้สามารถ ได้รับ “เป็นประสบการณ์จริง”
5. .ไม่มีข้อเท็จจริงใดที่ปราศจากอารมณ์ ตามที่ Elger กล่าว อารมณ์และความรู้ความเข้าใจมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด ไม่น้อย เพราะบริเวณสมองหลายแห่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบอารมณ์ ข้อมูลใดๆ ที่ไปถึงสมองมักจะ มาพร้อมกับปฏิกิริยาทางอารมณ์ผ่านการประเมินต่อมทอนซิลเสมอ ตามทฤษฎีนี้ ผู้คนรับรู้บางสิ่งว่าเป็นความจริงแต่มักจะไม่เป็นเช่นนั้น เมื่อใดก็ตามที่เรา แสดงออก เราจะแสดงระบบค่านิยมของเรา — การประเมินโดยไม่รู้ตัว ซึ่งสะท้อนให้เห็นใน พฤติกรรมของเราด้วย เอลเกอร์ยํ้าผู้นําต้องตระหนักอารมณ์ของพนักงานเสมอไม่ว่าจะรู้ตัว หรือไม่รู้ตัว ส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน
6. ประสบการณ์กําหนดพฤติกรรม “ความรู้ที่ไม่ได้สติสามารถหาได้เร็วกว่าการพิจารณาอย่างมีสติ” ดัง นั้น จิตไร้สํานึกของเรามักจะควบคุมการกระทําของเราผ่านรูปแบบการเดินสายที่เก็บไว้ก่อนที่ เราจะสังเกตเห็น ผู้บริหารควรทราบเรื่องนี้ แต่ก็ทราบด้วยว่าประสบการณ์หนึ่งปรับตัวเข้ากับ สถานการณ์ใหม่ได้อย่างยืดหยุ่นสามารถบรรจุและไม่จําเป็นต้องเป็นนักฆ่าแห่งนวัตกรรม ตามที่ Elger กล่าว
7. สถานการณ์สามารถพัฒนาไดนามิกที่คาดเดาไม่ได้ของตนเอง ในกฎนี้จะใช้ระบบสมอง ทั้งสี่ระบบ สมองพัฒนาการคาดการณ์ที่ชี้นําพฤติกรรมของเราตามความทรงจําและ ประสบการณ์ของเรา อย่างไรก็ตาม พฤติกรรมตามสถานการณ์มีความสําคัญเหนือกว่า พฤติกรรมที่วางแผนไว้ และนั่นก็ขึ้นอยู่กับการประเมินทางอารมณ์ของสถานการณ์และ ปฏิกิริยาที่เกี่ยวข้องกับระบบการให้รางวัลเป็นหลัก ดังนั้นมันจึงเกิด ขึ้นที่เรากระทําแตกต่างออกไปในบางสถานการณ์มากกว่าในสถานการณ์เปรียบเทียบที่เรา เคยประสบมาก่อน เนื่องจากสิ่งเร้าอาจจําแนกได้แตกต่างไปจากเดิม เพื่อที่จะรับมือกับสิ่งนี้ และเพื่อหลีกเลี่ยงปฏิกิริยาที่ไม่ได้วางแผนไว้ให้มากที่สุด ตามที่ Elger (2009) ได้กล่าวไว้ ผู้ จัดการควรวางแผนสถานการณ์ให้ดีที่สุดเพื่อนําพาพนักงานไปในทิศทางที่เฉพาะเจาะจงและมี อิทธิพลต่อการกระทําและความคิดของพวกเขา

ในรูปแบบ SCARF การพิจารณาพื้นฐานที่สําคัญคือผู้คนแสดงแนวทางและแนวโน้มการหลีก เลี่ยงในพฤติกรรมของพวกเขา และผู้จัดการคํานึงถึงสิ่งนี้ด้วย ในแบบจําลอง ACTIVE ทฤษฎีความสมํ่าเสมอหรือความสําคัญของการมุ่งมั่นเพื่อความสมํ่าเสมอนั้นอยู่เบื้องหน้า โดยที่การประมาณและหลีกเลี่ยงแนวโน้มก็มีบทบาทเช่นกัน กฎพื้นฐานเจ็ดประการของภาวะ ผู้นําทางระบบประสาทของเอลเกอร์ตั้งอยู่บนแนวคิดที่ว่าระบบสมองสี่ระบบมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของมนุษย์ผ่านการมีปฏิสัมพันธ์

