No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work

พลังลับของการโอบรับอารมณ์ในที่ทำงาน

by Liz Fosslien , Mollie West Duffy

https://www.amazon.com/No-Hard-Feelings-Embracing-Emotions/dp/0525533834

“A must-read that topples the idea that emotions don’t belong in the workplace.” — Susan Cain, author of Quiet

“หนังสือที่ต้องอ่านซึ่งล้มล้างความคิดที่ว่าอารมณ์ไม่เกี่ยวข้องกับที่ทำงาน NO HARD FEELINGS นำเสนอเส้นทางสู่อนาคตที่ฉันต้องการทำงาน” -Susan Cain ผู้เขียน Quiet และผู้ร่วมก่อตั้ง Quiet Revolution

No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work, คำแนะนำเชิงโต้ตอบตลกร้ายกาจเพื่อปลดปล่อยอารมณ์ของคุณในที่ทำงาน ค้นหาช่องทางที่สร้างสรรค์แม้กระทั่งความอิจฉาริษยาและความวิตกกังวล การโต้ตอบทางดิจิทัลและรูปแบบการสื่อสารของผู้ร่วมงาน และทำให้ผู้อ่านเป็นคนๆ เดียวกัน ในการทำงานและในชีวิตในที่สุด

สถานที่ทำงานสมัยใหม่อาจเป็นพื้นที่วางทุ่นระเบิดทางอารมณ์ เต็มไปด้วยโครงสร้างอำนาจที่สับสนและกฎที่ไม่ได้เขียนไว้ เราคาดว่าจะเป็นของจริง แต่ไม่จริงเกินไป มืออาชีพ แต่ไม่แข็งกระด้าง เป็นมิตร แต่ไม่ใช่ผู้แบ่งปันมากเกินไป พูดง่ายกว่าทำ!

ในฐานะที่ปรึกษาขององค์กรและบุคลากรทั่วไป เรารู้ว่าความรู้สึกอึดอัดในที่ทำงานเป็นอย่างไร ตั้งแต่ความหึงหวงเล็กน้อย ความไม่มั่นคง ไปจนถึงความตื่นตระหนกและความโกรธ การเพิกเฉยหรือเก็บกดสิ่งที่คุณรู้สึกว่าทำร้ายสุขภาพและประสิทธิภาพการทำงานของคุณ — แต่การปล่อยให้อารมณ์ของคุณพลุ่งพล่านก็เช่นกัน

เป้าหมายของเราในหนังสือเล่มนี้คือสอนให้คุณรู้ว่าอารมณ์ไหนควรระบาย อารมณ์ไหนควรเก็บไว้คนเดียว และอารมณ์ไหนควรแสดงออกเพื่อให้มีความสุขและมีประสิทธิภาพมากขึ้น เราจะแบ่งปันกลยุทธ์ใหม่ๆ ที่น่าประหลาดใจ เช่น:
* Be selectively vulnerable เป็นคนเลือกเปราะบาง: ซื่อสัตย์กับความรู้สึกของคุณ แต่อย่าสร้างภาระให้ผู้อื่นด้วยปัญหาที่ลึกที่สุดของคุณ
* Remember that your feelings aren’t facts จำไว้ว่าความรู้สึกของคุณไม่ใช่ข้อเท็จจริง: สิ่งที่เราพูดไม่ใช่สิ่งที่เราหมายถึงเสมอไป ในช่วงเวลาแห่งความขัดแย้งและการสื่อสารที่ผิดพลาด ให้พยายามพูดถึงอารมณ์ของคุณโดยไม่ใช้อารมณ์

• Be less passionate about your job หลงใหลในงานของคุณให้น้อยลง: การทานยาเย็นสามารถทำให้คุณมีสุขภาพดีขึ้นและมีสมาธิมากขึ้น จากสิ่งที่เราได้เรียนรู้จากเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม จิตวิทยา และประสบการณ์ของเราในองค์กรนับไม่ถ้วน เราจะแสดงให้คุณเห็นว่าจะนำตัวตนที่ดีที่สุดของคุณ (และตัวตนทั้งหมดของคุณ) มาทำงานทุกวันได้อย่างไร

https://quietrev.com/no-hard-feelings-the-secret-power-of-embracing-emotion-at-work-a-qa-with-liz-fosslien-and-mollie-west-duffy/

เปิดขึ้นด้วยข้อโต้แย้งง่ายๆ: The Future Is Emotional อนาคตของการทำงานเป็นเรื่องของอารมณ์

เราต้องถอดหน้ากากออกต่อหน้าเพื่อนร่วมงานของเรา

การตรวจสอบอารมณ์ของเราที่ประตูไม่ใช่ตัวเลือกในการตั้งค่านี้ อารมณ์ในที่ทำงานไม่ได้หมายถึงการกรีดร้องใส่เพื่อนร่วมงานหรือร้องไห้ในที่ประชุม ผู้เขียนโต้แย้งว่าสิ่งเหล่านี้เป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในที่ทำงานซึ่งส่งเสริมการระงับอารมณ์ ทุกคนปกปิดสิ่งที่พวกเขากำลังเผชิญอยู่จนกระทั่งบูม ทุกอย่างจบลงด้วยวิธีที่เป็นประโยชน์น้อยที่สุด

พวกเราส่วนใหญ่ประเมินขนาดและขอบเขตของความต้องการทางอารมณ์ที่เรานำมาที่สำนักงานต่ำเกินไป นอกเหนือจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับพนักงานแล้ว การเปลี่ยนแปลงทางอารมณ์ยังส่งผลต่อแรงจูงใจ สุขภาพ การสื่อสาร การตัดสินใจ และอื่นๆ อีกมากมาย พวกเราส่วนใหญ่ไม่สนใจอารมณ์เหล่านั้น เหตุใดเมื่อเราคิดถึงความเป็นมืออาชีพ เราจึงกระโดดไปสู่ความคิดทันทีว่าเราควรระงับทุกสิ่งที่เรารู้สึก

https://medium.com/@menloinno

แทนที่จะเก็บกด เราควรน้อมรับและควบคุมอารมณ์ของเรา พวกเขาสามารถให้ข้อมูลที่มีค่าและป้องกันข้อผิดพลาดที่หลีกเลี่ยงได้ เช่น การส่งอีเมลที่สร้างความกังวลโดยไม่จำเป็นหรือการให้ข้อเสนอแนะแก่เพื่อนร่วมทีมเพื่อให้คำแนะนำแทนที่จะทำให้พวกเขารู้สึกเจ็บปวด

หนังสือเล่มนี้แบ่งการทำงานออกเป็น 7 ด้าน ได้แก่ health สุขภาพ motivation,แรงจูงใจ decision making, การตัดสินใจ teamwork, การทำงานเป็นทีม communication การสื่อสาร culture วัฒนธรรม and leadership. และความเป็นผู้นำ แต่ละบทจะเผยให้เห็นสิ่งที่สามารถทำได้เพื่อใช้อารมณ์อย่างมีประสิทธิภาพในแต่ละด้าน ฉันได้สรุปประเด็นสำคัญบางส่วนจากแต่ละส่วนไว้ด้านล่าง ฉันได้เชื่อมโยงประเด็นเหล่านี้กลับไปยังตัวอย่างและแนวทางปฏิบัติที่ Menlo Innovations นายจ้างของฉัน ซึ่งเป็นบริษัทออกแบบและสร้างซอฟต์แวร์แบบกำหนดเองในแอนอาร์เบอร์ รัฐมิชิแกน

คุณจะมีอารมณ์อยู่ตลอดเวลา ดังนั้นฉันควรเรียนรู้ที่จะรับมือกับพวกเขา

เราต้องเอาชนะสัญชาตญาณในการแสร้งทำเป็นว่าความรู้สึกไม่สำคัญ

หากเราไม่ได้ค้นคว้าเกี่ยวกับอารมณ์ในที่ทำงาน เราคงไม่ให้ความสำคัญกับความรู้สึกของเรามากนัก และเราจะไม่เคยสังเกตเห็นว่าการสร้างความไว้วางใจมาก่อนการทำงานเป็นทีมที่สร้างสรรค์ที่สุดเสมอ แต่เนื่องจากเราให้ความสนใจ เราจึงสังเกตเห็นว่าอารมณ์ส่งผลต่อทุกส่วนของการทำงานร่วมกันและชีวิตการทำงานที่เหลือของเรามากเพียงใด เช่น การตัดสินใจและการสื่อสารระหว่างพนักงานกับผู้จัดการ

นั่นเป็นเพราะอนาคตของการทำงานเป็นเรื่องของอารมณ์ ไม่มีสคริปต์สำหรับการโต้ตอบแบบมืออาชีพที่ยากที่สุดของเรา เมื่อคุณได้ยินวลี “อารมณ์ในที่ทำงาน” คุณอาจนึกถึงเหตุการณ์สำคัญในอาชีพ เช่น การสัมภาษณ์งาน การเจรจาต่อรองเงินเดือน และการทบทวนประจำปี แต่คุณอาจรู้สึกหนักใจพอๆ กันกับเหตุการณ์ที่ดูเหมือนเป็นเรื่องธรรมดาในแต่ละวัน

พลังที่บังคับให้เราเพิกเฉยต่ออารมณ์ของเราในที่ทำงานจะต้องถูกต่อสู้ งานสมัยใหม่ต้องการความสามารถในการควบคุมอารมณ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่พวกเราส่วนใหญ่ไม่เคยเรียนรู้วิธีการทำเช่นนี้ในชีวิตการทำงานของเรา

เมื่อเราเริ่มตระหนักถึงความสำคัญของทักษะด้านอารมณ์ เราก็ยังคงสงสัยว่า: เป็นไปได้ไหมที่จะนุ่มนวลเกินไป? เราสามารถแสดงอารมณ์ได้มากแค่ไหนก่อนที่จะถูกมองว่าไม่เป็นมืออาชีพ? จะเกิดอะไรขึ้นหาก “ตัวตนที่แท้จริง” ของเราถูกครอบงำและวิตกกังวล — เราควรเปิดใจรับความรู้สึกเหล่านี้หรือไม่? เราเป็นใคร (เช่น เพศของเรา เชื้อชาติหรืออายุ) มีผลกับคำตอบของคำถามเหล่านี้หรือไม่?

การปราบปรามและการหลีกเลี่ยงดูจะเป็นคำตอบที่ง่ายที่สุด “กลับไปตรวจสอบอารมณ์ของเราที่ประตูกันเถอะ” แต่ทัศนคตินี้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตทางอารมณ์ไม่ว่าจะอยู่ในสถานการณ์ใดก็ตาม การละเลยความรู้สึกในที่ทำงานทำให้เรามองข้ามข้อมูลสำคัญและเสี่ยงต่อการทำผิดพลาดที่ป้องกันได้ เราส่งอีเมลที่ก่อให้เกิดความวิตกกังวลโดยไม่จำเป็น เราไม่สามารถหางานที่มีความหมายได้ และเราหมดไฟ

เราเดาว่าคุณคงเคยได้ยินเกี่ยวกับ Emotional Intelligence ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ซึ่งเป็นความสามารถในการรับรู้และเข้าใจว่าทั้งตัวคุณและคนรอบข้างรู้สึกอย่างไร คุณอาจทราบด้วยซ้ำว่า EQ เป็นตัวทำนายความสำเร็จในที่ทำงานได้ดีกว่า IQ แต่ความสำเร็จที่แท้จริงในที่ทำงานนั้นต้องก้าวข้ามความฉลาดทางอารมณ์ไปหนึ่งก้าว: คุณต้องเรียนรู้ที่จะมีเหตุผลทางอารมณ์ ซึ่งหมายถึงการจับคู่วิธีที่คุณสื่อสารความรู้สึกของคุณกับสถานการณ์เฉพาะ ในการทำเช่นนั้น คุณต้องมีความคล่องแคล่วทางอารมณ์ ความสามารถในการรับรู้อารมณ์อย่างมีประสิทธิผล และรู้ว่าควรเปลี่ยนสิ่งที่คุณรู้สึกเป็นการกระทำที่ดีต่อสุขภาพอย่างไรและเมื่อใด

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญสองประการจำเป็นต้องเข้าใจอารมณ์ในที่ทำงานอย่างลึกซึ้ง ประการแรกคือเรามีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานมากน้อยเพียงใด ทุกวันนี้ ทักษะระดับสูงที่นายจ้างต้องการคือความสามารถในการทำงานเป็นทีมและความสามารถในการสื่อสารกับผู้อื่นด้วยวาจา ดังที่ The Economist ได้กล่าวไว้ว่า “ในธุรกิจสมัยใหม่ แต่ข้อเสียของการทำงานร่วมกันมากขึ้นคือความขัดแย้งมากขึ้น เราทุกคนสามารถเล่าถึงบรรทัด Seinfeld อันโด่งดังของ Elaine ได้ว่า “ฉันต้องลาป่วยไปหนึ่งวัน ฉันเบื่อคนพวกนี้มาก” การเปลี่ยนแปลงที่สองคือความสัมพันธ์ของเรากับงานของเรา เราทำงานมากขึ้นกว่าเดิม เราให้ความสำคัญกับงานที่มีความหมาย และเราปล่อยให้สิ่งที่เราทำกำหนดตัวตนของเรามากขึ้นเรื่อยๆ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีอิทธิพลต่อทุกสิ่งตั้งแต่สุขภาพไปจนถึงแรงจูงใจในการตัดสินใจของเรา

หากคุณเคยอ่านเกี่ยวกับแรงจูงใจมาก่อน คุณอาจคุ้นเคยกับสถิติที่น่าหดหู่ใจนี้ นั่นคือ มีพนักงานเพียง 15 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่รู้สึกผูกพันกับงาน นั่นหมายความว่าพวกเราส่วนใหญ่เข้ามาในสำนักงานในแต่ละวันโดยดิ้นรนเพื่อขจัดความปรารถนาที่จะทำ อืม หรืออะไรก็ได้ แต่แรงจูงใจไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นครั้งเดียวแล้วจบ การหาเหตุผลที่จะตื่นนอนทุกเช้าและทำงานของคุณให้ดีนั้นเป็นกระบวนการที่ไม่หยุดนิ่งและต่อเนื่อง นั่นเป็นเหตุผลที่บทนี้อุทิศให้กับกฎข้อที่สองของอารมณ์ในที่ทำงาน: สร้างแรงบันดาลใจให้ตัวเอง

แม้ว่าอารมณ์ในที่ทำงานจะไม่ใช่หัวข้อใหม่ แต่เรามักได้ยินเกี่ยวกับความรู้สึกในที่ทำงานว่าเป็นศัตรูที่ต้องโต้แย้งให้ยอมจำนน นั่นเป็นวิธีที่เราใช้ในการเข้าถึงความรู้สึกของเราในที่ทำงานเช่นกัน ตอนนี้เรารู้แล้วว่าความรู้สึกของเราสามารถเป็นเครื่องบอกทางได้ และเราพยายามเรียนรู้จากความรู้สึกเหล่านั้นและแสดงออกอย่างมีประสิทธิภาพ เราอยากให้คุณเริ่มมองว่าอารมณ์เป็นสิ่งที่สามารถดูแลและเอาใจใส่ได้ ท้ายที่สุดคุณนำความรู้สึกของคุณไปทำงานทุกวัน

เราสร้างกฎใหม่ 7 ข้อเกี่ยวกับอารมณ์ในที่ทำงานเพื่อใช้เป็นแนวทางว่าควรพึ่งพาความรู้สึกของคุณอย่างไรและเมื่อใด ความสำเร็จขึ้นอยู่กับการเรียนรู้วิธีปล่อยให้อารมณ์เข้าไปในที่ทำงานโดยไม่ปล่อยให้อารมณ์พลุ่งพล่าน การเผชิญหน้ากับความอิจฉาริษยา เราเรียนรู้ว่าอะไรเป็นแรงผลักดันเรา การยอมรับความวิตกกังวลของเรา เราสามารถเรียกมันว่าความตื่นเต้นและประสบความสำเร็จมากขึ้น เมื่อเรียนรู้ว่าอารมณ์ส่งผลต่อการตัดสินใจของเราอย่างไร เราจึงสร้างสถานที่ทำงานที่ยุติธรรมและเป็นมิตรมากขึ้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง หนังสือเล่มนี้จะสอนวิธีควบคุมและตรวจสอบอารมณ์ของคุณ ซึ่งใช่แล้ว บางครั้งหมายถึงการรักษาระยะห่างที่เหมาะสมจากอารมณ์เหล่านี้ เมื่อคุณอ่านหนังสือเล่มนี้จบ คุณจะเข้าใจว่าทำไมคุณถึงรู้สึกบางอย่าง และคุณจะรู้ว่าต้องทำอย่างไรกับความรู้สึกนั้น

การประมวลผลสิ่งที่คุณรู้สึกอย่างมีประสิทธิภาพทำให้คุณมีพลังที่จะทำมากกว่าการเอาตัวเองทั้งหมดมาทำงาน มันทำให้คุณสามารถนำสิ่งที่ดีที่สุดของคุณมาทำงาน โดยคำว่า “ตัวตนที่ดีที่สุด” เราไม่ได้หมายถึง “ตัวตนที่สมบูรณ์แบบ” ตัวตนที่ดีที่สุดของคุณยังอาจกลายเป็นคนใจร้อน อิจฉาริษยา หรือร้องไห้ออกมาด้วยความหงุดหงิด แต่ตัวตนที่ดีที่สุดของคุณรู้ดีว่าความรู้สึกใดมีสัญญาณสำคัญและสิ่งใดเป็นเพียงเสียงรบกวน ตัวตนที่ดีที่สุดของคุณรู้วิธีที่จะเรียนรู้และพูดคุยเกี่ยวกับอารมณ์เหล่านี้โดยไม่ต้องใช้อารมณ์ ตัวตนที่ดีที่สุดของคุณคือตัวตนที่แท้จริง โดยไม่ยัดเยียดความรู้สึกของคนอื่น

Health:

หลงใหลในงานของคุณน้อยลง : การใส่ใจกับงานมากเกินไปนั้นไม่มีประโยชน์และไม่ดีต่อสุขภาพ มันทำให้ปัญหาเล็ก ๆ น้อย ๆ ดูเหมือนเป็นเรื่องพิเศษและคำพูดที่ทิ้งขว้างทำให้รู้สึกแย่มาก และไม่ใช่แค่ผู้นำหรือผู้หญิงหรือชาวราศีกันย์เท่านั้นที่ใส่ใจมากเกินไป เป็นไปได้ที่จะยึดติดกับงานใด ๆ ในทุกระดับมากเกินไป นั่นเป็นเหตุผลที่เราคิดกฎใหม่ข้อแรกเกี่ยวกับอารมณ์ในที่ทำงาน: จงหลงใหลในงานของคุณให้น้อยลง

“หลงใหลในงานของคุณน้อยลง” ไม่ได้หมายความว่า “เลิกใส่ใจกับงาน” มันหมายถึงการดูแลตัวเองมากขึ้น มันหมายถึงการแบ่งเวลาให้กับคนที่คุณรัก ออกกำลังกาย และพักผ่อนโดยปราศจากความรู้สึกผิด หมายถึงเตือนตัวเองว่า มีคนไม่กี่คนที่มองย้อนกลับไปในชีวิตและหวังว่าพวกเขาจะอยู่ที่สำนักงานจนถึง 22:00 น

คงเป็นการยากที่จะสอนตัวเองให้ใส่ใจน้อยลงโดยไม่ได้ไปที่ต้นตอของปัญหาก่อน ทำไมเราถึงกลายเป็นมรณสักขีในการทำงาน?

