ความยืดหยุ่น (HBR Emotional Intelligence Series) — May 9, 2017 ซีรี่ส์ความฉลาดทางอารมณ ์HBR EMOTIONAL INTELLIGENCE SERIES
วิธีการมีความยืดหยุ่นในสภาพแวดล้อมแบบมืออาชีพ
คนบางคนจะฟื้นคืนกลับมาอย่างกระฉับกระเฉงจากความพ่ายแพ้ในแต่ละวัน วิกฤตทางวิชาชีพ หรือแม้แต่ความบอบช้ำส่วนตัวที่รุนแรงได้อย่างไร?
หนังสือเล่มนี้เปิดเผยลักษณะสำคัญของผู้ที่เข้มแข็งขึ้นจากความท้าทาย ช่วยให้คุณฝึกสมองให้ทนต่อความเครียดในชีวิตประจำวัน และนำเสนอแนวทางในการเริ่มต้นอาชีพใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ
เล่มนี้รวมถึงผลงานของ:
How to be human at work. วิธีการเป็นมนุษย์ในที่ทำงาน HBR Emotional Intelligence Series นำเสนอการอ่านที่สำคัญและชาญฉลาดในด้านมนุษย์ของชีวิตการทำงานจากหน้าของ Harvard Business Review หนังสือแต่ละเล่มในซีรีส์นำเสนองานวิจัยที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าอารมณ์ของเราส่งผลต่อชีวิตการทำงานอย่างไร คำแนะนำที่นำไปใช้ได้จริงสำหรับการจัดการผู้คนและสถานการณ์ที่ยากลำบาก และบทความที่สร้างแรงบันดาลใจเกี่ยวกับความหมายของการมีอารมณ์ที่ดีในที่ทำงาน ยกระดับและใช้งานได้จริง หนังสือเหล่านี้อธิบายถึงทักษะทางสังคมที่สำคัญสำหรับมืออาชีพที่มีความทะเยอทะยานที่จะเชี่ยวชาญ
1. How Resilience Works By Diane Coutu
Three traits of those who bounce back.
ความยืดหยุ่นทำงานอย่างไร
ทำไม? อะไรคือคุณภาพของความยืดหยุ่นที่นำพาผู้คนไปตลอดชีวิต?
ทำไมบางคนและบางบริษัทถึงตกอยู่ภายใต้แรงกดดัน? และอะไรทำให้คนอื่นงอและเด้งกลับในที่สุด?
ความยืดหยุ่นเป็นหนึ่งในปริศนาที่ยิ่งใหญ่ของธรรมชาติของมนุษย์ เช่น ความคิดสร้างสรรค์หรือสัญชาตญาณทางศาสนา แต่ในการกลั่นกรองการวิจัยทางจิตวิทยาและในการทบทวนเรื่องราวต่างๆ ของการฟื้นตัวที่เคยได้ยินมานั้น
คุณสมบัติมากมายที่บริษัทของเขาต้องการในการว่าจ้าง: ความฉลาด ความทะเยอทะยาน ความซื่อตรง ความสามารถในการวิเคราะห์ และอื่นๆ “แล้วความยืดหยุ่นล่ะ?” ฉันถาม. “ตอนนี้กำลังเป็นที่นิยมมาก” เขากล่าว “มันเป็นคำศัพท์ใหม่ ผู้สมัครยังบอกเราว่าพวกเขามีความยืดหยุ่น แต่ตรงไปตรงมา พวกเขายังเด็กเกินไปที่จะรู้เรื่องนี้เกี่ยวกับตัวเอง ความยืดหยุ่นเป็นสิ่งที่คุณตระหนักว่าคุณมีหลังจากที่คุณมีมันจริงๆ”
“มากกว่าการศึกษา มากกว่าประสบการณ์ มากกว่าการฝึกอบรม ระดับความยืดหยุ่นของบุคคลจะเป็นตัวกำหนดว่าใครประสบความสำเร็จและใครล้มเหลว”
คนที่มีความยืดหยุ่น พวกเขาวางตัวได้ มีคุณลักษณะสามประการ: การยอมรับความจริงอย่างแข็งขัน ความเชื่อที่ลึกซึ้งซึ่งมักถูกยึดไว้โดยค่านิยมที่ยึดแน่น ว่าชีวิตมีความหมาย และความสามารถใน improvise แก้ไขปรับปรุงที่แปลกประหลาด คุณสามารถฟื้นจากความทุกข์ยากด้วยคุณสมบัติเหล่านี้เพียงหนึ่งหรือสองอย่าง แต่คุณจะปรับตัวได้อย่างแท้จริงด้วยคุณสมบัติทั้งสามนี้เท่านั้น ลักษณะทั้งสามนี้เป็นจริงสำหรับองค์กรที่มีความยืดหยุ่นเช่นกัน