การเลือกงานด้านประสิทธิภาพ เช่น การที่พนักงานเลือกงานที่ค่อนข้าง ง่ายหรือยากจากงานต่างๆ ถูกกําหนดโดยแนวโน้มที่จะมุ่งมั่นเพื่อความสําเร็จ (แนวทางแรง จูงใจ) หรือเพื่อ หลีกเลี่ยงความล้มเหลว (หลีกเลี่ยงแรงจูงใจ) จะ ผู้ที่มีแรงจูงใจสูงที่จะ ประสบความสําเร็จ เช่น แรงจูงใจในการสร้างสายสัมพันธ์ มักจะชอบงานที่ยากปานกลางซึ่ง มักจะให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลงานของตนเองมากที่สุด ในขณะที่ผู้ที่มีแรงจูงใจสูงที่จะล้ม เหลว เช่น แรงจูงใจในการหลีกเลี่ยง เลือกที่ง่ายหรือยากมาก งานเพื่อหลีกเลี่ยงความล้ม เหลวหรือความล้มเหลวต้องถือว่ามันมาจากความสามารถของตนเอง

ทฤษฎีของ Atkinson และคําจํากัดความของแรงจูงใจในการบรรลุผล รวมถึงการ แสวงหาความสําเร็จและการหลีกเลี่ยงความล้มเหลว มีผลกระทบอย่างมีนัยสําคัญต่อทฤษฎี แรงจูงใจและได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา

ในแบบจําลองลําดับชั้นของแรงจูงใจในการบรรลุผลสัมฤทธิ์ เอลเลียตกล่าว ว่า แรงจูงใจในการเข้าหาและการหลีกเลี่ยงนั้นสะท้อนให้เห็นในเป้าหมายเป็นหลัก

ซึ่งส่งผลต่อพฤติกรรมและเหนือสิ่งอื่นใดแรงจูงใจของพนักงาน จอห์นสัน และคณะ แสดงความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างแนวโน้มในการเข้าหาและปัจจัยของความพึง พอใจในงาน ความมุ่งมั่นและประสิทธิภาพ และความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างแนวโน้มการหลีก เลี่ยงและปัจจัยเหล่านี้

ความเชื่อมโยงระหว่างความเป็นคู่ ของแนวทางและแรงจูงใจในการหลีกเลี่ยงและทฤษฎีความเป็นผู้นําเป็นหนึ่งในปัจจัยพื้นฐาน ที่สําคัญที่สุดในจิตวิทยาการจูงใจ ดังนั้น ตัวแทนของภาวะผู้นําทางระบบประสาทไม่ได้ให้ ข้อมูลเชิงลึกใหม่โดยพื้นฐานเกี่ยวกับข้อพิจารณาของพวกเขา ณ จุดนี้ แต่ควรให้ความกระจ่างถึงแนวโน้มพฤติกรรมเหล่านี้จากที่ต่างกัน

“ทฤษฎีความสมํ่าเสมอ” โดยทั่วไปสรุปทฤษฎี “ตามที่ผู้คนชอบความสอดคล้องหรือ ความสอดคล้องระหว่างความรู้ความเข้าใจต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระหว่างความเชื่อ ค่านิยม และทัศนคติ”

ความไม่สอดคล้องกันจึงทําให้เกิดความ ตึงเครียดในระบบความรู้ความเข้าใจของเรา และสร้างความจําเป็นในการฟื้นฟูความสมํ่าเสมอ ในตัวเรา ทฤษฎีความไม่สอดคล้องกันของความรู้ความเข้าใจตาม Festinger ถือเป็นทฤษฎี ที่สําคัญที่สุดของความสอดคล้อง ซึ่งมีความสําคัญสําหรับบริบทความเป็นผู้นําที่ได้รับการ บันทึกไว้เป็นอย่างดี แม้ว่าทฤษฎีนี้จะได้รับการวิจัยโดยเฉพาะในด้านจิตวิทยาสังคมในฐานะที่ เป็นทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ แต่ที่แกนกลางของทฤษฎีนี้ควรถูกมองว่าเป็นทฤษฎี แรงจูงใจที่ “อธิบายกระบวนการควบคุมตนเองในบริบทของความขัดแย้งภายใน

ผู้คนประสบกับความไม่ลงรอยกัน เช่น ความไม่สอดคล้องกัน เมื่อพวกเขาประพฤติตรงกัน ข้ามกับทัศนคติของพวกเขา เป็นคนที่ไม่ชอบและพยายามลดสิ่งนี้โดยเปลี่ยนความคิดเห็น ทัศนคติ หรือพฤติกรรม

พฤติกรรมนี้มีบทบาทสําคัญในความ เป็นผู้นํา: หากพนักงานรู้สึกว่าความพยายามของพวกเขามากกว่าความสําเร็จ พวกเขาจะ พยายามขจัดความไม่ลงรอยกันนี้ ไม่ว่าจะโดยการลดค่าประสิทธิภาพของตนเองหรือโดยการ ยกระดับความสําเร็จเพื่อให้ความสัมพันธ์ดูเหมาะสมอีกครั้ง อีกทางหนึ่งคือหาสาเหตุอื่นที่ ทําให้ไม่ประสบความสําเร็จ