1. เราคิดว่าวิธีเดียวที่จะประสบความสำเร็จคืออย่าหยุดทำงาน เรากลัวว่าการตัดการเชื่อมต่อเพียงชั่วครู่จะทำให้อาชีพการงานของเราตกต่ำลง

2. เราเชื่อว่าความสุขเป็นผลมาจากความสำเร็จในอาชีพ ไม่ใช่ในทางกลับกัน “ชีวิตจะน่าอัศจรรย์เมื่อฉันได้เลื่อนตำแหน่ง” เราบอกตัวเอง “เมื่อฉันทำเงินได้เป็นล้าน ทั้งหมดนี้ก็จะคุ้มค่า”

ความสัมพันธ์ส่วนตัวช่วยให้คุณรักษาระยะห่างทางอารมณ์ที่ดีจากงานของคุณ และทำให้คุณมีความสุข นักสังคมวิทยาที่ติดตามความผันผวนของอารมณ์ในแต่ละวันพบว่าคนทำงานมีความสุขที่สุดและเครียดน้อยที่สุดในช่วงสุดสัปดาห์ ไม่มีอะไรปฏิวัติที่นั่น แต่! รูปแบบเดียวกันนี้ถือเป็นจริงสำหรับผู้ว่างงาน กลายเป็นว่าสิ่งที่ทำให้เรามีความสุขไม่ใช่แค่เวลาว่าง แต่เป็นเวลาว่างที่ตรงกับเวลาว่างของเพื่อน กล่าวอีกนัยหนึ่งการใช้เวลากับคนที่เราห่วงใยทำให้เรามีความสุข “โซเชียลเน็ตเวิร์กนั้น ที่คุณแต่ละคนมีกันและกัน พวกเขาอยู่เพื่อคุณ และคุณอยู่เพื่อพวกเขา . . นั่นเป็นทรัพยากรที่มีค่าและล้ำค่า” Christina Maslach นักวิจัยชั้นนำด้านความเหนื่อยหน่ายอธิบาย

Stop overestimating your importance หยุดประเมินความสำคัญของคุณสูงเกินไป

ให้ความสำคัญกับตัวเองให้น้อยลงและให้ความสำคัญกับคนรอบข้างมากขึ้น

ความเห็นอกเห็นใจช่วยให้เรามีความยืดหยุ่น: ช่วยเพิ่มการตอบสนองของภูมิคุ้มกัน ลดระดับความเครียด และเชื่อมโยงกับเครือข่ายความสุขในสมองของเรา วิธีหนึ่งในการแสดงความเห็นอกเห็นใจคือการถามเพื่อนร่วมงานว่า “คุณคิดอะไรอยู่ และฉันจะช่วยเหลือได้อย่างไร” แน่นอน หากคุณมักให้ความต้องการของคนอื่นมาก่อนความต้องการของคุณเอง ในที่สุดคุณก็จะเหนื่อยหน่ายและขุ่นเคืองใจในที่สุด

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณตระหนักถึงขีดจำกัดทางอารมณ์เพื่อหลีกเลี่ยงความเหนื่อยล้าจากความเห็นอกเห็นใจ

หากคุณต้องการมีพลังงานมากขึ้น ให้จำกัดการใช้อีเมล โซเชียลมีเดีย และการส่งข้อความ การ Ping ทุกครั้งเป็นสิ่งเบี่ยงเบนความสนใจ (ใครมาจากไหน พวกเขาพูดว่าอะไร) และการต้องเปลี่ยนความสนใจไปที่โทรศัพท์ตลอดเวลาอาจทำให้คุณรู้สึกเหนื่อยและไม่มีสมาธิ

“วิธีจัดการกับปฏิกิริยาทางอารมณ์ด้านลบของเรานั้นสำคัญมาก” เบรต ฟอร์ด ผู้ช่วยศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยโตรอนโตอธิบาย “คนที่ยอมรับอารมณ์เหล่านี้โดยไม่ตัดสินหรือพยายามเปลี่ยนแปลง จะสามารถรับมือกับความเครียดได้สำเร็จมากกว่า”

นักจิตวิทยา วิลเลียม เจมส์ เขียนไว้ว่า “อาวุธที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการต่อต้านความเครียดคือความสามารถของเราที่จะเลือกคิดมากกว่าอีกความคิดหนึ่ง”

“Working on the right thing is probably more important than working hard,” notes Flickr cofounder Caterina Fake.

“การทำงานในสิ่งที่ถูกต้องนั้นสำคัญกว่าการทำงานหนัก” Caterina Fake ผู้ร่วมก่อตั้ง Flickr กล่าว

เน้นที่นี่และตอนนี้

นักจิตวิทยาฮาร์วาร์ด Matthew Killingsworth และ Daniel Gilbert ประมาณการว่าเราใช้เวลาเพียงครึ่งเดียวในการจดจ่ออยู่กับปัจจุบัน ทำไมถึงสำคัญ? เรามีความสุขที่สุดเมื่อเราอยู่กับปัจจุบัน ไม่ว่าเรากำลังทำงานอะไรอยู่ ในการศึกษาผู้คนมากกว่าห้าพันคน คิลลิงส์เวิร์ธและกิลเบิร์ตพบว่าจิตใจที่ฟุ้งซ่านมักจะเป็นจิตใจที่ไม่มีความสุข

เมื่อจิตใจของเราล่องลอยไปในอดีตหรืออนาคต การคร่ำครวญแตกต่างจากการไตร่ตรองที่ดี เมื่อเราวิเคราะห์องค์ประกอบเฉพาะของปัญหาเพื่อทำความเข้าใจให้ดีขึ้น สมมติว่าคุณส่งอีเมลแก้ไขฉบับร่างให้เพื่อนร่วมงานของคุณ และไม่ได้รับคำตอบในทันที การคร่ำครวญเกิดขึ้นเมื่อคุณข้ามไปยังความคิด เช่น “เธอคิดว่าฉันโง่” หรือ “การแก้ไขของฉันแย่เสมอ”

คุณสามารถเรียนรู้ที่จะพาจิตใจของคุณกลับมาที่ปัจจุบันและหยุดคร่ำครวญ

ขั้นตอนแรกในการรู้สึกดีขึ้นคือการสังเกตการบิดเบือนทางความคิดของคุณ หรือกลอุบายสกปรกที่สมองของคุณเล่นงานคุณ นักจิตวิทยา Martin Seligman ระบุว่า

“สาม Ps” ที่เรามักจะเน้นหลังจากเหตุการณ์เชิงลบ:

• Personalization: คิดว่าเหตุการณ์เป็นความผิดของคุณทั้งหมด
• Pervasiveness: คิดว่าเหตุการณ์จะทำลายทุกด้านของชีวิตคุณ
• Permanence ความคงทน: คิดว่าคุณจะรู้สึกเช่นนี้ (เช่น แย่) ตลอดไป

อย่าให้โอกาส PS! หากคุณพบว่าตัวเองหมกมุ่นอยู่กับการมองโลกในแง่ร้าย ให้จัดกรอบความคิดใหม่ นี่คือแนวคิดบางประการ:

Personalization การปรับเปลี่ยนในแบบของคุณ: แทนที่จะคิดทันทีว่า “ฉันเป็นสาเหตุที่ทำให้ลูกค้าหาย” ให้ลองมองสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างเป็นกลางมากขึ้น ในทุกโครงการ ปัญหาจะเกิดขึ้นซึ่งอยู่เหนือการควบคุมของคุณ ยอมรับความผิดพลาดของคุณ แต่อย่าโทษทุกอย่างที่ตัวเองโดยไม่จำเป็น

Pervasiveness ความแพร่หลาย: หากคุณตระหนักว่าหลังการประชุมคุณมีรอยเปื้อนเสื้อบนตัวคุณ พยายามอย่าหมกมุ่นอยู่กับความวิตกกังวล ความผิดพลาดเพียงเล็กน้อยไม่น่าจะทำให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ที่จบลงด้วยหายนะโดยสิ้นเชิง

Permanence ความคงทนถาวร: คำว่า always และ never มักบ่งชี้ว่าความคิดตนเองของคุณกลายเป็นการทำลายตนเอง พูดว่าเจ้านายของคุณไม่พอใจกับหนึ่งเพจเจอร์ที่คุณสร้างขึ้น แทนที่จะคิดว่า “ฉันจะไม่มีวันเป็นนักออกแบบที่ดีได้” ให้โฟกัสที่งานเดียว: “นี่ไม่ใช่งานที่ดีที่สุดของฉัน แต่ฉันสามารถเรียนรู้ทักษะเพิ่มเติมและปรับปรุงได้”

อีกวิธีในการหยุดตัวเองจากการครุ่นคิดคือการเว้นระยะห่างทางสังคม เมื่อคุณพยายามมองสถานการณ์ของคุณผ่านสายตาของคนอื่น ถามตัวเองว่า “ฉันจะให้คำแนะนำอะไรกับเพื่อนที่รู้สึกคล้ายกัน” คำถามนี้บังคับให้คุณก้าวออกจากรูปแบบการคิดเชิงลบ

สุดท้าย จำไว้ว่าความคิดของคุณเป็นเพียงความคิด รับทราบ แต่รับรู้ว่าไม่ใช่ความจริงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ (แม้ว่าพวกเขาจะรู้สึกว่าจริงก็ตาม)

Let go of what you can’t control ปล่อยวางสิ่งที่คุณควบคุมไม่ได้

ตัวสร้างความเครียดแบ่งออกเป็นสองประเภท: ประเภทที่คุณสามารถทำได้ (ภายใน) และประเภทที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของคุณ (ส่วนนอกเหนือ) หากคุณวิตกกังวลเพราะเรื่องภายใน เช่น อีเมลที่ยังไม่ได้รับในกล่องจดหมายหรือกำหนดเวลาที่กำลังจะมาถึง วิธีที่ง่ายที่สุดในการรู้สึกดีขึ้นคือการทำสิ่งที่ทำให้คุณเครียดจนเสร็จ

“Nothing diminishes anxiety faster than action,” notes the American painter and writer Walter Anderson.

“ไม่มีอะไรลดความวิตกกังวลได้เร็วกว่าการกระทำ” วอลเตอร์ แอนเดอร์สัน จิตรกรและนักเขียนชาวอเมริกันกล่าว

คุณจะเลิกเครียดกับสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ได้อย่างไร? ขั้นแรก คุณต้องขยันหมั่นเพียรในการตระหนักว่าคุณไม่สามารถควบคุมอะไรได้ หากคุณรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบต่อสิ่งอื่นๆ ที่นอกเหนือไป คุณจะไม่สามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าคุณทำมามากพอแล้วและผ่อนคลาย

นักจิตวิทยา Nick Wignall ใช้เวลา 5–15 นาทีทุกวันเพื่อจดความวิตกกังวลทั้งหมดของเขา จากนั้นเขาเน้นทุกสิ่งที่เป็น (1) ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง (2) เร่งด่วน (จะต้องทำในวันหรือสองวันถัดไป) และ (3) อยู่ในการควบคุมของเขา นิคจะไม่พูดถึงความกังวลที่เป็นสมมุติฐาน เช่น “จะเกิดอะไรขึ้นถ้าฉันป่วยก่อนการประชุมลูกค้ารายใหญ่ในสัปดาห์หน้า” เขาจะเน้นว่า “ฉันลืมตอบอีเมลของคริสติน” สำหรับปัญหาที่ไฮไลต์แต่ละข้อ นิคตั้งการช่วยเตือนให้ทำตามขั้นตอนที่เล็กที่สุดถัดไปที่เขาทำได้ (เช่น “ตอบกลับอีเมลของคริสตินในวันพรุ่งนี้ เวลา 9.00 น.”)

Be less passionate about your work: หลงใหลในงานของคุณน้อยลง: นี่ไม่ได้หมายความว่าเลิกสนใจเรื่องงาน แต่ควรแน่ใจว่าคุณใส่ใจตัวเองมากกว่าเรื่องงาน การผูกมัดคุณค่าในตนเองของคุณกับงานของคุณอย่างแน่นแฟ้น หรือการกลายเป็นฮีโร่หรือผู้เสียสละ จะไม่ช่วยคุณหรือที่ทำงานของคุณในระยะยาว คุณจะเหนื่อยหน่ายเร็วขึ้นและทั้งคุณและที่ทำงานของคุณก็ไม่ได้รับประโยชน์

TAKEAWAYS

1. หยุดพักที่คุณสามารถทำได้ ไม่ว่าจะเป็นการพักร้อน วันหยุด หรือช่วงพักสั้นๆ

2. หาเวลาที่ไม่ก่อผลอย่างจริงจัง พบปะเพื่อนฝูงและครอบครัว และออกห่างจากอีเมลและโทรศัพท์

3. หยุดรู้สึกแย่กับความรู้สึกแย่ๆ. เปลี่ยนความเครียดของคุณเป็นแรงจูงใจหรือความตื่นเต้น

4. ป้องกันการฟุ้งซ่านโดยมองว่าความคิดของคุณเป็นเพียงความคิด ไม่ใช่ความจริงที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อยู่กับปัจจุบันและดูแลสิ่งที่อยู่ในการควบคุมของคุณ

Create after-work rituals to help disengage: สร้างพิธีกรรมหลังเลิกงานเพื่อช่วยปลดปล่อย: บ่อยครั้งอาจเป็นเรื่องยากที่จะทิ้งงานไว้ที่ประตูหลังเลิกงาน แต่จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตที่ดีกับงานของคุณ กลยุทธ์หนึ่งที่ผู้เขียนอ้างถึงคือของ Cal Newport ผู้เขียน Deep Work และ Digital Minimalism นิวพอร์ตให้ความสำคัญกับการเขียนบันทึกย่อเกี่ยวกับงานที่เขาต้องการจดจำในวันถัดไป จากนั้นเขาก็ปิดคอมพิวเตอร์และบอกตัวเองว่า “กำหนดการปิดเครื่อง เสร็จสิ้น” หากเขาพบว่าจิตใจของเขาเดินวนกลับไปทำงานหลังจากนั้น เขาก็แค่พูดประโยคนั้นซ้ำๆ กับตัวเองเพื่อเตือนให้หยุดคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้

คล้ายกับบันทึกของ Newport นักพัฒนาที่ Menlo บางครั้งจับขอบเขตของการ์ดบนกระดาน Kanban และใบเหลืองเพื่อช่วยให้คู่ถัดไปที่ทำงานบนการ์ดรู้ว่ามีอะไรเหลืออยู่ มันอาจจะคุ้มค่าที่จะคิดเกี่ยวกับการกระทำเหล่านี้ เพราะไม่เพียงแต่มีประโยชน์กับคู่ที่สืบทอดมาเพื่อความต่อเนื่องของการ์ดเท่านั้น แต่ยังเป็นประโยชน์กับผู้เขียนด้วย

หากคุณรู้ว่าคุณได้รวบรวมไอเดียของคุณลงบนกระดาษแล้ว คุณจะมีความคิดที่จู้จี้จุกจิกน้อยลง เช่น “ฉันต้องคุยกับคู่ที่มีกำหนดการในโครงการบรู๊คลินในวันพรุ่งนี้เกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนโครงสร้างนั้น” และแทนที่จะมั่นใจว่าพวกเขามีบันทึกย่อของคุณ และ สามารถถามคำถามคุณได้หากจำเป็น

Burnout: เรามักจะพูดถึงความเหนื่อยหน่ายที่ Menlo แต่โดยปกติแล้วจะเป็นการอธิบายให้ผู้เข้าร่วมทัวร์ทราบว่า Menlo หลีกเลี่ยงอย่างไร งานถูกกำหนดให้กับโครงการไม่ใช่รายบุคคล ดังนั้นทุกคนสามารถไปพักผ่อน ลาป่วย หรือหมุนเวียนวันหยุดได้ เราทำงานร่วมกันเพื่อหลีกเลี่ยงหอคอยแห่งความรู้และแบ่งปันภาระของงาน เราจ่ายเงินให้พนักงานเป็นรายชั่วโมง ไม่ใช่เงินเดือน ดังนั้นหากพนักงานทำงานเกินมาตรฐาน 40 ชั่วโมง ค่าจ้างของพวกเขาจะสะท้อนถึงความมุ่งมั่นที่เพิ่มขึ้น และอื่น ๆ และอื่น ๆ.