Facing Down Reality เผชิญหน้ากับความเป็นจริง
ความเชื่อทั่วไปเกี่ยวกับความยืดหยุ่นคือมันเกิดจากธรรมชาติที่มองโลกในแง่ดี นั่นเป็นความจริง แต่ตราบใดที่การมองโลกในแง่ดีนั้นไม่บิดเบือนความรู้สึกในความเป็นจริงของคุณ ในสถานการณ์ที่เลวร้ายอย่างยิ่ง ความคิดที่เป็นสีดอกกุหลาบสามารถสะกดหายนะได้อย่างแท้จริง
ผู้คนที่มีความยืดหยุ่นมีมุมมองที่มีสติสัมปชัญญะและติดดินเกี่ยวกับส่วนต่างๆ ของความเป็นจริงที่มีความสำคัญต่อการอยู่รอด
“เมื่อคุณอยู่ในบริการทางการเงินที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีเป็นอย่างมาก การวางแผนฉุกเฉินถือเป็นส่วนสำคัญของธุรกิจของคุณ” Robert G. Scott
บางทีคุณอาจกำลังถามตัวเองว่า “ฉันเข้าใจและยอมรับความจริงในสถานการณ์ของฉันจริงหรือ? องค์กรของฉันหรือไม่” นี่เป็นคำถามที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากการวิจัยชี้ให้เห็นว่าคนส่วนใหญ่มักปฏิเสธว่าเป็นกลไกในการเผชิญปัญหา การเผชิญหน้ากับความเป็นจริง การเผชิญหน้าจริงๆ เป็นงานที่ทรหด อันที่จริง มันอาจจะเป็นเรื่องที่ไม่น่าพอใจและมักจะบีบคั้นอารมณ์
บางทีมันอาจจะเป็นอัจฉริยะ มันคือความยืดหยุ่นในการทำงานอย่างไม่ต้องสงสัย ความจริงก็คือ เมื่อเราเพ่งมองความเป็นจริงอย่างแท้จริง เราเตรียมตัวเองให้พร้อมในวิธีที่ทำให้เราอดทนและเอาตัวรอดจากความยากลำบากที่ไม่ธรรมดาได้ เราฝึกตัวเองว่าจะเอาตัวรอดก่อนความเป็นจริงได้อย่างไร
The Search for Meaning การค้นหาความหมาย
ความสามารถในการมองเห็นความเป็นจริงนั้นเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับองค์ประกอบที่สองของความยืดหยุ่น
แนวโน้มที่จะสร้างความหมายของช่วงเวลาที่เลวร้าย เราทุกคนรู้จักคนที่ถูกบีบบังคับ ยกมือขึ้นและร้องไห้ว่า “สิ่งนี้เกิดขึ้นกับฉันได้อย่างไร” คนเหล่านี้มองว่าตัวเองเป็นเหยื่อ และการอยู่ท่ามกลางความยากลำบากไม่มีบทเรียนสำหรับพวกเขา
แต่คนที่ยืดหยุ่นได้คิดค้นเกี่ยวกับความทุกข์ทรมานของพวกเขาเพื่อสร้างความหมายบางอย่างให้กับตนเองและผู้อื่น
ไดนามิกของการสร้างความหมายคือ นักวิจัยส่วนใหญ่เห็นพ้องต้องกันว่า วิธีที่ผู้คนมีความยืดหยุ่นสร้างสะพานจากความทุกข์ยากในปัจจุบันไปสู่อนาคตที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นและมีโครงสร้างที่ดีขึ้น สะพานเหล่านั้นทำให้ปัจจุบันสามารถจัดการได้ เพราะขาดคำพูดที่ดีกว่า ทำให้ความรู้สึกว่าปัจจุบันมีมากเกินไป
แนวคิดนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนโดย Viktor E. Frankl จิตแพทย์ชาวออสเตรียและผู้รอดชีวิตจากค่าย Auschwitz ท่ามกลางความทุกข์ยากแสนสาหัส Frankl ได้คิดค้น “meaning therapy,” “ความหมายบำบัด” ซึ่งเป็นเทคนิคการบำบัดด้วยความเห็นอกเห็นใจที่ช่วยให้บุคคลตัดสินใจประเภทต่างๆ ที่จะสร้างความสำคัญในชีวิตของพวกเขา