ทั้งแบบจําลอง SCARF และแบบจําลอง ACTIVE ขึ้นอยู่กับการพิจารณาที่ได้รับการตรวจ สอบแล้วในด้านจิตวิทยาและเหนือสิ่งอื่นใดในบริบททางทฤษฎีของแรงจูงใจและมีอิทธิพลใน บริบทความเป็นผู้นําที่ได้รับการบันทึกไว้เป็นอย่างดี มีการเพิ่มมุมมองทางประสาทวิทยา เท่านั้นที่นี่

ข้อควรพิจารณาพื้นฐานของ Christian Elger นั้นแตกต่างกัน ความแตกต่างของเขาใน ระบบสมองทั้งสี่แสดงถึงการพิจารณาที่ได้รับการพิสูจน์ทางประสาทวิทยาอย่างแท้จริง ซึ่ง เขาได้โอนไปยังทฤษฎีความเป็นผู้นํา

ความต้องการสถานะและความนับถือตนเอง ความจําเป็นในการปกป้องสถานะของตนเองในการเปรียบเทียบทางสังคมหรือเพื่อเพิ่มความ ภาคภูมิใจในตนเองนั้นสามารถพบได้ในลําดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ นี่คือสิ่งที่เรียกว่า แรงจูงใจในการจดจําอยู่ในระดับลําดับชั้นสูงสุดอันดับสอง ตามที่ Maslow (1943) ได้กล่าว ไว้ พวกเขาอธิบายถึงความจําเป็นในการเห็นคุณค่าในตนเอง กล่าวคือ การยอมรับในตนเอง และความจําเป็นในการรับรู้ของผู้อื่น เช่น สถานะ นอกจากนี้ ความสําคัญของสถานะเป็น ความต้องการพื้นฐานยังพบได้ในแรงจูงใจสามประการของ McClelland สิ่งนี้กําหนดแรงจูงใจที่เรียกว่าอํานาจเป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่งเพื่อเพิ่มสถานะและศักดิ์ศรีของตนเอง

พนักงานต้องการรู้สึกปลอดภัย ความคาดหวังและความเป็นจริงของพวก เขาไม่ควรแตกต่างกันมากนัก

การรักษาความปลอดภัยในการทำงานในความหมายที่เป็นรูปเป็นร่าง และการเกิดขึ้นของเหตุการณ์ที่คาดหวัง: “ความพยายามที่จะ แสวงหาความปลอดภัยและความมั่นคงในโลก (…) เพื่อความคุ้นเคย มากกว่าสิ่งที่ไม่คุ้นเคย

ความจําเป็นในการควบคุมผลลัพธ์ของสถานการณ์หรือมีขอบเขตในการดําเนินการเป็น ศูนย์กลางของการวิจัยทางจิตวิทยามาเป็นเวลานาน ในการไตร่ตรองถึงสิ่งที่เรียกว่า “สถานที่แห่งการควบคุม”