แต่นอกเหนือจากนั้น Menlo ก็ไม่รอดพ้นจากความเหนื่อยหน่ายในที่ทำงาน และเราก็เหมือนกับบริษัทอื่นๆ ที่ควรจะคอยสังเกตอาการและพยายามช่วยเหลือพนักงานที่พบว่าตัวเองกำลังเข้าสู่ภาวะหมดไฟหรือกำลังอยู่ในภาวะหมดไฟ

Signs to look out for, as defined by psychologist Christina Maslach are : สัญญาณที่ต้องระวังตามที่กำหนดโดยนักจิตวิทยา Christina Maslach คือ

• Emotional exhaustion: You feel chronically drained. You have trouble sleeping and constantly get head colds. ความเหนื่อยล้าทางอารมณ์: คุณรู้สึกเหนื่อยล้าเรื้อรัง คุณมีปัญหาในการนอนหลับและเป็นหวัดตลอดเวลา
• Depersonalization: You’ve become cynical and callous toward your colleagues. Small things (chewing, loud typing, spelling errors) irritate you more than they used to. คุณได้กลายเป็นคนเหยียดหยามและใจแข็งต่อเพื่อนร่วมงานของคุณ สิ่งเล็กๆ น้อยๆ (การเคี้ยว การพิมพ์เสียงดัง การสะกดคำผิด) ทำให้คุณรำคาญมากกว่าที่เคย
• Lethargy: You feel ineffective and disconnected from projects you used to find fun; you’re just going through the motions ความเกียจคร้าน: คุณรู้สึกไม่มีประสิทธิภาพและขาดการเชื่อมต่อจากโครงการที่คุณเคยค้นหาความสนุก คุณแค่ผ่านการเคลื่อนไหว

Based on these symptoms, possible ways to address burnout could include จากอาการเหล่านี้ วิธีแก้ไขภาวะหมดไฟที่เป็นไปได้อาจรวมถึง:

• Asking to be moved to a different project. ขอให้ย้ายไปโครงการอื่น
• Asking for specific members of the team to be moved onto a project to help shoulder the burden. ขอให้ย้ายสมาชิกในทีมไปยังโครงการเพื่อช่วยแบกรับภาระ
• Looking for learning opportunities. Learning can help make the work engaging again. มองหาโอกาสในการเรียนรู้ การเรียนรู้สามารถช่วยให้การทำงานมีส่วนร่วมอีกครั้ง
• Taking time off — sometimes you really just need to take a step back from work and recharge. ใช้เวลาว่าง — บางครั้งคุณเพียงแค่ต้องการถอยห่างจากการทำงานและเติมพลัง

Stop feeling bad about feeling bad: หยุดรู้สึกแย่กับความรู้สึกแย่

Many workplaces explicitly encourage employees to be positive. The authors reference companies such as Zappos (“Build a Positive Team and Family Spirit”) and Tiffany & Co. (“Focus on the positive”). Menlo’s “Joyful Culture” goal is not much out of place (though I acknowledge our co-founder Rich Sheridan makes a point that “happiness” and “joy” are not synonymous). สถานที่ทำงานหลายแห่งสนับสนุนให้พนักงานคิดบวกอย่างชัดเจน ผู้เขียนอ้างอิงถึงบริษัทต่างๆ เช่น Zappos (“สร้างทีมเชิงบวกและจิตวิญญาณแห่งครอบครัว”) และ Tiffany & Co. (“มุ่งเน้นในเชิงบวก”) เป้าหมาย “วัฒนธรรมแห่งความสุข” ของ Menlo นั้นไม่ได้ผิดเพี้ยนไปมากนัก (แม้ว่าฉันจะยอมรับว่า Rich Sheridan ผู้ร่วมก่อตั้งของเราได้ชี้ให้เห็นว่า “ความสุข” และ “ความสนุก” นั้นไม่ได้มีความหมายเหมือนกัน)

The flip side to these well-meant goals, however, is that it can make employees feel even worse when they are already having a bad day. Not only are they not feeling positive/happy/joyful, but they are failing to adhere to the company motto. ในทางกลับกัน เป้าหมายที่มีความหมายดีเหล่านี้ก็คือ มันสามารถทำให้พนักงานรู้สึกแย่ลงเมื่อพวกเขามีวันที่แย่อยู่แล้ว ไม่เพียงแต่พวกเขาจะไม่รู้สึกดี/มีความสุข/สนุกสนานเท่านั้น แต่พวกเขายังล้มเหลวในการปฏิบัติตามคำขวัญของบริษัทอีกด้วย

It’s easy to feel like you should just repress your emotions and put on a happy face for your teammates or the tour group. But, the authors warn that “when we try to suppress our sadness, disappointment, or anger, we are more likely to feel those same emotions.” Give yourself slack to feel bad. เป็นเรื่องง่ายที่จะรู้สึกว่าคุณควรระงับอารมณ์และแสดงสีหน้าที่มีความสุขกับเพื่อนร่วมทีมหรือกลุ่มทัวร์ แต่ผู้เขียนเตือนว่า “เมื่อเราพยายามระงับความเศร้า ความผิดหวัง หรือความโกรธ เรามักจะรู้สึกถึงอารมณ์เดียวกันนั้นมากกว่า” ปล่อยให้ตัวเองรู้สึกแย่.

Reframe emotions:ปรับเปลี่ยนอารมณ์:

One technique to embrace and move past emotions is reappraisal. Our physical response to stress, fear, and excitement are very similar — faster heartbeat and adrenaline. You can take advantage of this similarity by reframing your stress as excitement. Instead of “I’m scared about this upcoming meeting” you can repeat to yourself “I’m excited to practice my presentation skills in front of new people.” It’s a bit of a mind game, but can help.

เทคนิคหนึ่งในการน้อมรับและย้ายอารมณ์ในอดีตคือการประเมินใหม่ การตอบสนองทางกายภาพของเราต่อความเครียด ความกลัว และความตื่นเต้นนั้นคล้ายกันมาก — หัวใจเต้นเร็วขึ้นและอะดรีนาลีน คุณสามารถใช้ประโยชน์จากความคล้ายคลึงกันนี้ได้โดยเปลี่ยนความเครียดของคุณเป็นความตื่นเต้น แทนที่จะพูดว่า “ฉันกลัวเกี่ยวกับการประชุมที่กำลังจะมีขึ้นนี้” คุณสามารถพูดซ้ำๆ กับตัวเองว่า “ฉันตื่นเต้นที่จะได้ฝึกทักษะการนำเสนอต่อหน้าผู้คนใหม่ๆ” เป็นเกมฝึกสมองเล็กน้อย แต่สามารถช่วยได้

Confide in others, but don’t vent: ไว้วางใจผู้อื่น แต่อย่าระบาย:

Giving voice to your frustrations can be cathartic, but be sure to frame it with a positive problem-solving vein. If someone is regularly coming to you to vent and not problem solve, try to nudge them in a positive direction so you aren’t pulled into the aimless complaining trap.

การระบายความคับข้องใจของคุณอาจเป็นการระบาย แต่ให้แน่ใจว่าได้ตีกรอบความคิดนั้นด้วยแนวทางการแก้ปัญหาเชิงบวก หากมีคนมาหาคุณเป็นประจำเพื่อระบายและแก้ปัญหาไม่ได้ ให้พยายามผลักดันพวกเขาไปในทิศทางที่ดี เพื่อที่คุณจะได้ไม่ตกหลุมพรางการบ่นที่ไร้จุดหมาย

Pie graph of a healthy and unhealthy ratio of complaining about the problem vs talking about the problem.

This often comes up at Menlo in kick-offs or project retros. Some venting is healthy, but if that is the primary focus of a discussion and it is not spawning any action items or strategies going forward, it is probably worth prompting the team to move on to another topic.

สิ่งนี้มักเกิดขึ้นที่ Menlo ในช่วงเริ่มต้นหรือโครงการย้อนยุค การระบายบางอย่างมีประโยชน์ แต่ถ้านั่นคือจุดสนใจหลักของการสนทนาและไม่ได้วางไข่รายการการกระทำหรือกลยุทธ์ใด ๆ ในอนาคต มันอาจจะคุ้มค่าที่จะกระตุ้นให้ทีมไปยังหัวข้ออื่น

If you don’t have someone to talk to about the problem you are facing, try looking at the situation through someone else’s eyes. Ask yourself, “What advice would I give a friend who told me about this kind of situation?”

หากคุณไม่มีใครพูดคุยด้วยเกี่ยวกับปัญหาที่คุณกำลังเผชิญอยู่ ให้ลองมองสถานการณ์ผ่านสายตาของคนอื่น ถามตัวเองว่า “ฉันจะให้คำแนะนำอะไรแก่เพื่อนที่บอกฉันเกี่ยวกับสถานการณ์แบบนี้ได้บ้าง”

Motivation แรงจูงใจ:

“Motivation is a mess of chicken-and-egg relationships. Have you stopped making progress because you’re bored, or are you bored because you stopped making progress? Are you unmotivated because your work seems pointless, or does your work feel pointless because you’re unmotivated?”

แรงจูงใจคือความยุ่งเหยิงของความสัมพันธ์แบบไก่กับไข่ คุณหยุดก้าวหน้าเพราะเบื่อ หรือเบื่อเพราะหยุดก้าวหน้า? คุณไม่มีแรงจูงใจเพราะงานของคุณดูเหมือนไม่มีจุดหมาย หรืองานของคุณรู้สึกไม่มีจุดหมายเพราะคุณไม่มีแรงจูงใจ

The authors list 4 main reasons why you might be lacking motivation ผู้เขียนแสดงสาเหตุหลัก 4 ประการที่ทำให้คุณขาดแรงจูงใจ:

1. You have no control over your work คุณไม่สามารถควบคุมงานของคุณได้
2. You don’t find what you do meaningful คุณไม่พบสิ่งที่คุณทำมีความหมาย
3. You’ve stopped viewing work as a place to learn คุณได้เลิกมองว่างานเป็นสถานที่สำหรับการเรียนรู้แล้ว
4. You don’t like your coworkers คุณไม่ชอบเพื่อนร่วมงานของคุณ

Finding autonomy ค้นหาความเป็นอิสระ:

Researchers have found, repeatedly, that “people who said they wanted power turned down promotions to jobs that gave them a lot of influence and instead picked jobs that gave them a lot of freedom.” Multiple case studies found giving employees flexibility in hours (leaving early to pick up kids, start late to fit in a morning workout), boosted productivity and morale, even among lower performing employees that companies feared would take advantage of the policy.

นักวิจัยพบหลายครั้งว่า “คนที่บอกว่าพวกเขาต้องการอำนาจปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งให้กับงานที่ทำให้พวกเขามีอิทธิพลมาก และเลือกงานที่ให้อิสระแก่พวกเขามากแทน” กรณีศึกษาหลายกรณีพบว่าทำให้พนักงานมีความยืดหยุ่นในเวลาหลายชั่วโมง (ออกไปแต่เช้าเพื่อไปรับลูก เริ่มสายเพื่อออกกำลังกายในตอนเช้า) เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและขวัญกำลังใจ แม้แต่ในหมู่พนักงานที่มีประสิทธิภาพต่ำซึ่งบริษัทต่างๆ กลัวว่าจะใช้นโยบายนี้ให้เกิดประโยชน์

How to Motivate Yourself When Nothing Else is Working

แน่นอนว่ามีไม่กี่งานหรอกที่จะให้เราทำอะไรก็ได้ตามต้องการ แต่ยิ่งเราตัดสินใจด้วยตัวเองมากเท่าไหร่ เราก็ยิ่งรู้สึกดีและทำงานหนักมากขึ้นเท่านั้น

Daniel Pink ผู้เขียน Drive ให้คำแนะนำแก่เรา แม้ว่าจะเป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่ก็เป็นไปได้ แม้ในสถานการณ์ทางวิชาชีพที่มีข้อจำกัด เพื่อสร้างช่วงเวลาแห่งอิสรภาพและแรงบันดาลใจ หาเวลาสักครึ่งชั่วโมงเพื่ออ่านสิ่งที่คุณอยากรู้ เดินไปรอบ ๆ บล็อกระหว่างการประชุมช่วงบ่ายของคุณ คว้าเพื่อนร่วมงานสักสองสามคนแล้วไปที่ร้านกาแฟตรงหัวมุมเพื่อพักสมอง “โดยปกติแล้ว คุณสามารถแยกส่วนอำนาจอธิปไตยออกเป็นส่วนเล็ก ๆ ได้ แม้ว่าคุณจะไม่สามารถควบคุมตารางเวลาของคุณได้ทั้งหมด”

Daniel Pink กล่าวกับเรา “และมีบางอย่างดีกว่าไม่มีอะไรเลย การพัก 2–10 หรือ 15 นาทีในช่วงบ่ายสามารถทำได้สำหรับคนส่วนใหญ่”

โดปามีนซึ่งช่วยควบคุมศูนย์รางวัลและความสุขของสมองอยู่ที่จุดตัดระหว่างแรงจูงใจและการกระทำ และจะหลั่งออกมาเมื่อเราแสวงหารางวัล ระดับโดพามีนในสมองของเราแปรปรวนมากที่สุดเมื่อเราไม่แน่ใจว่าจะได้รับรางวัลหรือไม่ ตัวอย่างเช่น การเล่นสล็อตแมชชีนและเช็คอีเมลของเรานั้นเป็นสิ่งที่น่าดึงดูดใจมาก เพราะมันไม่รับประกันผลลัพธ์ที่แน่นอน เรากลับมาอีกเรื่อยๆ เพื่อโอกาสที่จะชนะหรือได้รับข้อความที่น่าสนใจ การศึกษาเกี่ยวกับผู้เล่นรูเล็ตบันทึกกิจกรรมในปริมาณเท่าๆ กันในบริเวณสมองที่อุดมด้วยสารโดปามีน เมื่อนักพนันสูญเสียเงินโดยเกือบพลาดอย่างน่าสมเพชพอๆ กับตอนที่พวกเขาชนะ

หากคุณต้องการคลั่งไคล้การมีแรงจูงใจอยู่เสมอ ให้ตั้งค่าระบบการให้รางวัลแบบผันแปรสำหรับตัวคุณเอง ฉันสร้างนิสัยการจดจ่อกับงานเดียว (ไม่เช็ค Reddit หรืออีเมล!!) ด้วยการกดปุ่มสร้างตัวเลขแบบสุ่มทุกครั้งที่ฉันมีสมาธิเป็นเวลาหนึ่งชั่วโมงได้สำเร็จ ถ้าเครื่องกำเนิดไฟฟ้า (ซึ่งตั้งค่าให้แสดงตัวเลขระหว่าง 0 ถึง 10) ให้ 2, 3, 4 หรือ 7 แก่ฉัน ฉันอนุญาตให้ตัวเองกินไอศกรีม (แป้งคุ้กกี้!) หลังอาหารกลางวันในวันนั้น

Feeling like you have no power over your work can kill motivation. Some of the authors’ suggestions for gaining or recognizing areas of autonomy are การรู้สึกว่าคุณไม่มีอำนาจเหนืองานสามารถทำลายแรงจูงใจได้ คำแนะนำบางประการของผู้เขียนเพื่อให้ได้รับหรือตระหนักถึงขอบเขตของการปกครองตนเองคือ::

• Focus on small wins — crossing things off to-do lists energizes most people and helps them see the progress being made towards a greater goal. มุ่งเน้นไปที่ชัยชนะเล็กๆ น้อยๆ — การข้ามสิ่งต่างๆ ออกจากรายการสิ่งที่ต้องทำจะช่วยเพิ่มพลังให้กับคนส่วนใหญ่ และช่วยให้พวกเขาเห็นความคืบหน้าในการมุ่งสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่า
• Ask your managers to define outcomes rather than processes — allowing you to decide how to achieve the end goal. ขอให้ผู้จัดการของคุณกำหนดผลลัพธ์มากกว่ากระบวนการ ทำให้คุณตัดสินใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมายสุดท้ายอย่างไร

Menlo’s story cards often fit this outcome over process format and it was nice to think how this not only helps in a client-facing situation (present value to the user), but also helps us internally (allow employees to take ownership and be engaged in finishing the card). การ์ดเรื่องราวของ Menlo มักจะเหมาะกับผลลัพธ์นี้มากกว่ารูปแบบกระบวนการ และเป็นเรื่องดีที่จะคิดว่าสิ่งนี้ไม่เพียงช่วยในสถานการณ์ที่ต้องเผชิญหน้าลูกค้า (มูลค่าปัจจุบันสำหรับผู้ใช้) แต่ยังช่วยเราภายใน (อนุญาตให้พนักงานเป็นเจ้าของและมีส่วนร่วมใน จบการ์ด)

For work that isn’t being assigned in the usual story-card format, it might be worth making sure our tasks are still end-goal focused rather than defining implementation. สำหรับงานที่ไม่ได้ถูกกำหนดในรูปแบบการ์ดเรื่องราวตามปกติ มันอาจจะคุ้มค่าที่จะตรวจสอบให้แน่ใจว่างานของเรายังคงมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายสุดท้ายมากกว่าการกำหนดการใช้งาน

Finding Meaning ค้นหาความหมาย:

Being able to tie your small day-to-day tasks back to a greater goal is key to motivation. I’d say Menlonians are pretty good at reminding one another of the big picture goal of “ending human suffering as it relates to technology.” But sometimes it helps to think about the smaller goals directly related to the task at hand like. For example: how this feature set will alleviate a particular pain point for the client, how building a good relationship with a guest might end up being the foundation for a future project with that guest’s company, or how creating content for a social media post will help get Menlo’s message reach a wider range of people.

ความสามารถในการผูกมัดงานเล็กๆ น้อยๆ ประจำวันของคุณให้กลับมาเป็นเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ขึ้นคือกุญแจสำคัญในการสร้างแรงจูงใจ ฉันจะบอกว่า Menlonians ค่อนข้างดีในการเตือนกันถึงเป้าหมายภาพรวมของการ “ยุติความทุกข์ทรมานของมนุษย์เนื่องจากเกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี” แต่บางครั้งการคิดถึงเป้าหมายเล็กๆ ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานที่ทำอยู่ก็ช่วยได้เช่นกัน ตัวอย่างเช่น: ชุดคุณสมบัตินี้จะช่วยบรรเทาปัญหาเฉพาะของลูกค้าได้อย่างไร การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับแขกอาจจบลงด้วยการเป็นรากฐานสำหรับโครงการในอนาคตกับบริษัทของแขกคนนั้น หรือวิธีการสร้างเนื้อหาสำหรับโพสต์บนโซเชียลมีเดีย ช่วยให้ข้อความของ Menlo เข้าถึงผู้คนในวงกว้างขึ้น

วิธีเพิ่มความเป็นอิสระ:

• ขอให้ผู้จัดการของคุณกำหนดผลลัพธ์มากกว่ากระบวนการ
• มุ่งเน้นไปที่ชัยชนะเล็กน้อย
• ถามคำถามปลายเปิด พนักงานที่ IDEO เริ่มระดมความคิดว่า “เราจะ . . ?” “อย่างไร” ขอให้พนักงานบรรยาย “อาจ” บ่งบอกว่ามีคำตอบที่ดี แต่ไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้องแม้แต่ข้อเดียว และ “เรา” ส่งสัญญาณถึงการไม่แบ่งแยกและการทำงานเป็นทีม
• หากคุณเป็นผู้จัดการ ให้ถือเวลาทำงานเวลาทำงานเป็นโอกาสสำหรับรายงานของคุณที่จะส่งคำถามถึงคุณ แทนที่จะคอยติดตามงานของพวกเขาตลอดเวลา ให้โอกาสพวกเขาแก้ปัญหาและติดต่อเมื่อพวกเขาต้องการความช่วยเหลือ

เนื่องจากไม่มีสิ่งที่แน่นอน ความคิดของเราจึงมีความสำคัญมาก หากเป้าหมายของคุณคือการสร้างแรงบันดาลใจให้ตัวเอง การปรับกรอบมุมมองที่คุณมองงานใหม่อาจเปลี่ยนความหมายที่คุณเห็นว่างานนั้นมีความหมายได้

Amy Wrzesniewski จากมหาวิทยาลัยเยลพบว่าคุณสามารถเปลี่ยนงานของคุณไปสู่สิ่งที่คุณชอบได้อย่างแข็งขันผ่านกระบวนการที่เรียกว่าการสร้างงาน

วิธีค้นหาส่วนต่างๆ ของงานที่อาจมีความหมาย:

• ติดตามความสนุก
• พูดคุยกับผู้จัดการของคุณเกี่ยวกับวิธีทำให้งานมีส่วนร่วมมากขึ้น
• เชื่อมโยงงานของคุณเข้ากับจุดประสงค์ที่น่าสนใจ
• ลงทุนในความสัมพันธ์เชิงบวก

Learning การเรียนรู้:

The authors advise that continuous learning helps people stay motivated. At Menlo, rotation between projects helps with this, but we should be on the lookout for people who are staying on the same type of project too long — not only could they be becoming towers of knowledge, their motivation might suffer too.