ในหนังสือ Man's Search for Meaning ของเขา
Frankl อธิบายช่วงเวลาสำคัญในค่ายเมื่อเขาพัฒนาความหมายของการบำบัด วันหนึ่งเขากำลังเดินทางไปทำงานโดยกังวลว่าควรแลกบุหรี่ชิ้นสุดท้ายเป็นชามซุปหรือไม่ เขาสงสัยว่าเขาจะทำงานกับหัวหน้าคนใหม่ได้อย่างไรซึ่งเขารู้ว่าเป็นคนซาดิสต์โดยเฉพาะ ทันใดนั้น เขารู้สึกเบื่อหน่ายกับชีวิตที่ไร้สาระและไร้ความหมาย
เขาตระหนักว่าเพื่อความอยู่รอด เขาต้องหาจุดประสงค์บางอย่าง Frankl ทำเช่นนั้นโดยจินตนาการว่าตัวเองกำลังบรรยายหลังสงครามจิตวิทยาของค่ายกักกัน เพื่อช่วยให้บุคคลภายนอกเข้าใจว่าเขาผ่านอะไรมาบ้าง แม้ว่าเขาจะไม่มั่นใจด้วยซ้ำว่าจะรอด แต่ Frankl ก็สร้างเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมสำหรับตัวเขาเอง ในการทำเช่นนั้น เขาได้ประสบความสำเร็จในการเพิ่มขึ้นเหนือความทุกข์ในขณะนี้ ตามที่เขาเขียนไว้ในหนังสือของเขา:
“เราต้องไม่ลืมว่าเราอาจพบความหมายในชีวิตเช่นกัน แม้จะต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่สิ้นหวัง เมื่อเผชิญกับชะตากรรมที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้”
ทฤษฎีของ Frankl รองรับการฝึกสอนด้านความยืดหยุ่นในธุรกิจมากที่สุด อันที่จริง ฉันประทับใจที่นักธุรกิจพูดถึงงานของเขาบ่อยแค่ไหน Salvatore R. Maddi จากมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาเออร์ไวน์และผู้อำนวยการสถาบัน Hardiness ในนิวพอร์ตบีช อธิบายว่า
“การฝึกความยืดหยุ่น — สิ่งที่เราเรียกว่าความเข้มแข็ง — เป็นวิธีที่เราจะช่วยให้ผู้คนสร้างความหมายในชีวิตประจำวันของพวกเขา
“เมื่อผู้คนตระหนักถึงพลังของการฝึกความยืดหยุ่น พวกเขามักจะพูดว่า ‘หมอ นี่คือจิตบำบัดใช่หรือไม่’ แต่จิตบำบัดมีไว้สำหรับคนที่ชีวิตพังทลายและต้องการการซ่อมแซม
เรามองว่างานของเราเป็นการแสดงทักษะและทัศนคติในการใช้ชีวิตของผู้คน บางทีสิ่งเหล่านั้นควรได้รับการสอนที่บ้าน บางทีพวกเขาควรจะสอนในโรงเรียน แต่ก็ไม่ใช่ ดังนั้นเราจึงลงเอยด้วยการทำธุรกิจ”
ทว่าความท้าทายที่ต้องเผชิญกับผู้ฝึกสอนด้านความยืดหยุ่นมักยากกว่าที่เราคิด ความหมายอาจเข้าใจยาก และเพียงเพราะคุณพบมันครั้งเดียว ไม่ได้หมายความว่าคุณจะเก็บมันไว้หรือหามันอีก พิจารณา Aleksandr Solzhenitsyn ผู้รอดชีวิตจากสงคราม
เนื่องจากการค้นหาความหมายในสภาพแวดล้อมของตนเองเป็นลักษณะสำคัญของความยืดหยุ่น จึงไม่น่าแปลกใจเลยที่องค์กรและผู้คนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมีระบบค่านิยมที่แข็งแกร่ง ค่านิยมที่แข็งแกร่งทำให้สภาพแวดล้อมมีความหมาย เพราะมันมีวิธีตีความและกำหนดรูปแบบเหตุการณ์
Resilience is neither ethically good nor bad. It is merely the skill and the capacity to be robust under conditions of enormous stress and change.