กฎพื้นฐาน ของภาวะผู้นําทางระบบประสาทตาม Elger

1. ระบบการให้รางวัลเป็นจุดควบคุมส่วนกลาง คือการสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงาน นี่ควรเป็น ขั้นตอนพื้นฐานสําหรับผู้จัดการ
2. เกมคําขาดมีผลทุกที่ ซึ่งพิสูจน์ให้เห็นว่าผู้คน ชอบที่จะได้รับการปฏิบัติอย่างยุติธรรมในการเจรจามากกว่าที่จะยอมรับทุกข้อเสนอที่เสนอให้กับพวกเขา
3. ข้อมูลก่อนหน้ามีอิทธิพลต่อความคาดหวังและพฤติกรรม ระบบความจําโดยเฉพาะ ซึ่งจากข้อมูลก่อนหน้านั้น การคาดคะเนที่ส่ง ผลต่อความคาดหวังและพฤติกรรมของผู้คนทั้งในด้านบวกและด้านลบ ที่เรียกว่า “priming paradigm”
4. ทุกสมองมีความแตกต่างกัน นี้ด้วยการเชื่อมต่อระหว่างเซลล์ประสาทที่แตกต่างกัน และผู้คนก็ ต่างกันเพราะประสบการณ์ที่แตกต่างกันเหล่านี้ พนักงานทุกคนมีทรัพยากรและทักษะพิเศษ และใช้แตกต่างกัน ณ จุดนี้ คําแนะนําสําหรับการดําเนินการที่ Elger นําเสนอในด้านการ ดําเนินการนี้มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษและอธิบายวิธีที่ผู้จัดการสามารถใช้บุคลิกลักษณะ เฉพาะของพนักงานของตนได้
5. ไม่มีข้อเท็จจริงที่ปราศจากอารมณ์ ผู้จัดการควรตระหนักว่าอารมณ์มักจะสะท้อนอยู่ในบริบทของงาน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่พนักงาน อันที่จริง อารมณ์และการรับมือกับอารมณ์เป็นแกน สําคัญของการพิจารณาภาวะผู้นํา-ทฤษฎี
6. ประสบการณ์กําหนดพฤติกรรม เน้นยํ้าถึงความสําคัญของประสบการณ์ในที่ทํางาน ความเป็นผู้นําที่มีประสิทธิภาพยังรวมถึงการแยกแยะว่าพนักงานที่มีประสบการณ์ ต้องการความพยายามในการจัดการน้อยกว่าพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์อย่างมาก และยิ่ง กว่านั้น การแสดงให้พนักงานที่มีประสบการณ์เห็นว่าคุณสามารถพึ่งพาพวกเขาได้
7. สถานการณ์สามารถพัฒนาไดนามิกที่คาดเดาไม่ได้ของตนเอง ผู้จัดการต้องตระหนักว่าสถานการณ์ต่างๆ สามารถ พัฒนาอย่างคาดเดาไม่ได้ เนื่องจากพฤติกรรมตามสถานการณ์ถูกกระตุ้นในสมองโดยการ ประเมินทางอารมณ์และการตอบสนองจากระบบการให้รางวัล พฤติกรรมดังกล่าวจึงมีความ สําคัญเหนือกว่าพฤติกรรมที่วางแผนไว้ เขากําลังหมายถึงปรากฏการณ์ที่จู่ๆ พนักงานก็มี พฤติกรรมที่แตกต่างไปจากเดิมในสถานการณ์บางอย่าง เนื่องจากมีการเปิดใช้งานแผนของตนเองที่ แตกต่างจากปกติ

ขอบเขตของการกระทําที่กําหนดโดย Christian Elger ยังไม่ได้สร้างการค้นพบใหม่ใด ๆ แม้ว่าจะได้มาจากระบบสมองที่มีพื้นฐานมาจากระบบประสาททั้งสี่ ในทางกลับกัน กฎที่เขา อธิบายสามารถพบได้ในโครงสร้างต่างๆ ที่ได้นําไปใช้และจัดทําเป็นเอกสารในบริบทการ จัดการแล้ว

เพื่อที่จะเปลี่ยนผลการปฏิบัติงานที่คาดหวังของพนักงานผ่านการเป็นผู้นําแบบ แลกเปลี่ยนเป็นผลงานที่เกินความคาดหมาย Bass และ Avolio (1990) ระบุปัจจัยสี่ประการ คือ “คือ” สี่ประการของการเป็นผู้นําการเปลี่ยนแปลง:

1. อิทธิพลในอุดมคติ:ผู้จัดการทําหน้าที่เป็นแบบอย่างเพื่อให้พนักงานระบุตัวตนกับพวกเขา รวมถึงภารกิจและวิสัยทัศน์ที่พวกเขานําเสนอ
2. แรงจูงใจที่สร้างแรงบันดาลใจ:ผู้จัดการสามารถใช้การดึงดูดทางอารมณ์เพื่อกระตุ้นให้ พนักงานมีส่วนร่วมในเป้าหมายโดยรวมขององค์กรนอกเหนือจากความสนใจของตนเอง
3. แรงกระตุ้นทางปัญญา:พนักงานได้รับการส่งเสริมจากผู้จัดการให้มองงานของพวกเขา จากมุมมองใหม่ ๆ และท้าทายความเชื่อของพวกเขา
4. ความสนใจส่วนบุคคล:ผู้จัดการดูแลความต้องการของพนักงานและให้โอกาสพวกเขาใน การพัฒนาศักยภาพและเอาชนะความท้าทาย

neuroleadership ยัง มองว่าการเอาใจใส่ ความเข้าใจ และการเปิดกว้างเป็นพฤติกรรมที่ผู้จัดการสามารถปรับปรุง ปฏิสัมพันธ์กับพนักงานได้

เนื่องจากประสาทวิทยาเป็นสาขาที่มีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว หลักฐานเชิงประจักษ์จึงต้อง แสดงให้เห็นว่าแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นําทางระบบประสาทสามารถสร้างข้อมูลเชิงลึก ใหม่ๆ สําหรับการเป็นผู้นําที่มีประสิทธิภาพในอนาคตได้หรือไม่

ความสมจริงของระบบประสาทสามารถเป็นเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ในการโน้มน้าวผู้ บริหารให้เร็วขึ้นถึงกลยุทธ์การเป็นผู้นําที่เป็นที่ยอมรับ

ref : Neuroleadership — die Grundannahmen in kritischer Analyse