ผู้เขียนแนะนำว่าการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องช่วยให้ผู้คนมีแรงจูงใจอยู่เสมอ ที่ Menlo การหมุนเวียนระหว่างโครงการช่วยในเรื่องนี้ แต่เราควรมองหาคนที่อยู่ในโครงการประเภทเดียวกันนานเกินไป — ไม่เพียงแต่พวกเขาจะกลายเป็นหอคอยแห่งความรู้เท่านั้น แรงจูงใจของพวกเขาก็อาจลดลงเช่นกัน

“มีเพียงวิธีเดียวเท่านั้นที่จะเรียนรู้” Paulo Coelho เขียนใน The Alchemist “มันเกิดจากการกระทำ” ผลักดันตัวเองให้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ

ในที่ทำงานทุกวันนี้ การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องไม่ใช่ทางเลือก — เป็นสิ่งที่จำเป็น ผู้เขียน Seth Godin อธิบายว่า “โอกาสในการเลื่อนระดับขึ้นอยู่กับตัวคุณเป็นส่วนใหญ่ จากสิ่งที่คุณเลือกที่จะซึมซับ และโดยคนที่คุณเลือกเรียนรู้จากใคร”

หากคุณต้องการใส่ใจบางสิ่งมากขึ้น ให้ใช้เวลาและความพยายามกับสิ่งนั้น สิ่งนี้เรียกว่า เอฟเฟกต์ของอิเกีย: ผู้คนที่ประกอบเฟอร์นิเจอร์อิเกียยินดีจ่ายมากขึ้นสำหรับเฟอร์นิเจอร์ที่ประกอบขึ้นเองด้วยตัวเองมากกว่าเฟอร์นิเจอร์ที่ประกอบสำเร็จที่เหมือนกัน พวกเขาให้คุณค่ากับเฟอร์นิเจอร์ที่สร้างขึ้นเองมากกว่าเพราะมันย้ำเตือนถึงความสามารถของพวกเขา นอกจากนี้ คำชมเกี่ยวกับผลงานของเรายังให้ความรู้สึกที่ดี ซึ่งกระตุ้นให้เราเก่งยิ่งขึ้นไปอีก พนักงานธนาคารเพื่อการลงทุนที่ได้รับกำลังใจที่มีความหมายทำงานได้ดีกว่าเพื่อนร่วมงาน

สุดท้าย ลบคำพูดที่ว่า “คุณไม่สามารถสอนเทคนิคใหม่ๆ ให้กับสุนัขแก่ได้” ออกจากความทรงจำของคุณ ไม่มีคำว่าสายเกินไปที่จะเริ่มเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ

หากเรามองว่ามันเป็นสิ่งที่ทำให้เราเติบโตได้ เราจะมองว่าความท้าทายเป็นโอกาส และพยายามให้หนักขึ้นเพื่อแก้ปัญหาที่ยาก ซึ่งทั้งสองอย่างนี้จะนำไปสู่ความสำเร็จที่สูงขึ้น

วิธีที่ดีที่สุดในการตัดสินใจว่าจะเรียนรู้อะไรคือการถอยออกมาหนึ่งก้าวและค้นหาว่าทำไมคุณถึงต้องการเรียนรู้ คุณต้องการทำอะไรให้สำเร็จ

Coworker difficulties ปัญหาเพื่อนร่วมงาน:

The authors unpack the issue of dealing with difficult coworkers more in the Teamwork and Communication chapters, but one breakdown I found useful in this chapter is with regards to three types of coworkers you should try to identify in your workplace ผู้เขียนได้แกะประเด็นของการรับมือกับเพื่อนร่วมงานที่เข้าใจยากมากขึ้นในบทการทำงานเป็นทีมและการสื่อสาร แต่รายละเอียดหนึ่งที่ฉันพบว่ามีประโยชน์ในบทนี้คือเกี่ยวกับเพื่อนร่วมงานสามประเภทที่คุณควรพยายามระบุในที่ทำงานของคุณ::

• The confidant — the person you can talk to on rough days who gives honest and encouraging feedback. คนที่คุณคุยด้วยได้ในวันที่มีเรื่องไม่สบายใจซึ่งให้ข้อเสนอแนะที่จริงใจและให้กำลังใจ
• The inspiration — the coworker you want to be. Not only do they inspire your decisions at work (“what would so-and-so do in this situation”), but if you can find a way to turn the relationship into a formal mentorship, it can greatly improve your career. เพื่อนร่วมงานที่คุณอยากเป็น สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่สร้างแรงบันดาลใจในการตัดสินใจของคุณในที่ทำงาน (“สิ่งที่ควรทำในสถานการณ์นี้”) แต่ถ้าคุณสามารถหาวิธีเปลี่ยนความสัมพันธ์ให้เป็นที่ปรึกษาอย่างเป็นทางการได้ มันสามารถปรับปรุงอาชีพของคุณได้อย่างมาก
• The frenemy — we tend to befriend people who are similar to us. The frenemy is both your friend and a benchmark. Don’t feel guilty about being competitive or envious if they move up. “Although frenemy relationships are linked to greater stress, they also motivate us to work harder. In a study of consultants, those who had a frenemy made more of an effort to succeed and network. Leverage the positives of a love-hate relationship by partnering on an important project; you’ll try harder to prove yourself and might end up with a real friendship.” เรามักจะผูกมิตรกับคนที่คล้ายกับเรา ศัตรูเป็นทั้งเพื่อนและเกณฑ์มาตรฐานของคุณ อย่ารู้สึกผิดที่ต้องแข่งขันหรืออิจฉาหากพวกเขาได้เลื่อนตำแหน่ง “แม้ว่าความสัมพันธ์ฉันชู้สาวจะเชื่อมโยงกับความเครียดที่มากขึ้น แต่ก็กระตุ้นให้เราทำงานหนักขึ้นด้วย ในการศึกษาที่ปรึกษา ผู้ที่มีศัตรูพยายามมากกว่าที่จะประสบความสำเร็จและสร้างเครือข่าย ใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์แบบรัก-เกลียดด้วยการร่วมมือในโครงการสำคัญ คุณจะพยายามมากขึ้นเพื่อพิสูจน์ตัวเองและอาจลงเอยด้วยมิตรภาพที่แท้จริง”

Adam Grant อธิบาย ในการพัฒนาคนสนิท ให้เริ่มด้วยการสร้างความไว้วางใจและแบ่งปันเรื่องราวกับเพื่อนร่วมงานที่คุณสนใจ (ในสำนักงานที่โหดร้ายมากขึ้น คุณอาจไม่สามารถหาคนสนิทได้ ในกรณีนี้ คุณจะต้องพึ่งพาเครือข่ายโซเชียลที่ไม่ได้ทำงานของคุณเพื่อรับการสนับสนุน) หรือเริ่มต้นการพบปะสังสรรค์:

Tyler Cowen ให้คำแนะนำ คุณสามารถและควรมีที่ปรึกษามากมายตลอดอาชีพการงานของคุณ

แรงจูงใจสามารถเริ่มต้นได้อย่างรวดเร็ว คุณสามารถเพิ่มความรู้สึกเป็นอิสระ หาความหมายหรือจุดประสงค์เพิ่มเติมในงานของคุณ (หรือศูนย์ในส่วนของงานของคุณที่อาจกลายเป็นความหมาย) ปรับกรอบการทำงานเป็นสถานที่แห่งการเรียนรู้ หรือหาเพื่อนในที่ทำงานมากขึ้น

แต่ถ้าคุณทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เหล่านี้แล้วและคุณยังกลัวการตื่นนอนทุกเช้า เรามีคำแนะนำหนึ่งข้อ: เลิก ชีวิตนั้นสั้นเกินกว่าจะใช้เวลาโดยขาดแรงจูงใจ (อย่างน้อย) แปดชั่วโมงต่อวัน

TAKEAWAYS

1. หากต้องการเพิ่มความเป็นอิสระ ให้เปลี่ยนแปลงกำหนดการเล็กน้อย

2. งานฝีมือ: เปลี่ยนความรับผิดชอบของคุณไปสู่สิ่งที่คุณชอบเพื่อทำให้งานของคุณมีความหมายมากขึ้น

3. ผลักดันตัวเองเพื่อรับทักษะใหม่ๆ ยิ่งคุณรู้มากเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งสนุกกับงานของคุณมากขึ้นเท่านั้น

4. ลงทุนในมิตรภาพในที่ทำงานเพื่อเป็นอีกเหตุผลหนึ่งให้ตัวเองตั้งหน้าตั้งตารอที่จะทำงาน

Decision Making การตัดสินใจ: อารมณ์เป็นส่วนหนึ่งของสมการ: เหตุใดการตัดสินใจที่ดีจึงอาศัยการตรวจสอบอารมณ์ของคุณ

The interplay between decision making and emotions is one of listening to some and dismissing others. “In a lab experiment, people who reported feeling the strongest emotions (good or bad) at the moment of a decision made the best investment choices — even if they didn’t always follow their gut. Instead, they considered their emotions, thought hard about which ones might be informative, and then regulated the rest. Put differently, paying attention to all your feelings allows you to control them instead of the other way around.”

การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างการตัดสินใจและอารมณ์คือการฟังบางคนและเพิกเฉยต่อผู้อื่น “ในการทดลองในห้องปฏิบัติการ คนที่รายงานว่ามีอารมณ์รุนแรงที่สุด (ดีหรือไม่ดี) ในช่วงเวลาของการตัดสินใจจะเป็นตัวเลือกการลงทุนที่ดีที่สุด แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้ทำตามสัญชาตญาณเสมอไปก็ตาม พวกเขาพิจารณาอารมณ์ของตน คิดอย่างหนักเกี่ยวกับสิ่งที่อาจเป็นข้อมูล จากนั้นจึงควบคุมส่วนที่เหลือ พูดอีกอย่างก็คือ การใส่ใจกับความรู้สึกทั้งหมดของคุณทำให้คุณสามารถควบคุมความรู้สึกเหล่านั้นได้แทนที่จะเป็นอย่างอื่น”

การตัดสินที่ดีที่สุดและการแก้ปัญหารวมถึงอารมณ์ ในความเป็นจริง หากอารมณ์ถูกละเลยโดยสิ้นเชิงในสมการการตัดสินใจ ผลลัพธ์อาจเป็นอันตรายอย่างน่าประหลาดใจ

แต่อารมณ์ไม่ใช่สัญญาณลึกลับ พวกเขาขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์ และการประมวลผลข้อมูลอย่างรวดเร็ว (นักจิตวิทยา วิลเลียม เจมส์ อธิบายความรู้สึกของลำไส้ว่าเป็น “ความรู้ที่รู้สึกได้”) เคยรู้สึกถึงบางสิ่งในกระดูกของคุณที่คุณไม่สามารถอธิบายให้ตัวเองฟังได้หรือไม่? ความรู้สึกเหล่านี้สามารถช่วยให้คุณแคบลงได้และจัดลำดับความสำคัญของตัวเลือกของคุณ สมมติว่าคุณกำลังสมัครงานใหม่ หากความคิดที่จะเป็นพนักงานการตลาดทำให้คุณรู้สึกหวาดกลัว คุณอาจต้องการข้ามตำแหน่งนั้นออกจากรายการตำแหน่งที่เป็นไปได้ของคุณ และหากคุณรู้สึกตื่นเต้นที่ได้จินตนาการว่าตัวเองเป็นนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล นั่นเป็นสัญญาณที่สำคัญไม่แพ้กันว่าคุณควรเปิดช่องทางใด

รักษาอารมณ์ที่เกี่ยวข้อง โยนอารมณ์ที่ไม่เกี่ยวข้อง

เมื่อคุณตัดสินใจ ให้ถามตัวเองว่า “ฉันรู้สึกอย่างไร” ติดป้ายกำกับอารมณ์ของคุณแล้วจัดหมวดหมู่ว่าเกี่ยวข้องหรือไม่เกี่ยวข้องกัน หากคุณรู้สึกวิตกกังวล ให้คิดอย่างรอบคอบว่าการตัดสินใจนั้นทำให้คุณวิตกกังวลหรือประหม่าหรือไม่ เช่น จากการนำเสนอครั้งใหญ่ที่คุณต้องนำเสนอในภายหลัง

ในวันนี้. ความสามารถในการแยกระหว่างที่เก็บข้อมูลทั้งสองนี้ทำให้คุณพร้อมสำหรับความสำเร็จในการตัดสินใจ

The trick, then, is figuring out which emotions should be listened to (relevant emotions) and which ones should be acknowledged, but dismissed (irrelevant emotions).

เคล็ดลับคือการหาว่าอารมณ์ใดควรรับฟัง (อารมณ์ที่เกี่ยวข้อง) และอารมณ์ใดควรรับรู้แต่เพิกเฉย (อารมณ์ที่ไม่เกี่ยวข้อง)

Relevant Emotions อารมณ์ที่เกี่ยวข้อง:

“Think of relevant emotions as your internal navigation system. When you imagine what would happen if you picked one option over another, that image is marked with a positive or negative feeling.” A quick summary of often relevant emotions and what they tell you:

“คิดว่าอารมณ์ที่เกี่ยวข้องเป็นระบบนำทางภายในของคุณ เมื่อคุณจินตนาการว่าจะเกิดอะไรขึ้นหากคุณเลือกตัวเลือกหนึ่งทับอีกตัวเลือก ภาพนั้นจะถูกทำเครื่องหมายด้วยความรู้สึกเชิงบวกหรือเชิงลบ” สรุปโดยย่อของอารมณ์ที่เกี่ยวข้องและสิ่งที่พวกเขาบอกคุณ:

Anticipation ความคาดหมาย :
If one option makes you particularly energized or excited, you should heavily consider it. “Psychologist Daniel Kahneman recommends keeping a decision journal: when you’re faced with a choice, write down exactly what you expect to happen and why the scenario makes you feel eager. This will help you evaluate if your anticipation was accurate — and give you feedback on how to treat your emotions when you make future decisions.”

หากมีตัวเลือกใดที่ทำให้คุณลุ้นหรือตื่นเต้นเป็นพิเศษ คุณควรพิจารณาตัวเลือกนั้นให้มาก “นักจิตวิทยา Daniel Kahneman แนะนำให้จดบันทึกการตัดสินใจ: เมื่อคุณเผชิญกับทางเลือก ให้เขียนสิ่งที่คุณคาดว่าจะเกิดขึ้นและเหตุใดเหตุการณ์นั้นทำให้คุณรู้สึกกระตือรือร้น วิธีนี้จะช่วยให้คุณประเมินได้ว่าการคาดหมายของคุณถูกต้องหรือไม่ และให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับวิธีจัดการกับอารมณ์ของคุณเมื่อคุณตัดสินใจในอนาคต”

Anxiety ความวิตกกังวล:
Interestingly, we are most anxious when trying to choose between two good choices. This is what psychologists call a win-win paradox. “‘Anxiety is the fear of more fear. It is rooted in the need to control the things around us to keep our reality known and safe,’ explains executive coach Justin Milano.”

ที่น่าสนใจคือ เรากังวลมากที่สุดเมื่อพยายามเลือกระหว่างตัวเลือกที่ดีสองตัวเลือก นี่คือสิ่งที่นักจิตวิทยาเรียกว่า win-win paradox “‘ความวิตกกังวลคือความกลัวที่มากกว่าความกลัว มันมีรากฐานมาจากความต้องการที่จะควบคุมสิ่งต่างๆ รอบตัวเรา เพื่อให้ความจริงของเราเป็นที่รู้จักและปลอดภัย” จัสติน มิลาโน โค้ชผู้บริหารอธิบาย” วิธีหนึ่งที่ดีในการบอกความแตกต่างระหว่างความกลัวและความวิตกกังวล: ความกลัวเป็นเพียงชั่วขณะ ในขณะที่ความวิตกกังวลมักคงอยู่เป็นวันหรือเป็นเดือน

A good way to distinguish fear from anxiety: fear is momentary, whereas anxiety can last days or months. The first step to deal with that anxiety is to identify what you’re trying to control. For example, one of the authors, Mollie, “used to feel anxious about making her clients happy, but she had learned that the desire driving that anxiety is to feel useful. She now proactively asks her clients, ‘What can I do to be more helpful?’” Milano developed a five-question exercise to help identify what anxieties are telling you and find out how to make them productive:

วิธีที่ดีในการแยกแยะความกลัวออกจากความวิตกกังวล: ความกลัวจะเกิดขึ้นชั่วขณะ ในขณะที่ความวิตกกังวลอาจคงอยู่เป็นวันหรือเป็นเดือน ขั้นตอนแรกในการจัดการกับความวิตกกังวลนั้นคือการระบุสิ่งที่คุณพยายามควบคุม ตัวอย่างเช่น หนึ่งในผู้เขียน Mollie “เคยรู้สึกกังวลเกี่ยวกับการทำให้ลูกค้าของเธอมีความสุข แต่เธอได้เรียนรู้ว่าความปรารถนาที่ทำให้เกิดความวิตกกังวลนั้นคือการรู้สึกว่ามีประโยชน์ ตอนนี้เธอตอบลูกค้าของเธอเชิงรุกว่า ‘ฉันจะทำอะไรได้บ้างเพื่อให้เป็นประโยชน์มากขึ้น’” มิลาโนพัฒนาแบบฝึกหัด 5 คำถามเพื่อช่วยระบุว่าความวิตกกังวลกำลังบอกอะไรคุณ และค้นหาวิธีทำให้ความวิตกกังวลเหล่านั้นเกิดผล:

1. What’s the anxiety? ความวิตกกังวลคืออะไร?
2. Where do you feel it in your body? คุณรู้สึกตรงไหนในร่างกายของคุณ?
3. What is the desire being mirrored? What is the desire underneath that anxiety? อะไรคือความปรารถนาที่สะท้อนออกมา? ความปรารถนาภายใต้ความวิตกกังวลนั้นคืออะไร?
4. Once you discover the desire, do you choose to act on it? เมื่อคุณค้นพบความปรารถนาแล้ว คุณเลือกที่จะทำตามนั้นหรือไม่?
5. If so, what are the creative action steps? ถ้าเป็นเช่นนั้น ขั้นตอนการดำเนินการที่สร้างสรรค์คืออะไร

“This exercise will help you move from reacting based on fear to reacting based on problem solving and creativity.”

“แบบฝึกหัดนี้จะช่วยให้คุณเปลี่ยนจากการแสดงปฏิกิริยาบนความกลัวเป็นการแสดงปฏิกิริยาบนพื้นฐานการแก้ปัญหาและความคิดสร้างสรรค์”

Regret ความเสียใจ:
People try really hard to minimize regret and this can sometimes prevent people from making important decisions for fear of making the wrong one. Though we are drawn to the status quo, research has shown that change might make us happier. Ask yourself things like “in ten years, will I feel more regret if I take this new job, or if I turn it down?” This helps us picture our future and visualize the outcome of the choice.

ผู้คนพยายามอย่างมากที่จะลดความเสียใจให้เหลือน้อยที่สุด และบางครั้งสิ่งนี้อาจขัดขวางไม่ให้ผู้คนตัดสินใจเรื่องสำคัญเพราะกลัวว่าจะตัดสินใจผิด แม้ว่าเราจะยึดติดกับสภาพที่เป็นอยู่ แต่การวิจัยพบว่าการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้เรามีความสุขมากขึ้น ถามตัวเองว่า “ในอีก 10 ปีข้างหน้า ฉันจะรู้สึกเสียใจมากขึ้นไหมหากได้งานใหม่นี้หรือปฏิเสธงานนั้น” สิ่งนี้ช่วยให้เราเห็นภาพอนาคตของเราและเห็นภาพผลลัพธ์ของการเลือก

Envy อิจฉา:
“When you envy someone, you learn that he or she has something you wish you had,” says Gretchen Rubin, author of The Happiness Project. Envy reveals your values. Instead of feeling ashamed and trying to deny your envy, admit it is a relevant emotion that might point to your need to improve or make a change.

“เมื่อคุณอิจฉาใครสักคน คุณจะได้เรียนรู้ว่าเขาหรือเธอมีบางอย่างที่คุณอยากได้” Gretchen Rubin ผู้เขียน The Happiness Project กล่าว ความอิจฉาเปิดเผยคุณค่าของคุณ แทนที่จะรู้สึกอับอายและพยายามปฏิเสธความอิจฉา ให้ยอมรับว่ามันเป็นอารมณ์ที่เกี่ยวข้องซึ่งอาจชี้ให้เห็นถึงความต้องการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงของคุณ

Irrelevant Emotions อารมณ์ที่ไม่เกี่ยวข้อง:

Excitement ความตื่นเต้น:
Excitement can make us overly optimistic and impulsive. Excitement and anxiety are two sides of the same coin. You are best at managing both when you calm your body and try to think deeply about what lies behind your excitement or anxiety.

ความตื่นเต้นสามารถทำให้เรามองโลกในแง่ดีมากเกินไปและหุนหันพลันแล่น ความตื่นเต้นและความวิตกกังวลเป็นสองด้านของเหรียญเดียวกัน คุณจัดการได้ดีที่สุดเมื่อคุณสงบร่างกายและพยายามคิดอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสิ่งที่อยู่เบื้องหลังความตื่นเต้นหรือความวิตกกังวลของคุณ

Sadness ความเศร้า:
While excitement makes us overestimate the good, sadness makes us overestimate the chances of something bad happening. When we are sad we also tend to slow down and think through a decision more, which is useful, but only to a point. Avoid ruminating. Dismissing sadness when decision making is not trivial. Instead, the authors suggest trying to boost your mood by thinking of three things you’re grateful for, or writing a personal note of gratitude to someone you have never thanked.

ในขณะที่ความตื่นเต้นทำให้เราประเมินค่าความดีสูงเกินไป ความโศกเศร้าทำให้เราประเมินโอกาสที่จะเกิดสิ่งเลวร้ายสูงเกินไป เมื่อเราเศร้า เรามักจะช้าลงและคิดทบทวนการตัดสินใจให้ถี่ถ้วนมากขึ้น ซึ่งมีประโยชน์แต่เฉพาะจุดเท่านั้น หลีกเลี่ยงการครุ่นคิด ขจัดความเศร้าเมื่อการตัดสินใจไม่ใช่เรื่องเล็กน้อย ผู้เขียนแนะนำให้พยายามกระตุ้นอารมณ์ของคุณด้วยการนึกถึงสามสิ่งที่คุณรู้สึกขอบคุณ หรือเขียนบันทึกขอบคุณเป็นการส่วนตัวถึงคนที่คุณไม่เคยขอบคุณ

Anger ความโกรธ:
Similar to excitement, anger makes us impulsive. We don’t think. We make rash decisions. Slow down, take a few deep breaths. If you can, step out of the situation that is angering you (a bathroom break in the midst of a meeting for example), or put off making any important decisions at that moment.

คล้ายกับความตื่นเต้น ความโกรธทำให้เราหุนหันพลันแล่น เราไม่คิด เราตัดสินใจอย่างหุนหันพลันแล่น ช้าลง หายใจเข้าลึกๆ ถ้าทำได้ ให้ก้าวออกจากสถานการณ์ที่ทำให้คุณโกรธ (เช่น เข้าห้องน้ำกลางที่ประชุม เป็นต้น) หรือเลื่อนการตัดสินใจที่สำคัญในขณะนั้นออกไป

Stress ความเครียด:
Stress tends to affect men and women’s decision-making behavior differently.* Men make riskier choices under duress, women tend to choose low-risk options. Just as with all irrelevant emotions, the way to deal with it is to slow down and not make impulsive decisions.

ความเครียดมีแนวโน้มที่จะส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมการตัดสินใจของผู้ชายและผู้หญิงแตกต่างกัน* ผู้ชายเลือกตัวเลือกที่เสี่ยงกว่าภายใต้การบังคับขู่เข็ญ ผู้หญิงมักจะเลือกตัวเลือกที่มีความเสี่ยงต่ำ เช่นเดียวกับอารมณ์ที่ไม่เกี่ยวข้อง วิธีจัดการกับมันคือการช้าลงและไม่ตัดสินใจหุนหันพลันแล่น

Find your way to Good Decision

* In the book’s introduction, the authors make the following note regarding the gender based studies referenced in their book: “Though recent research treats gender as nonbinary, most studies focus solely on difference between males and females. We discuss biological differences in a binary context, but acknowledge this leaves some individuals out and hope they are included in future research. When we talk about differences between male and female emotion and communication style, we refer to gender as a nonbiological role.”

* ในบทนำของหนังสือ ผู้เขียนได้ระบุข้อความต่อไปนี้เกี่ยวกับการศึกษาเกี่ยวกับเพศสภาพที่อ้างอิงในหนังสือของพวกเขา: “แม้ว่างานวิจัยล่าสุดจะถือว่าเพศเป็น nonbinary แต่การศึกษาส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่ความแตกต่างระหว่างเพศชายและเพศหญิงเท่านั้น เราหารือเกี่ยวกับความแตกต่างทางชีววิทยาในบริบทแบบไบนารี แต่รับทราบว่าสิ่งนี้ทำให้บางคนเลิกสนใจและหวังว่าพวกเขาจะรวมอยู่ในการวิจัยในอนาคต เมื่อเราพูดถึงความแตกต่างระหว่างอารมณ์และรูปแบบการสื่อสารของชายและหญิง เราหมายถึงเพศเป็นบทบาทที่ไม่ใช่ชีวภาพ”

Hiring:

One area the authors explicitly tell readers to check their emotions is the hiring process. We all have bias and this will unfortunately come through if we let our gut decide on hiring decisions. The best way to curb this is to clearly outline ahead of time the missing skills your team needs and discuss whether a candidate can meet those requirements.

ประเด็นหนึ่งที่ผู้เขียนบอกผู้อ่านอย่างชัดเจนให้ตรวจสอบอารมณ์ของพวกเขาคือกระบวนการจ้างงาน เราทุกคนต่างมีอคติ และสิ่งนี้จะเกิดขึ้นอย่างน่าเสียดายหากเราปล่อยให้สัญชาตญาณของเราตัดสินใจในการตัดสินใจจ้างงาน วิธีที่ดีที่สุดในการควบคุมสิ่งนี้คือการระบุอย่างชัดเจนล่วงหน้าถึงทักษะที่ขาดหายไปที่ทีมของคุณต้องการ และหารือว่าผู้สมัครสามารถปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านั้นได้หรือไม่

Comic in style purchase suggestion page. Since you have a human brain affected by bias, you might also like people like you.

เนื่องจากคุณมีสมองของมนุษย์ที่ได้รับผลกระทบจากอคติ คุณก็อาจจะชอบคนแบบคุณได้เช่นกัน

1. รับรู้ว่าการฟังความรู้สึกของคุณไม่เหมือนกับการแสดงความรู้สึกของคุณ

2. รักษาอารมณ์ที่เกี่ยวข้อง (ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่คุณกำลังเผชิญ); โยนอารมณ์ที่ไม่เกี่ยวข้อง (ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจที่คุณกำลังเผชิญอยู่)

3. อย่าใช้อารมณ์ในการตัดสินใจว่าจะจ้างผู้สมัครหรือไม่ ใช้การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างเพื่อลดการตัดสินใจจ้างงานที่มีอคติ

4. ก่อนการเจรจาภายนอก มาสู่ฉันทามติภายใน

Teamwork การทำงานเป็นทีม:

There is a lot of good material in this chapter, and my book has underlining on almost every page. Below I focused mostly on those areas I thought could have the highest impact at a company like Menlo.

บทนี้มีเนื้อหาดีๆ มากมาย และหนังสือของฉันมีขีดเส้นใต้เกือบทุกหน้า ด้านล่างฉันมุ่งเน้นไปที่ส่วนที่ฉันคิดว่าอาจมีผลกระทบสูงสุดกับบริษัทอย่าง Menlo

Psychological Safety ความปลอดภัยทางจิตใจ:

Team members need to feel like they can suggest ideas, admit mistakes, and take risks, without being embarrassed by the group.

สมาชิกในทีมต้องรู้สึกว่าสามารถเสนอแนวคิด ยอมรับข้อผิดพลาด และรับความเสี่ยงได้โดยไม่อายกลุ่ม

Team members need to feel safe taking risks. Encouraging them to “run the experiment” is a good first step, but we need to be sure to encourage them after the fact. If, when sharing their findings, the team focuses too much on picking apart where the experiment failed, it can deter others from wanting to run their own experiments and risk similar public criticism.

สมาชิกในทีมต้องรู้สึกปลอดภัยที่จะเสี่ยง การสนับสนุนให้พวกเขา “ดำเนินการทดสอบ” เป็นขั้นตอนแรกที่ดี แต่เราต้องแน่ใจว่าได้สนับสนุนพวกเขาหลังจากข้อเท็จจริง เมื่อแบ่งปันสิ่งที่ค้นพบ ทีมมุ่งเน้นมากเกินไปในการแยกแยะจุดที่การทดสอบล้มเหลว อาจทำให้ผู้อื่นไม่ต้องการทำการทดลองของตนเองและเสี่ยงต่อคำวิจารณ์ของสาธารณชนในลักษณะเดียวกัน

Keep an eye out for how group conversations play out. If a few individuals are doing most of the talking, it might be because other team members do not feel comfortable speaking up.

คอยดูว่าการสนทนากลุ่มเป็นอย่างไร หากมีบางคนกำลังพูดเป็นส่วนใหญ่ อาจเป็นเพราะสมาชิกในทีมคนอื่นรู้สึกไม่สะดวกใจที่จะพูด

It’s also worth noting that research shows that having a team with diverse backgrounds is only beneficial when there is psychological safety in the group. If there isn’t, those diverse viewpoints are never going to be expressed.

นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสังเกตว่าการวิจัยแสดงให้เห็นว่าการมีทีมงานที่มีภูมิหลังที่หลากหลายจะเป็นประโยชน์ก็ต่อเมื่อมีความปลอดภัยทางจิตใจในกลุ่มเท่านั้น หากไม่มีมุมมองที่หลากหลายเหล่านั้นจะไม่ถูกแสดงออกมา

Avoid making people feel stupid for asking questions, do not roll your eyes, do not zone out or check your phone when the other person is talking (this strongly indicates that you find what they are saying not worth your time) and stop talking over others.

หลีกเลี่ยงการทำให้ผู้อื่นรู้สึกงี่เง่าเมื่อถามคำถาม อย่ากลอกตา อย่าเอาแต่สนใจหรือดูโทรศัพท์เมื่ออีกฝ่ายกำลังพูด (สิ่งนี้บ่งบอกอย่างชัดเจนว่าคุณพบว่าสิ่งที่พวกเขากำลังพูดไม่คุ้มค่ากับเวลาของคุณ) และหยุดพูดเหนือคนอื่น .

“You know…”:

Sometimes we are destroying psychological safety just by our word choice. It can be easy, especially in a technical industry, to fall into a pattern of assuming everyone else knows what you are talking about, but how you verbalize this assumption can either encourage or discourage discussion.

บางครั้งเรากำลังทำลายความปลอดภัยทางจิตใจเพียงแค่เลือกใช้คำของเรา อาจเป็นเรื่องง่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมด้านเทคนิค ที่จะตกอยู่ในรูปแบบของการสันนิษฐานว่าคนอื่นรู้ว่าคุณกำลังพูดถึงอะไร แต่วิธีที่คุณพูดเป็นคำพูดของสมมติฐานนี้สามารถส่งเสริมหรือกีดกันการสนทนาได้

For instance: “Well, you know in object-oriented design you should…” or “Of course, this code violates the single-responsibility principle.” Acronyms and name dropping have a similar effect. They set others up to feel like they would be stupid to interrupt and say “Actually, I’m not familiar with that principle” or “what does that acronym stand for?”

ตัวอย่างเช่น: “คุณก็ทราบดีว่าในการออกแบบเชิงวัตถุนั้น คุณควร… ” หรือ “แน่นอน หลักปฏิบัตินี้ละเมิดหลักความรับผิดชอบเดียว” คำย่อและการทิ้งชื่อมีผลคล้ายกัน พวกเขาตั้งค่าให้คนอื่นรู้สึกว่าพวกเขาโง่ที่จะขัดจังหวะและพูดว่า “จริง ๆ แล้วฉันไม่คุ้นเคยกับหลักการนั้น” หรือ “ตัวย่อนั้นย่อมาจากอะไร”

At Menlo, we encourage people to ask these questions, but we should be careful as speakers to help make asking those questions easier. When everyone in the room just nods along, it might be an indication not that they agree, but that they aren’t sure what you are saying.

ที่ Menlo เราสนับสนุนให้ผู้คนถามคำถามเหล่านี้ แต่เราควรระวังในฐานะวิทยากรเพื่อช่วยให้ถามคำถามเหล่านั้นได้ง่ายขึ้น เมื่อทุกคนในห้องพยักหน้าตาม อาจเป็นการบ่งชี้ว่าพวกเขาไม่เห็นด้วย แต่พวกเขาไม่แน่ใจว่าคุณกำลังพูดอะไร

Some how-to’s:

• Encourage open discussion. “Questions like ‘What does everyone think?’ or ‘Does anyone disagree?’ do not effectively invite opposing viewpoints.” Instead, have everyone write down their thoughts separately and then have them read them out loud after. ส่งเสริมการอภิปรายอย่างเปิดเผย “คำถามเช่น ‘ทุกคนคิดอย่างไร’ หรือ ‘มีใครไม่เห็นด้วยบ้าง’ ไม่ได้เชิญชวนให้มีมุมมองที่เป็นปฏิปักษ์อย่างมีประสิทธิภาพ” ให้ทุกคนจดความคิดของตนแยกกันแล้วให้พวกเขาอ่านออกเสียงหลังจากนั้น
• Suggest a bad idea brainstorm. This exercise takes the pressure off and allows team members to be silly and adventurous. At Menlo, we use a similar exercise in our High-Tech Anthropology® design process. แนะนำการระดมความคิดที่ไม่ดี แบบฝึกหัดนี้ช่วยลดความกดดันและช่วยให้สมาชิกในทีมทำตัวงี่เง่าและชอบผจญภัย ที่ Menlo เราใช้แบบฝึกหัดที่คล้ายกันในกระบวนการออกแบบ High-Tech Anthropology® ของเรา
• Ask clarifying questions (to make it okay for others to do the same). Asks questions even when you know the answer to help others feel comfortable speaking up. ถามคำถามที่ชัดเจน (เพื่อให้คนอื่นทำเช่นเดียวกัน) ถามคำถามแม้ว่าคุณจะรู้คำตอบเพื่อช่วยให้ผู้อื่นรู้สึกสบายใจที่จะพูด
• Ask your team how you can help. The authors specifically address leaders, but in Menlo’s unconventional structure, it could apply to anyone. Ask individual team members (not a blanket statement to a group) “if there was one thing I could do to help the team feel safer taking risks, what would it be?” ถามทีมของคุณว่าคุณจะช่วยได้อย่างไร ผู้เขียนกล่าวถึงผู้นำโดยเฉพาะ แต่ในโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการของ Menlo มันสามารถใช้ได้กับทุกคน ถามสมาชิกในทีมเป็นรายบุคคล (ไม่ใช่คำสั่งรวมสำหรับกลุ่ม) “ถ้ามีสิ่งหนึ่งที่ฉันสามารถทำได้เพื่อช่วยให้ทีมรู้สึกปลอดภัยมากขึ้นในการเสี่ยง สิ่งนั้นคืออะไร”

Conflict ความขัดแย้ง:

“If two men on the same job agree all the time, then one is useless,’ wrote movie producer Darryl Zanuck. ‘If they disagree all the time, both are useless.’” Conflict sparks ideas, but too much conflict stifles them. An important distinction the authors make is between task conflict and relationship conflict.

“ถ้าผู้ชายสองคนที่ทำงานเดียวกันเห็นด้วยตลอดเวลา คนหนึ่งก็ไร้ประโยชน์” ผู้อำนวยการสร้างภาพยนตร์ Darryl Zanuck เขียน ‘ถ้าพวกเขาขัดแย้งกันตลอดเวลา ทั้งคู่ก็ไร้ประโยชน์’” ความขัดแย้งจุดประกายความคิด แต่ความขัดแย้งมากเกินไปก็ปิดกั้นพวกเขา ความแตกต่างที่สำคัญของผู้เขียนคือระหว่างความขัดแย้งของงานและความขัดแย้งของความสัมพันธ์

Grid of I like you/I hate you crossed with I like your idea/I hate your idea. Differentiating relationship vs task conflict.

Task conflict is beneficial and can even be encouraged as long as you make sure it stays productive. If it’s just two camps arguing how their ideology is better, it isn’t productive. If both sides look for the best of both ideas and find compromise, it is.

ความขัดแย้งของงานมีประโยชน์และสามารถส่งเสริมได้ตราบเท่าที่คุณแน่ใจว่ายังมีประสิทธิผล หากเป็นเพียงสองค่ายที่โต้เถียงกันว่าอุดมการณ์ของพวกเขาดีกว่าอย่างไร มันก็ไม่เกิดผล หากทั้งสองฝ่ายมองหาสิ่งที่ดีที่สุดของทั้งสองแนวคิดและหาทางประนีประนอมกัน นั่นก็คือ

Relationship conflict is messier. They might spawn from a task conflict like “I think implementing this feature this way is a bad idea” or “I think the client wouldn’t want us to prioritize this feature,” but then spill over into a relationship conflict when we start making assumptions or applying judgment on the person for making those decisions. Such as “You never listen to the client,” “you are stubborn,” or “you are a bad developer.”

ความขัดแย้งในความสัมพันธ์ยุ่งมากขึ้น พวกเขาอาจเกิดจากความขัดแย้งของงาน เช่น “ฉันคิดว่าการนำฟีเจอร์นี้ไปใช้ในลักษณะนี้เป็นความคิดที่ไม่ดี” หรือ “ฉันคิดว่าลูกค้าคงไม่อยากให้เราจัดลำดับความสำคัญของฟีเจอร์นี้” แต่แล้วก็ลุกลามกลายเป็นความขัดแย้งในความสัมพันธ์เมื่อเราเริ่มสร้าง ข้อสันนิษฐานหรือการใช้วิจารณญาณของบุคคลในการตัดสินใจนั้น เช่น “คุณไม่เคยฟังลูกค้า” “คุณดื้อรั้น” หรือ “คุณเป็นนักพัฒนาที่แย่”

The authors suggest that “it is easy to write relationship conflict off as a clear-cut case of irreconcilable differences, but it can often be resolved simply by hearing each other out.” Easier said than done, of course, but “one of the most disrespectful things you can do is make someone else feel invisible — and validation helps people feel visible.”

ผู้เขียนเสนอว่า “เป็นเรื่องง่ายที่จะเขียนความขัดแย้งในความสัมพันธ์ออกเป็นกรณีที่ชัดเจนของความแตกต่างที่เข้ากันไม่ได้ แต่มักจะสามารถแก้ไขได้ด้วยการรับฟังความคิดเห็นของกันและกัน” แน่นอนว่าพูดง่ายกว่าทำ แต่ “สิ่งหนึ่งที่ไม่สุภาพที่สุดที่คุณทำได้คือทำให้คนอื่นรู้สึกว่ามองไม่เห็น — และการตรวจสอบช่วยให้คนอื่นรู้สึกว่าถูกมองเห็น”

Some things to remind yourself when in conflict สิ่งที่ควรเตือนตัวเองเมื่อเกิดความขัดแย้ง:

• This person has beliefs, perspectives, and opinions, just like me. คนๆ นี้ก็มีความเชื่อ มุมมอง และความคิดเห็นเหมือนกับกับเรา
• This person has hopes, anxieties, and vulnerabilities, just like me. คนนี้มีความหวัง ความกังวล และความเปราะบางเช่นเดียวกับเรา
• This person wants to feel respected, appreciated, and competent, just like me. บุคคลนี้ต้องการรู้สึกได้รับความเคารพ ชื่นชม และมีความสามารถเช่นเดียวกับเรา

Additional advice:

• Go to bed angry. Emotions like jealousy, anger, hatred, or frustration skew our view on reality. Few disputes need to be resolved immediately. ไปที่นอนโดยที่ยังโกรธ อารมณ์ต่างๆ เช่น ความอิจฉาริษยา ความโกรธ ความเกลียดชัง หรือความคับข้องใจทำให้มุมมองของเราเกี่ยวกับความเป็นจริงคลาดเคลื่อน ข้อพิพาทเล็กน้อยต้องได้รับการแก้ไขทันที
• Get curious. Instead of blaming them for the conflict, try and find out what they see as the root cause of the disagreement. แทนที่จะโทษพวกเขาสำหรับความขัดแย้ง ลองค้นหาสิ่งที่พวกเขาเห็นว่าเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง
• Conduct premortems. Set aside a half hour before starting a project to have the team explain what they fear might go wrong. This will help the team understand one another better and potential risks. จัดสรรเวลาครึ่งชั่วโมงก่อนเริ่มโครงการเพื่อให้ทีมอธิบายสิ่งที่พวกเขากลัวว่าอาจผิดพลาด สิ่งนี้จะช่วยให้ทีมเข้าใจซึ่งกันและกันดีขึ้นและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
• Conduct postmortems. When conflicts arise, unpack them afterwards. As a team, discuss what could have gone better. Brainstorm ways to avoid the problem in the future เมื่อเกิดข้อขัดแย้งขึ้น ให้แกะมันออกมาในภายหลัง คุยกันในทีมว่าอะไรน่าจะดีขึ้น ระดมความคิดเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาในอนาคต
• Invite structured criticism. “A great way to make critiques generative is to ask people to share ideas that are either quick fixes, small steps that make a meaningful impact, or a way to rethink the entire thing. These three buckets add helpful constraints and make conversations less likely to devolve into personal attacks.” “วิธีที่ดีในการวิจารณ์อย่างสร้างสรรค์คือการขอให้ผู้คนแบ่งปันแนวคิดที่เป็นทั้งการแก้ไขอย่างรวดเร็ว ขั้นตอนเล็กๆ ที่สร้างผลกระทบที่มีความหมาย หรือวิธีคิดใหม่ทั้งหมด ถังทั้งสามนี้เพิ่มข้อจำกัดที่เป็นประโยชน์ และทำให้การสนทนามีโอกาสน้อยลงที่จะตกเป็นการโจมตีส่วนบุคคล”

Jerks, Dissenters, and Slackers:

“Unchecked, a bad apple spoils the bin,” the authors argue. And “when a bully causes future stars to quit the organization — too often, we shrug and point out that this person has tenure, or vocational skills or isn’t so bad.”

“ไม่ได้ตรวจสอบ แอปเปิ้ลที่ไม่ดีจะทำให้ถังขยะเสียหาย” ผู้เขียนโต้แย้ง และ “เมื่อคนพาลทำให้ดาราในอนาคตลาออกจากองค์กร บ่อยครั้งเกินไปที่เรายักไหล่และชี้ว่าคนๆ นี้มีตำแหน่งหรือมีทักษะทางอาชีพหรือไม่ก็แย่”

Bar graph labeled How much control you have. Small bar: their actions. Big bar: your response.

But, “Managers, you must be intolerant of bad apples for the psychological safety of your team.” This is one way in which Menlo is sometimes at a unique disadvantage because with no designated manager to take ownership of curtailing a bad apple, it is harder to move quickly to handle problem employees. There is more overhead in getting a group of team members together to address an issue than there is for a single manager to make a decision, but the authors note that addressing the problem is critical to the health of the team at larger.

แต่ “ผู้จัดการ คุณต้องไม่อดทนต่อแอปเปิ้ลที่ไม่ดีเพื่อความปลอดภัยทางจิตใจของทีมของคุณ” นี่เป็นวิธีหนึ่งที่บางครั้ง Menlo เสียเปรียบเพราะไม่มีผู้จัดการที่ได้รับมอบหมายให้ดูแลการตัดแอปเปิ้ลที่ไม่ดี การดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อจัดการกับพนักงานที่มีปัญหาจึงทำได้ยากขึ้น มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการรวมกลุ่มสมาชิกในทีมเพื่อแก้ไขปัญหามากกว่ามีผู้จัดการคนเดียวในการตัดสินใจ แต่ผู้เขียนทราบว่าการแก้ไขปัญหามีความสำคัญต่อสุขภาพของทีมโดยรวม

The authors break bad apples into 3 groups: Jerks, Dissenters, and Slackers.

ผู้เขียนแบ่งแอปเปิ้ลที่ไม่ดีออกเป็น 3 กลุ่ม: Jerks, Dissenters และ Slackers

Jerks: individuals who prey on the vulnerabilities of others, bullying or belittling them. บุคคลที่ตกเป็นเหยื่อของความเปราะบางของผู้อื่น กลั่นแกล้งหรือดูแคลนพวกเขา

Ways to deal with jerks วิธีจัดการ:

• Avoid interactions. Keep physical and mental distance where possible. “Don’t drink the verbal poison” หลีกเลี่ยงการโต้ตอบ รักษาระยะห่างทางร่างกายและจิตใจเท่าที่จะทำได้ “อย่าดื่มยาพิษทางวาจา”
• Have empathy… Ask yourself why they are being a jerk in this situation มีความเห็นอกเห็นใจ… ถามตัวเองว่าทำไมพวกเขาถึงเป็นคนงี่เง่าในสถานการณ์นี้
• …but do not open up. A jerk will take advantage of you if you are vulnerable with them. Proceed with caution. … แต่อย่าเปิด คนงี่เง่าจะเอาเปรียบคุณหากคุณอ่อนแอกับพวกเขา ดำเนินการด้วยความระมัดระวัง
• If you’re a manager, get rid of them. If nothing works, it’s time to let that employee go. The value a competent jerk might add to the team does not outweigh the damage they do to team dynamics. ถ้าคุณเป็นผู้จัดการ กำจัดพวกเขาซะ หากไม่มีอะไรทำงาน ก็ถึงเวลาปล่อยพนักงานคนนั้นไป มูลค่าที่นักกระตุกที่มีความสามารถอาจเพิ่มให้กับทีมนั้นไม่ได้มีค่ามากกว่าความเสียหายที่พวกเขาทำกับไดนามิกของทีม

Dissenters พวกพ้อง : individuals who yell critiques from the peanut gallery, but never own the results or consequences of decisions. “That will never work” is their motto. บุคคลที่โห่ร้องวิจารณ์จากแกลเลอรี่ถั่วลิสง แต่ไม่เคยเป็นเจ้าของผลลัพธ์หรือผลของการตัดสินใจ “สิ่งนั้นจะไม่ได้ผล” คือคำขวัญของพวกเขา

Not everyone who raises questions is a dissenter. To make sure you are delivering helpful skepticism, try adding a “practical suggestion colon” to all criticism. For example, “I don’t think this social media post is very representative of the team’s opinion on the topic. (Practical suggestion:) What if ran it by a few more of our coworkers before we post it?” Your critique should contribute to a solution, not just shut down an idea.

ไม่ใช่ทุกคนที่ตั้งคำถามจะเป็นผู้คัดค้าน เพื่อให้แน่ใจว่าคุณกำลังให้ความสงสัยที่เป็นประโยชน์ ลองเพิ่ม “เครื่องหมายทวิภาคข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติ” ในการวิจารณ์ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น “ฉันไม่คิดว่าโพสต์บนโซเชียลมีเดียนี้เป็นตัวแทนความคิดเห็นของทีมเกี่ยวกับหัวข้อนั้นมากนัก (คำแนะนำที่ใช้ได้จริง:) จะเกิดอะไรขึ้นหากเพื่อนร่วมงานของเราอีกสองสามคนดำเนินการก่อนที่เราจะโพสต์” คำวิจารณ์ของคุณควรนำไปสู่การแก้ปัญหา ไม่ใช่แค่ปิดความคิด

Ways to deal with dissenters:

• Listen, but set limits. If the dissenter refuses to add anything constructive, excuse yourself or move the conversation on to the next person ฟัง แต่กำหนดขอบเขต หากผู้คัดค้านปฏิเสธที่จะเพิ่มเติมสิ่งที่สร้างสรรค์ ให้ขอตัวหรือย้ายการสนทนาไปยังบุคคลถัดไป
• Seek more information. Drawing on Peter Senge, author of The Fifth Discipline, ask dissenters: How did you arrive at your view? What data led you to that viewpoint? What information might change your view? ค้นหาข้อมูลเพิ่มเติม วาดโดย Peter Senge ผู้เขียน The Fifth Discipline ถามผู้คัดค้าน: คุณมีความคิดเห็นอย่างไร ข้อมูลใดนำคุณไปสู่มุมมองนั้น ข้อมูลใดที่อาจเปลี่ยนมุมมองของคุณ
• Combat negativity. Aim for a five-to-one ratio of positive to negative comments. ต่อสู้กับการปฏิเสธ ตั้งเป้าหมายสำหรับความคิดเห็นเชิงบวกต่อเชิงลบในอัตราส่วนห้าต่อหนึ่ง

Slackers: an individual who avoids work or effort. They often strive for doing the bare minimum. คนเกียจคร้าน: บุคคลที่หลีกเลี่ยงงานหรือความพยายาม พวกเขามักจะพยายามทำให้น้อยที่สุด

Slackers can have ripple effects. One person slacks off. Another person, reluctant to be the sucker who has to do their job and their coworkers, will reduce their own output to avoid having to pick up the slack. The few who are more self-sacrificing then end up overloaded as they work overtime to cover everything that isn’t getting done.

คนขี้เกียจสามารถมีผลกระทบกระเพื่อมได้ คนหนึ่งหย่อนยาน อีกคนหนึ่งลังเลที่จะเป็นคนดูดที่ต้องทำงานและเพื่อนร่วมงานของพวกเขาจะลดผลงานของตัวเองเพื่อหลีกเลี่ยงการหย่อนยาน คนจำนวนน้อยที่เสียสละมากกว่านั้นกลับมีภาระมากเกินไปเนื่องจากพวกเขาทำงานล่วงเวลาเพื่อให้ครอบคลุมทุกอย่างที่ยังไม่ได้ทำ

How to deal with slackers วิธีจัดการกับคนเกียจคร้าน:

• Figure out the why. A slacker might feel unnecessary, not understand their role (and why others are depending on it), or be going through a difficult personal situation. คิดออกว่าทำไม คนเกียจคร้านอาจรู้สึกว่าไม่จำเป็น ไม่เข้าใจบทบาทของตน (และทำไมคนอื่นถึงต้องพึ่งพาสิ่งนี้) หรือกำลังเผชิญกับสถานการณ์ส่วนตัวที่ยากลำบาก
• Divide into duos. In pairs, group members have to figure out how to work together. Larger groups can make it easy to be on the sidelines. (Think pairing: often very productive. Triples and higher, often less so.) แบ่งเป็นคู่. เป็นคู่ สมาชิกในกลุ่มต้องคิดหาวิธีทำงานร่วมกัน กลุ่มใหญ่ทำให้ง่ายต่อการอยู่ข้างสนาม (คิดว่าการจับคู่: มักจะมีประสิทธิภาพมาก สามเท่าขึ้นไป มักจะน้อยกว่านั้น)
• Evaluate team members on an individual basis. When people know they will be judged based on team outcomes, they are more likely to slack off. ประเมินสมาชิกในทีมเป็นรายบุคคล เมื่อผู้คนรู้ว่าพวกเขาจะถูกตัดสินจากผลการแข่งขันของทีม พวกเขามีแนวโน้มที่จะหย่อนยานลง
• Talk to your manager about slackers. “If you see a gap that needs to be filled, or part of the process that is breaking down, it is not being a tattletale to say this person isn’t appropriately getting the work done.” Just don’t go in to whine about the coworker. Go in to solve the problem. พูดคุยกับผู้จัดการของคุณเกี่ยวกับคนเกียจคร้าน “หากคุณเห็นช่องว่างที่ต้องเติมเต็ม หรือส่วนหนึ่งของกระบวนการที่กำลังพังทลาย ไม่ใช่เรื่องล้อเล่นหากจะบอกว่าบุคคลนี้ทำงานไม่เสร็จอย่างเหมาะสม” อย่าเพิ่งไปบ่นเรื่องเพื่อนร่วมงาน เข้าไปแก้ปัญหา
• If you are a manager: Although it might be tempting to address slackers in a general announcement to the team, this is not effective. One-on-one feedback is better. หากคุณเป็นผู้จัดการ: แม้ว่ามันอาจจะดึงดูดใจที่จะกล่าวถึงคนเกียจคร้านในการประกาศให้ทีมทราบโดยทั่วไป แต่ก็ไม่ได้ผล ความคิดเห็นแบบตัวต่อตัวจะดีกว่า

Effective Team Feedback ข้อเสนอแนะของทีมที่มีประสิทธิภาพ:

That last point on addressing slackers is one I’d especially like to call out since it is an easy trap to fall into. It seems like it would be the more polite thing to do to say: “Remember to stay on task today. We have a deadline!”, or “I’ve heard comments from tour guests about team members being on their phones all the time. Watch your phone use.”

ประเด็นสุดท้ายในการพูดถึงคนเกียจคร้านคือประเด็นที่ฉันอยากจะพูดเป็นพิเศษ เพราะมันเป็นกับดักที่ง่ายที่จะตกหลุมพราง ดูเหมือนว่าจะเป็นการสุภาพมากกว่าที่จะพูดว่า: “อย่าลืมทำงานในวันนี้ เรามีกำหนดเส้นตาย!” หรือ “ฉันได้ยินความคิดเห็นจากผู้เข้าร่วมทัวร์เกี่ยวกับสมาชิกในทีมที่ใช้โทรศัพท์ตลอดเวลา ดูการใช้โทรศัพท์ของคุณ”

However, the results of these general announcements are actually counter-productive. The team members you meant to target are likely not going to care if the critique was meant for them, while team members who are not the problem will be unnecessarily anxious that it was aimed at them. General group reminders to “not put inappropriate comments in the code” have their uses, but if there is a particular incident that spawned that reminder, be sure to engage the individual one-on-one.

อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ของการประกาศทั่วไปเหล่านี้กลับตรงกันข้าม สมาชิกในทีมที่คุณตั้งใจจะกำหนดเป้าหมายมักจะไม่สนใจว่าคำวิจารณ์นั้นมีไว้สำหรับพวกเขาหรือไม่ ในขณะที่สมาชิกในทีมที่ไม่ใช่ตัวปัญหาจะกังวลโดยไม่จำเป็นว่าสิ่งนั้นมุ่งเป้าไปที่พวกเขา การเตือนกลุ่มทั่วไปให้ “ไม่ใส่ความคิดเห็นที่ไม่เหมาะสมในโค้ด” นั้นมีประโยชน์ แต่ถ้ามีเหตุการณ์เฉพาะที่ทำให้เกิดการแจ้งเตือนนั้น ให้แน่ใจว่าได้มีส่วนร่วมกับแต่ละคนแบบตัวต่อตัว

Communication การสื่อสาร:

B. Byrne, a product manager at Coinbase, uses the following analogy: “every relationship, professional or personal, is like building a tower of popsicle sticks. Experiences (e.g., eating together, working on a case together, or co-authoring an article) are popsicle sticks, and communication is the glue. If you do things together but never take the time to discuss your feelings or needs, the tower will be constructed of only popsicle sticks and will eventually fall over. But if you over analyze every interaction and never step back to simply enjoy each other’s company, the tower will be weighed down by glue and melt in on itself.”

B. Byrne ผู้จัดการฝ่ายผลิตภัณฑ์ของ Coinbase ใช้การเปรียบเทียบดังต่อไปนี้: “ทุกความสัมพันธ์ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัว ก็เหมือนการสร้างแท่งไอติมแท่ง ประสบการณ์ (เช่น การรับประทานอาหารร่วมกัน การทำคดีร่วมกัน หรือการเขียนบทความร่วมกัน) คือไอติมแท่ง และการสื่อสารคือกาว หากคุณทำสิ่งต่างๆ ร่วมกันแต่ไม่เคยใช้เวลาพูดถึงความรู้สึกหรือความต้องการของคุณ หอคอยนี้จะสร้างด้วยไม้ไอติมแท่งเดียวและจะพังลงมาในที่สุด แต่หากคุณวิเคราะห์ทุกปฏิสัมพันธ์มากเกินไปและไม่ถอยกลับเพื่อสนุกไปกับเพื่อนๆ ของกันและกัน หอคอยจะถูกถ่วงด้วยกาวและหลอมละลายในตัวมันเอง”

Comic one person speaking to another “You’re not getting a single thing I’ve left unsaid!”

Difficult conversations การสนทนาที่ยาก:

“Difficult conversation can feel so daunting that we’re tempted to just avoid them. But if you avoid discussing an issue with a coworker, you deny him (and yourself) the opportunity to improve an uncomfortable situation.” To prevent these discussions from devolving, be sure to wait until you can:

“การสนทนาที่ยากลำบากอาจรู้สึกน่ากลัวจนเราอยากจะหลีกเลี่ยง แต่ถ้าคุณเลี่ยงที่จะพูดคุยประเด็นปัญหากับเพื่อนร่วมงาน คุณจะปฏิเสธโอกาสให้เขา (และตัวคุณเอง) ปรับปรุงสถานการณ์ที่ไม่สบายใจ” เพื่อป้องกันไม่ให้การสนทนาเหล่านี้เกิดขึ้น อย่าลืมรอจนกว่าคุณจะสามารถ:

1. Label your feelings. (“I’m hurt.”) ติดฉลากความรู้สึกของคุณ (“ฉันเจ็บ.”)
2. Understand where those feelings are coming from (“I’m hurt I wasn’t included on the email about Evan’s birthday celebration.”) ทำความเข้าใจว่าความรู้สึกเหล่านั้นมาจากไหน (“ฉันเจ็บปวดที่ไม่ถูกรวมอยู่ในอีเมลเกี่ยวกับการฉลองวันเกิดของ Evan”)
3. Feel calm enough to hear the other person out. A good rule of thumb is, if you think you have all the facts (“you didn’t CC me because you hate me”), you’re not ready to have a difficult conversation.รู้สึกสงบพอที่จะได้ยินอีกฝ่ายพูดออกมา หลักทั่วไปที่ดีคือ หากคุณคิดว่าคุณมีข้อเท็จจริงทั้งหมด (“คุณไม่ CC ฉันเพราะคุณเกลียดฉัน”) แสดงว่าคุณไม่พร้อมที่จะมีบทสนทนาที่ยากลำบาก

Difficult conversations is a space where acknowledging and listening to your emotions is good — it helps you know if you are ready to talk. But be careful when making your emotions visible. Becoming visibly upset will often make the situation worse.

การสนทนาที่ยากลำบากเป็นพื้นที่ที่การรับรู้และรับฟังอารมณ์ของคุณเป็นสิ่งที่ดี ช่วยให้คุณรู้ว่าคุณพร้อมที่จะพูดคุยหรือไม่ แต่ระวังเมื่อแสดงอารมณ์ของคุณให้เห็น อารมณ์เสียอย่างเห็นได้ชัดมักจะทำให้สถานการณ์แย่ลง

To avoid falling into feeling-based opinions, structure your discussion as “When you ___, I feel ____.” This will help you avoid creating a victim or a perpetrator. An example of using this structure is: “When you cut me off in meetings, I feel dumb. It makes me nervous to come to you with questions.”

เพื่อหลีกเลี่ยงการตกอยู่ในความคิดเห็นตามความรู้สึก ให้จัดโครงสร้างการสนทนาของคุณเป็น “เมื่อคุณ ___ ฉันรู้สึก ____” สิ่งนี้จะช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการสร้างเหยื่อหรือผู้กระทำความผิด ตัวอย่างของการใช้โครงสร้างนี้คือ: “เมื่อคุณตัดฉันออกจากการประชุม ฉันรู้สึกโง่เง่า มันทำให้ฉันกังวลที่จะมาหาคุณพร้อมคำถาม”

It’s also worth noting that sometimes what feels like a personal conflict “we just don’t get along” might be a structural problem instead. Your departments or job goals might be at odds with one another and be the real root of why you disagree.

นอกจากนี้ยังควรสังเกตว่าบางครั้งสิ่งที่รู้สึกเหมือนความขัดแย้งส่วนตัว “เราเข้ากันไม่ได้” อาจเป็นปัญหาเชิงโครงสร้างแทน แผนกหรือเป้าหมายงานของคุณอาจขัดแย้งกันและเป็นสาเหตุที่แท้จริงว่าทำไมคุณถึงไม่เห็นด้วย

Apologizing ขอโทษ:

When you are on the receiving end of a valid confrontation, go through these steps to form a good apology:

เมื่อคุณเป็นฝ่ายตั้งรับการเผชิญหน้าที่ถูกต้อง ให้ทำตามขั้นตอนเหล่านี้เพื่อสร้างคำขอโทษที่ดี:

1. Admit your mistake. Suppress the impulse to explain away your actions — this will make you look defensive, or worse, come off as an excuse. Giving context is okay, but do it after taking responsibility. Example, “I fully admit that I snapped at you. I slept badly last night and had a difficult conversation with a family member just before, but that is not an excuse for my behavior”. ยอมรับความผิดพลาดของคุณ ระงับแรงกระตุ้นเพื่ออธิบายการกระทำของคุณ ซึ่งจะทำให้คุณดูไม่มีเหตุผล หรือแย่กว่านั้น คือใช้เป็นข้อแก้ตัว การให้บริบทไม่เป็นไร แต่ทำหลังจากรับผิดชอบแล้ว ตัวอย่าง “ฉันยอมรับว่าฉันตะคอกใส่คุณ เมื่อคืนฉันนอนไม่ค่อยหลับและเพิ่งคุยกับสมาชิกในครอบครัวลำบาก แต่นั่นไม่ใช่ข้อแก้ตัวสำหรับพฤติกรรมของฉัน”
2. Be specific. Specifics show that you understand where someone is coming from and what the problem is. It also gives the other person an opportunity to correct if that wasn’t the issue they wanted to confront you about. I.e. “I’m sorry that my tone was curt with you yesterday,” might be followed with, “No, the problem wasn’t your tone. It was that you cut me off and wouldn’t hear out my idea.” เฉพาะเจาะจง. การเจาะจงแสดงให้เห็นว่าคุณเข้าใจว่าใครมาจากไหนและปัญหาคืออะไร นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสให้อีกฝ่ายแก้ไขหากนั่นไม่ใช่ปัญหาที่พวกเขาต้องการเผชิญหน้าคุณ เช่น. “ฉันขอโทษที่น้ำเสียงของฉันห้วนใส่คุณเมื่อวานนี้” อาจจะตามมาด้วย “ไม่ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่น้ำเสียงของคุณ มันคือการที่คุณตัดฉันออกและไม่ยอมฟังความคิดของฉัน”
3. Say I’m sorry. A lot of apologies skirt around saying this explicitly, or say it only to follow it up with phrases that imply no fault. Think “I’m sorry that made you feel that way. But it was just a joke.” A good apology needs an unqualified “I’m sorry”. บอกว่าฉันขอโทษ คำขอโทษจำนวนมากมักพูดแบบนี้อย่างชัดเจน หรือพูดเพียงเพื่อตามด้วยวลีที่สื่อเป็นนัยว่าไม่มีความผิด คิดว่า “ฉันขอโทษที่ทำให้คุณรู้สึกแบบนั้น แต่มันก็เป็นแค่เรื่องตลก” คำขอโทษที่ดีต้องมีคำว่า “ฉันขอโทษ” อย่างไม่มีเงื่อนไข
4. Explain how it won’t happen again. Apologies require change. If you can present how you plan to change it will mean far more. อธิบายว่าจะไม่เกิดขึ้นอีกได้อย่างไร คำขอโทษต้องการการเปลี่ยนแปลง หากคุณสามารถนำเสนอวิธีที่คุณวางแผนจะเปลี่ยนแปลงได้ มันจะมีความหมายมากกว่านั้นมาก

Crying at work:

“The tendency is to stop the tears as quickly as possible. But it’s important to understand the catalyst and then tease apart: What’s going on? Are you not getting enough sleep? Are you undervalued or overworked? Do you hate this job? Are you scared to quit?…. Of course you shouldn’t try to figure all this out while sobbing in a meeting.” Instead, the authors recommend finding a reason to excuse yourself. Research shows we feel better if we cry alone or with one person for emotional support.

“แนวโน้มคือการหยุดน้ำตาให้เร็วที่สุด แต่สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจตัวเร่งปฏิกิริยาแล้วแยกแยะ: เกิดอะไรขึ้น? คุณนอนหลับไม่เพียงพอหรือไม่? คุณถูกตีค่าหรือทำงานหนักเกินไปหรือเปล่า? คุณเกลียดงานนี้หรือไม่? คุณกลัวที่จะลาออกไหม?… . แน่นอนว่าคุณไม่ควรพยายามคิดเรื่องนี้ในขณะที่กำลังร้องไห้อยู่ในที่ประชุม” ผู้เขียนแนะนำให้หาเหตุผลมาแก้ตัวแทน การวิจัยแสดงให้เห็นว่าเรารู้สึกดีขึ้นหากเราร้องไห้คนเดียวหรือกับคนๆ เดียวเพื่อให้กำลังใจ

Also don’t beat yourself up about crying at work. It might be a signal you care about your work a lot. Reframing your distress as passion might make others view your tears more favorably.

นอกจากนี้ อย่าเอาชนะตัวเองด้วยการร้องไห้ในที่ทำงาน อาจเป็นสัญญาณว่าคุณใส่ใจกับงานของคุณมาก การตีกรอบความทุกข์ของคุณให้เป็นความหลงใหลอาจทำให้คนอื่นมองน้ำตาของคุณในแง่ดีมากขึ้น

It’s also worth noting that crying isn’t always caused by sadness. “Author Joanne Lipman found that male managers often withhold feedback from female reports for fear of making them cry. Women do report crying more at work, but it’s usually out of anger or frustration. ‘Men don’t see it that way,’ Lipman explains. ‘A woman crying in the office is the same thing as a man screaming and yelling and getting angry.’”

นอกจากนี้ยังควรสังเกตว่าการร้องไห้ไม่ได้เกิดจากความเศร้าเสมอไป “ผู้เขียน Joanne Lipman พบว่าผู้จัดการชายมักจะไม่รับฟังความคิดเห็นจากรายงานของผู้หญิงเพราะกลัวว่าจะทำให้พวกเขาร้องไห้ ผู้หญิงรายงานว่าร้องไห้ในที่ทำงานมากกว่า แต่มักจะเกิดจากความโกรธหรือหงุดหงิด ‘ผู้ชายไม่เห็นแบบนั้น’ ลิปแมนอธิบาย ‘ผู้หญิงร้องไห้ในออฟฟิศก็เหมือนกับผู้ชายที่กรีดร้อง ตะโกน และโกรธ’”

Giving feedback:

It can be really easy for feedback, both positive and negative, to miss the mark. The following are some key takeaways on how to make it better.

ข้อเสนอแนะทั้งในเชิงบวกและเชิงลบอาจเป็นเรื่องง่ายมากที่จะพลาดคะแนน ต่อไปนี้เป็นประเด็นสำคัญบางประการเกี่ยวกับวิธีทำให้ดีขึ้น

• Be specific. Vague criticism is useless and makes it too easy for the receiver to fall down the “I did a bad thing, therefore I am bad” rabbit hole or for them to dismiss the feedback because it doesn’t make sense. Aim for a specific situation or action. “Your lack of familiarity with the story cards during show and tell came off as unprofessional” gives necessary context and focus while “You are unprofessional in front of clients” is too open ended. เฉพาะเจาะจง. คำวิจารณ์ที่คลุมเครือนั้นไร้ประโยชน์และทำให้ผู้รับเสียง่ายเกินไปที่จะคิดว่า “ฉันทำเรื่องแย่ ฉันจึงแย่” หรือสำหรับพวกเขาที่จะเพิกเฉยต่อคำติชมเพราะมันไม่มีเหตุผล มุ่งเป้าไปที่สถานการณ์หรือการกระทำเฉพาะ “การที่คุณขาดความคุ้นเคยกับการ์ดเรื่องราวระหว่างการแสดงและการบอกเล่านั้นถือว่าไม่เป็นมืออาชีพ” ให้บริบทและจุดสนใจที่จำเป็น ในขณะที่ “คุณไม่เป็นมืออาชีพต่อหน้าลูกค้า” นั้นปลายเปิดเกินไป
• Don’t just criticize. Suggest different ways of doing things and explain how it will benefit the person. “Review the packet of cards ahead of time so you can portray to the client that you are well prepared.” Or “ask other team members to help setup for the meeting if you feel like you don’t have time to prepare.” Likewise, just saying “you need to work on helping build up the team” is wildly open-ended if you cannot narrow in on particular action items to develop this skill. อย่าเพิ่งวิพากษ์วิจารณ์ แนะนำวิธีต่างๆ ในการทำสิ่งต่าง ๆ และอธิบายว่าสิ่งนั้นจะเป็นประโยชน์ต่อบุคคลนั้นอย่างไร “ตรวจสอบแพ็คเก็ตของการ์ดล่วงหน้า เพื่อให้คุณสามารถแสดงให้ลูกค้าเห็นว่าคุณเตรียมพร้อมมาอย่างดี” หรือ “ขอให้สมาชิกในทีมคนอื่นช่วยตั้งค่าสำหรับการประชุมหากคุณรู้สึกว่าคุณไม่มีเวลาเตรียมตัว” ในทำนองเดียวกัน การพูดว่า “คุณต้องทำงานเพื่อช่วยสร้างทีม” นั้นเป็นปลายเปิดอย่างมากหากคุณไม่สามารถจำกัดเฉพาะรายการการกระทำเฉพาะเพื่อพัฒนาทักษะนี้
• Tailor the feedback to the individual. It’s not one-size-fits-all. Some people benefit from a large group discussion (usually extroverts), others need these discussions to happen with a smaller group of trusted team members. One type of team member might place more weight on public praise for an action, while another finds it far more valuable (and enjoyable) to be pulled aside and complimented one-on-one. ปรับความคิดเห็นให้เข้ากับแต่ละบุคคล ไม่ใช่ขนาดเดียวที่เหมาะกับทุกคน บางคนได้รับประโยชน์จากการสนทนากลุ่มใหญ่ (มักจะเป็นคนเปิดเผย) คนอื่นๆ ต้องการให้การสนทนาเหล่านี้เกิดขึ้นกับสมาชิกในทีมที่ไว้ใจได้กลุ่มเล็กๆ สมาชิกในทีมประเภทหนึ่งอาจให้น้ำหนักกับการชมเชยจากสาธารณะมากกว่า ในขณะที่อีกประเภทหนึ่งพบว่าการถูกเมินเฉยและชมเชยแบบตัวต่อตัวนั้นมีค่ามากกว่า (และสนุกสนาน)

An introvert cat, an extrovert dog, and a jack-in-the-box labeled public praise. The cat bristles, the dog wants to play.

Receiving Feedback รับข้อเสนอแนะ::

• Remind yourself that you need critical feedback to improve, and that the person giving you advice is trying to help you. Keep a growth mind-set in view. Receiving criticism will help you grow. เตือนตัวเองว่าคุณต้องการคำติชมที่สำคัญเพื่อปรับปรุง และคนที่ให้คำแนะนำคุณก็พยายามช่วยเหลือคุณ คำนึงถึงการเติบโตในมุมมอง การได้รับคำวิจารณ์จะช่วยให้คุณเติบโต
• Ask someone who knows what they’re talking about. Seek out the team members you know can give you quality feedback. ถามคนที่รู้ว่าพวกเขากำลังพูดถึงอะไร ค้นหาสมาชิกในทีมที่คุณรู้จักสามารถให้ข้อเสนอแนะที่มีคุณภาพแก่คุณได้
• Use the word “what” instead of “any”. Frame the question in a way that encourages feedback. “Do you have any feedback on my presentation?” can give people the easy default of saying no. “What could I have improved about my presentation?” invites specific feedback. ใช้คำว่า “อะไร” แทน “ใดๆ” วางกรอบคำถามในลักษณะที่กระตุ้นความคิดเห็น “คุณมีข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการนำเสนอของฉันหรือไม่” สามารถให้ผู้คนปฏิเสธได้อย่างง่ายดาย “ฉันจะปรับปรุงอะไรเกี่ยวกับงานนำเสนอของฉันได้บ้าง” เชิญข้อเสนอแนะที่เฉพาะเจาะจง
• Keep a smile file (or folder). Write down nice comments you receive that you can look back on to weather your gloomy moments. เก็บไฟล์รอยยิ้ม (หรือโฟลเดอร์) เขียนความคิดเห็นที่ดีที่คุณได้รับซึ่งคุณสามารถมองย้อนกลับไปเพื่อแก้ไขช่วงเวลาที่มืดมนของคุณ
• Remember feedback is never objective. “When evaluating feedback, ask yourself: How much does this person know about your work? How does this feedback map to your understanding of your strengths and weaknesses?” or to feedback you have received from others. โปรดจำไว้ว่าคำติชมไม่เคยมีวัตถุประสงค์ “เมื่อประเมินผลตอบรับ ให้ถามตัวเองว่า: คนๆ นี้รู้เรื่องงานของคุณมากแค่ไหน? ความคิดเห็นนี้เชื่อมโยงกับความเข้าใจของคุณเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณอย่างไร” หรือข้อเสนอแนะที่คุณได้รับจากผู้อื่น

Culture:

“Emotional culture is built on emotion norms, the unspoken rules that dictate what you’re allowed to feel and express…. Emotion norms are created and reinforced by small, repeated social signals that we often pick up on without realizing it. If your colleague Erica nods conspiratorially when you tell her how annoying John was during the meeting, you’ll keep griping. If she crosses her arms and frowns (even ever so slightly), you’ll find yourself changing the subject.”

“วัฒนธรรมทางอารมณ์สร้างขึ้นจากบรรทัดฐานทางอารมณ์ กฎที่ไม่ได้พูดซึ่งกำหนดสิ่งที่คุณได้รับอนุญาตให้รู้สึกและแสดงออก… . บรรทัดฐานทางอารมณ์ถูกสร้างขึ้นและเสริมด้วยสัญญาณทางสังคมเล็กๆ น้อยๆ ซ้ำๆ ที่เรามักจะรับรู้โดยไม่รู้ตัว หากเพื่อนร่วมงานของคุณ Erica พยักหน้าอย่างสมรู้ร่วมคิดเมื่อคุณบอกเธอว่า John น่ารำคาญแค่ไหนในระหว่างการประชุม คุณจะจับจ้องไม่ได้ ถ้าเธอกอดอกและขมวดคิ้ว (แม้จะเล็กน้อย) คุณจะพบว่าตัวเองกำลังเปลี่ยนเรื่อง”

มีองค์กรไม่กี่แห่งที่พูดถึงวัฒนธรรมทางอารมณ์ — หรือบรรทัดฐานทางอารมณ์ — แม้ว่าสิ่งเหล่านี้จะส่งผลต่อความเพลิดเพลินในงานของเรา ความเครียดที่เรารู้สึก และความสามารถของเราในการทำงานให้ดีและตรงเวลา และวัฒนธรรมทางอารมณ์เป็นแนวคิดที่ยุ่งยาก วัฒนธรรมทางอารมณ์ที่ “ดี” หรือ “ไม่ดี” ไม่มีอยู่จริง การแสดงอารมณ์มากเกินไปก็เป็นอันตรายเช่นกัน เพราะการแสดงอารมณ์ใดๆ อาจเป็นอันตรายได้เมื่อแสดงออกมาสุดโต่ง การให้ความสำคัญกับความเห็นอกเห็นใจมากเกินไปอาจทำให้ผู้คนหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่จำเป็น

องค์กรที่ขาดความเห็นอกเห็นใจและความกตัญญูมักจะมีอัตราการลาออกที่สูงขึ้น

เมื่อเรารู้สึกได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานของเรา เราจะมีความสุขมากขึ้น มีประสิทธิผลมากขึ้น และอยู่ด้วยกันนานขึ้น เรายังมีสุขภาพดีขึ้นและสามารถรับมือกับความเครียดจากงานได้ดีขึ้น และเมื่อเจ้านายของเราตอบสนองต่อความผิดพลาดของเราด้วยความอดทนแทนความโกรธ เราจะไว้วางใจพวกเขามากขึ้น

เป้าหมายที่สมเหตุสมผลสำหรับองค์กรและบุคคลคือการส่งเสริมการแสดงออกทางอารมณ์ในระดับหนึ่ง

หากคุณมีเพื่อนร่วมงานที่เอาแต่จับผิด พยายามผลักดันให้พวกเขาดำเนินการโดยถามว่า “คุณทำอะไรให้แตกต่างออกไปได้บ้าง” หรือ “ตอนนี้คุณจะทำอะไรได้บ้าง” คำถามเหล่านี้ช่วยขับเคลื่อนการสนทนาไปในทิศทางที่ดี และทำให้พวกเขาสนุกน้อยลงในการระบายกับคุณ

IDEO ให้พนักงานใหม่ “เข้างาน” (การผสมผสานระหว่างการเข้างานและการสัมภาษณ์) ทุกคนที่สัมภาษณ์พนักงานใหม่จะแบ่งปันว่าทำไมพวกเขาถึงรู้สึกตื่นเต้นที่บุคคลนั้นมาร่วมงานและทักษะที่จำเป็นที่พวกเขานำมาสู่ทีม ความคิดเห็นเหล่านี้เขียนไว้บนการ์ดพับที่ระบุว่า “เรียน [ชื่อพนักงานใหม่] เราคิดว่าคุณค่อนข้างจะเป็นเรื่องใหญ่ และนี่คือเหตุผล”

Microactions:

Given this, small micro-actions, such as the body language listed above, can have major ripple effects on the rest of the team. You can encourage healthy emotional expression by:

ด้วยเหตุนี้ การกระทำเล็กๆ น้อยๆ เช่น ภาษากายที่แสดงไว้ข้างต้น สามารถส่งผลกระทบกระเพื่อมครั้งใหญ่ต่อสมาชิกในทีมที่เหลือได้ คุณสามารถส่งเสริมการแสดงออกทางอารมณ์ที่ดีได้โดย:

• Acknowledge personal lives. Understand and feel open to discussing life outside of work. Also, respect the choice of others if they don’t want to go into detail about their own lives. รับทราบชีวิตส่วนตัว เข้าใจและเปิดใจคุยเรื่องชีวิตนอกงาน นอกจากนี้ เคารพทางเลือกของผู้อื่นหากพวกเขาไม่ต้องการลงรายละเอียดเกี่ยวกับชีวิตของตนเอง
• Share coffee breaks and meals. แบ่งปันช่วงพักดื่มกาแฟและมื้ออาหาร
• Celebrate the emotions you value. Thank someone when you see them doing a helpful action. เฉลิมฉลองอารมณ์ที่คุณให้ความสำคัญ ขอบคุณใครบางคนเมื่อคุณเห็นพวกเขาทำสิ่งที่เป็นประโยชน์
• Don’t get pulled in by complainers. Prompt coworkers with “What could you have done differently?” or “What can you do about it now?” these might take the conversation in a better direction, or make it less fun for that person to vent to you. Win-win. อย่าถูกดึงเข้ามาโดยผู้บ่น บอกเพื่อนร่วมงานว่า “คุณทำอะไรที่แตกต่างออกไปได้บ้าง” หรือ “ตอนนี้คุณจะทำอะไรได้บ้าง” สิ่งเหล่านี้อาจทำให้การสนทนาไปในทิศทางที่ดีขึ้น หรือทำให้บุคคลนั้นระบายอารมณ์กับคุณน้อยลง

“Intentions do matter,” “ความตั้งใจมีความสำคัญ”

Pat Wadors กล่าวไว้ว่า “Give people room to learn from their mistakes.”“ให้ผู้คนมีโอกาสเรียนรู้จากความผิดพลาดของพวกเขา”

TAKEAWAYS

1. Be kind; emotions are contagious, which means your actions can have a positive influence on your entire organization’s emotional culture. อารมณ์เป็นสิ่งที่ติดต่อกันได้ ซึ่งหมายความว่าการกระทำของคุณสามารถมีอิทธิพลในทางบวกต่อวัฒนธรรมทางอารมณ์ทั้งองค์กรของคุณ
2. Create a culture of belonging through microactions: say “hello,” invite people into conversations, or help a new hire meet others. 1. สร้างวัฒนธรรมของการเป็นเจ้าของผ่านการกระทำเล็กๆ: พูดว่า “สวัสดี” เชิญผู้คนเข้าสู่การสนทนา หรือช่วยให้พนักงานใหม่ได้พบกับคนอื่นๆ
3. Share stories about who you are, not what you do, and invite others to do the same. 1. แบ่งปันเรื่องราวว่าคุณเป็นใคร ไม่ใช่สิ่งที่คุณทำ และเชิญชวนผู้อื่นให้ทำเช่นเดียวกัน
4. Don’t ignore the emotional burdens your colleagues may carry อย่าเพิกเฉยต่อภาระทางอารมณ์ที่เพื่อนร่วมงานของคุณอาจต้องแบกรับ

Leadership ความเป็นผู้นำ:

Be selectively vulnerable: Why how you share matters เลือกรับความเสี่ยง: ทำไมคุณแบ่งปันอย่างไรจึงมีความสำคัญ

Being in a leadership position comes with many unique challenges, including how and when to express emotions. Leaders who express too little emotion can be seen as fake or ingenue, but leaders who express completely unregulated emotions or share too much of their personal lives (think workplace TMI) can erode their teams confidence.

การอยู่ในตำแหน่งผู้นำมาพร้อมกับความท้าทายที่ไม่เหมือนใครมากมาย รวมถึงวิธีการแสดงอารมณ์และเวลา ผู้นำที่แสดงอารมณ์น้อยเกินไปอาจถูกมองว่าเสแสร้งหรือไร้เหตุผล แต่ผู้นำที่แสดงอารมณ์ที่ไม่เป็นระเบียบหรือแบ่งปันชีวิตส่วนตัวมากเกินไป Too much disclosure (คิดว่า TMI ในที่ทำงาน) สามารถทำลายความมั่นใจในทีมได้

Emotional expression comic from “you’re a calculating robot” to “I’m going to back away now”

The authors do not recommend the same level of candor and openness between leaders and their team as they do among peers, but instead recommend selective vulnerability: vulnerability in specific circumstances and to an intentional degree.

ผู้เขียนไม่แนะนำให้มีน้ำใสใจจริงและเปิดกว้างระหว่างผู้นำและทีมของตนในระดับเดียวกับที่พวกเขาแนะนำในหมู่เพื่อนร่วมงาน แต่แนะนำให้เลือกความเปราะบาง: ความเปราะบางในสถานการณ์เฉพาะและในระดับที่ตั้งใจ

1. จัดลำดับความสำคัญของตัวคุณเองและขอการสนับสนุนจากผู้นำคนอื่นๆ เพื่อหลีกเลี่ยงความรั่วทางอารมณ์ที่ส่งผลเสียต่อรายงานของคุณ

2. ทำความเข้าใจกับความท้าทายที่คุณและคนอื่นๆ อาจเผชิญในตำแหน่งผู้นำและดำเนินการเพื่อลดปัญหาเหล่านั้น

Managing other people’s emotions การจัดการอารมณ์ของผู้อื่น:

As a leader you shift from not only having to manage your own emotions, but to help other people manage and express theirs, too. Some do’s and don’t’s for how to do this well:

ในฐานะผู้นำ คุณไม่เพียงเปลี่ยนจากการต้องจัดการอารมณ์ของตัวเองเท่านั้น แต่ยังต้องช่วยคนอื่นจัดการและแสดงออกด้วย สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำสำหรับวิธีการทำสิ่งนี้ให้ดี:

• Avoid telling people what to feel. For example, watch out if you are saying phrases like “Don’t be mad,” “It’s not personal,” or “You’ll be fine.” Instead, if an employee is emotional, try finding out why. Ask questions, don’t dictate how they should feel. หลีกเลี่ยงการบอกคนอื่นว่ารู้สึกอย่างไร ตัวอย่างเช่น ระวังว่าคุณกำลังพูดวลีเช่น “อย่าโกรธ” “ไม่ใช่เรื่องส่วนตัว” หรือ “คุณจะสบายดี” หากพนักงานอารมณ์เสีย ให้ลองค้นหาสาเหตุ ถามคำถาม อย่ากำหนดว่าพวกเขาควรรู้สึกอย่างไร
• Don’t waffle. Empathy is not the same as being a pushover. If you see a problem, address it. “This can be as simple as saying, ‘I’m not happy with the work you’re doing. What’s going on?’ If you let someone underperform for months or even years without saying anything, you’ve failed as a manager.” การเอาใจใส่ไม่เหมือนกับการเป็นแรงผลักดัน หากคุณเห็นปัญหา ให้แก้ไข “สิ่งนี้สามารถพูดง่ายๆ ว่า ‘ฉันไม่พอใจกับงานที่คุณทำอยู่ เกิดอะไรขึ้น?’ หากคุณปล่อยให้ใครบางคนทำผลงานได้ต่ำกว่าปกติเป็นเวลาหลายเดือนหรือหลายปีโดยไม่พูดอะไรเลย แสดงว่าคุณล้มเหลวในฐานะผู้จัดการ”
• Listen. “Listening helps leaders understand the source of problems or strong emotions.” “การฟังช่วยให้ผู้นำเข้าใจที่มาของปัญหาหรืออารมณ์รุนแรง”
• Manage individually. “Your reports will not all enjoy the same tasks or perceive situations in the same way, so it’s important to treat them as individuals.” จัดการเป็นรายบุคคล “รายงานของคุณจะไม่ชอบงานเดียวกันหรือสถานการณ์ที่รับรู้ในลักษณะเดียวกัน ดังนั้น สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติต่อพวกเขาในฐานะปัจเจกบุคคล”

A path forward เส้นทางไปข้างหน้า:

“The best leaders show vulnerability when assessing a situation but then present a clear path forward.” Jerry Colonna, a former venture capitalist turned coach to entrepreneurs gave the following example:

“ผู้นำที่ดีที่สุดจะแสดงความเปราะบางเมื่อประเมินสถานการณ์ แต่จากนั้นจะแสดงเส้นทางที่ชัดเจนไปข้างหน้า” Jerry Colonna อดีตผู้ร่วมทุนที่ผันตัวมาเป็นโค้ชให้กับผู้ประกอบการได้ยกตัวอย่างดังต่อไปนี้:

“Let’s imagine that you’re the CEO of a start-up and you’re about to run out of money but close to raising another round. You’re probably terrified. Now picture yourself walking into a meeting with all twelve of your employees and saying, ‘I’m terrified.’ That’s an unhelpful strategy. A better strategy is to say, ‘I’m scared, but I still believe — in you, our product, our mission.’ Both involve you being authentic….the call of leadership isn’t just to be real. It’s also to be able to manage and soothe your own anxieties. So that you don’t infect others.”

ลองนึกภาพว่าคุณเป็น CEO ของสตาร์ทอัพและกำลังจะหมดเงินแต่ใกล้จะระดมทุนอีกรอบ คุณคงกลัวมาก ลองนึกภาพตัวเองเดินเข้าไปในที่ประชุมกับพนักงานทั้ง 12 คนแล้วพูดว่า ‘ฉันกลัวมาก’ นั่นเป็นกลยุทธ์ที่ไม่มีประโยชน์ กลยุทธ์ที่ดีกว่าคือการพูดว่า ‘ฉันกลัว แต่ฉันยังเชื่อ — ในตัวคุณ ผลิตภัณฑ์ของเรา ภารกิจของเรา’ ทั้งสองอย่างเกี่ยวข้องกับการที่คุณเป็นตัวของตัวเอง… .การเรียกร้องให้เป็นผู้นำไม่ใช่แค่เรื่องจริงเท่านั้น นอกจากนี้ยังสามารถจัดการและบรรเทาความวิตกกังวลของคุณเองได้ด้วย เพื่อที่คุณจะได้ไม่แพร่เชื้อให้คนอื่น

How to be selectively vulnerable and provide a clear path forward วิธีการรับความเสี่ยงแบบเลือกปฏิบัติและกำหนดเส้นทางที่ชัดเจนไปข้างหน้า:

• Figure yourself out. Good leaders are self aware. When they become emotional, they do not act immediately, but assess the situation, name the root cause of the emotion, and can then establish the actions necessary to address it. คิดให้เห็นภาพตัวเอง ผู้นำที่ดีต้องรู้จักตนเอง เมื่อพวกเขาเกิดอารมณ์ พวกเขาจะไม่ทำในทันที แต่จะทำการประเมินสถานการณ์ ระบุสาเหตุของอารมณ์ จากนั้นจึงกำหนดการกระทำที่จำเป็นเพื่อจัดการกับมัน
• Regulate your emotions. The authors point out that “what you consider a throwaway comment or a momentary bad mood can ruin someone’s day. Reactive, hot-tempered managers are hurtful, demoralizing, and the top reason people quit their jobs.” ควบคุมอารมณ์ของคุณ ผู้เขียนชี้ให้เห็นว่า “สิ่งที่คุณคิดว่าเป็นความคิดเห็นแบบทิ้งขว้างหรืออารมณ์ไม่ดีชั่วขณะสามารถทำลายวันของใครบางคนได้ ผู้จัดการที่มีปฏิกิริยาโต้ตอบและอารมณ์ร้อนนั้นทำร้ายจิตใจ ขวัญเสีย และเป็นเหตุผลหลักที่ผู้คนลาออกจากงาน”
• Address your feelings without becoming emotionally leaky. Everyone has bad days, owning that and letting your employees know is okay. But make sure you aren’t infecting other people with your mood in the process. จัดการกับความรู้สึกของคุณโดยไม่รั่วไหลทางอารมณ์ ทุกคนมีวันที่เลวร้าย การเป็นเจ้าของสิ่งนั้นและการบอกให้พนักงานของคุณรู้ว่าไม่เป็นไร แต่ให้แน่ใจว่าคุณไม่ได้แพร่เชื้อให้คนอื่นด้วยอารมณ์ของคุณในกระบวนการนี้
• Find time to prioritize yourself. Taking some time to recharge yourself is okay and even necessary to have the energy to keep everything going.
  If you feel isolated, seek support. Being selectively vulnerable has its drawbacks, finding specific peers you can safely talk to openly can help. หาเวลาจัดลำดับความสำคัญของตัวเอง การใช้เวลาเพื่อเติมพลังให้กับตัวเองนั้นไม่เป็นไร และแม้กระทั่งจำเป็นต้องมีพลังงานเพื่อให้ทุกอย่างดำเนินต่อไป หากคุณรู้สึกโดดเดี่ยว ให้ขอความช่วยเหลือ การเป็นคนเลือกเปราะบางมีข้อเสีย การค้นหาเพื่อนเฉพาะที่คุณสามารถพูดคุยด้วยอย่างปลอดภัยสามารถช่วยได้

Conclusion:

The pages of No Hard Feelings are overflowing with useful advice and a healthy dose of humor. What is summarized above is only a fraction of the knowledge to be gleaned and I’d highly recommend everyone go out and read the full book to learn more.

หน้าของ No Hard Feelings เต็มไปด้วยคำแนะนำที่มีประโยชน์และอารมณ์ขันที่ดีต่อสุขภาพ สิ่งที่สรุปไว้ข้างต้นเป็นเพียงส่วนหนึ่งของความรู้ที่จะรวบรวม และผมขอแนะนำให้ทุกคนออกไปอ่านหนังสือทั้งเล่มเพื่อเรียนรู้เพิ่มเติม

ป.ล.: เพื่อช่วยให้คุณนำทักษะในหนังสือเล่มนี้ไปใช้ได้จริง เราได้สร้างการประเมินแนวโน้มทางอารมณ์ สำหรับเวอร์ชัน flash หรือทำการประเมินฉบับเต็มบนเว็บไซต์ของเราที่ lizandmollie.com/assessment.

จาก https://medium.com/@menloinnovations/no-hard-feelings-the-secret-power-of-embracing-emotions-at-work-6f939b1b5355

ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์