ความยืดหยุ่นไม่เป็นไปตามหลักจริยธรรมว่าดีหรือไม่ดี มันเป็นเพียงทักษะและความสามารถในการแข็งแกร่งภายใต้สภาวะของความเครียดและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
ค่านิยมทั้งด้านบวกและด้านลบมีความสำคัญต่อความยืดหยุ่นขององค์กรมากกว่าการมีบุคลากรที่มีความยืดหยุ่นในการจ่ายเงินเดือน หากพนักงานที่มีความยืดหยุ่นล้วนตีความความเป็นจริงในรูปแบบต่างๆ กัน การตัดสินใจและการกระทำของพวกเขาอาจขัดแย้งกัน ทำให้เกิดความสงสัยในการอยู่รอดขององค์กร และเมื่อจุดอ่อนขององค์กรปรากฏชัด บุคคลที่มีความยืดหยุ่นสูงมักจะทิ้งองค์กรไปมากกว่าที่จะเสี่ยงต่อความอยู่รอดของตนเอง
Ritualized Ingenuity
โครงสร้างหลักที่สามของความยืดหยุ่นคือความสามารถในการทำอะไรก็ได้ที่อยู่ในมือ
นักจิตวิทยาปฏิบัติตามคำแนะนำของนักมานุษยวิทยาชาวฝรั่งเศส Claude Levi-Strauss ในการเรียกทักษะนี้ว่า bricolage น่าแปลกที่รากของคำนั้นเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเรื่องความยืดหยุ่น ซึ่งหมายถึง “การตีกลับ” อย่างแท้จริง Levi-Strauss กล่าวว่า “ในความหมายเก่า กริยา bricoler … มักใช้กับการเคลื่อนไหวที่ไม่เกี่ยวข้องบางอย่าง เช่น การเด้งกลับของลูกบอล สุนัขที่หลงทาง หรือม้าที่หักเลี้ยวจากทางตรงเพื่อหลีกเลี่ยงสิ่งกีดขวาง”
Bricolage ในความหมายสมัยใหม่สามารถกำหนดได้ว่าเป็นความคิดสร้างสรรค์ความสามารถในการแก้ปัญหาโดยไม่ต้องใช้เครื่องมือหรือวัสดุที่เหมาะสมหรือชัดเจน เป็น DIY
Bricoleurs มักจะซ่อมแซม — สร้างวิทยุจากของใช้ในครัวเรือนหรือซ่อมรถของตัวเอง พวกเขาใช้ประโยชน์สูงสุดจากสิ่งที่พวกเขามีอยู่โดยนำสิ่งของไปใช้ที่ไม่คุ้นเคย ตัวอย่างเช่น ในค่ายกักกัน ผู้ต้องขังที่ยืดหยุ่นได้รู้ว่าจะพกเชือกหรือลวดเมื่อใดก็ตามที่พบ เชือกหรือลวดอาจมีประโยชน์ในภายหลัง — ในการซ่อมรองเท้า ซึ่งในสภาพเยือกแข็งอาจสร้างความแตกต่างระหว่างความเป็นและความตาย
Bricolage สามารถฝึกฝนได้ในระดับที่สูงขึ้นเช่นกัน Richard Feynman ผู้ชนะรางวัลโนเบลสาขาฟิสิกส์ปี 1965 ได้ยกตัวอย่างสิ่งที่ฉันชอบคิดว่าเป็น bricolage ทางปัญญา ด้วยความอยากรู้อย่างยิ่ง Feynman ทำให้ตัวเองเป็นผู้เชี่ยวชาญในการแตกตู้นิรภัย ไม่เพียงแต่ดูกลไกของการแตกร้าว แต่ยังรวบรวมข้อมูลเชิงลึกทางจิตวิทยาเกี่ยวกับผู้ที่ใช้ตู้นิรภัยและตั้งล็อคด้วย ตัวอย่างเช่น เขาทำลายตู้นิรภัยจำนวนมากที่ลอส อาลามอส เพราะเขาเดาว่านักฟิสิกส์เชิงทฤษฎีจะไม่ตั้งค่าล็อกด้วยหมายเลขรหัสแบบสุ่มที่พวกเขาอาจลืม แต่จะใช้ลำดับที่มีนัยสำคัญทางคณิตศาสตร์แทน ปรากฎว่าตู้เซฟทั้งสามที่มีความลับทั้งหมดของระเบิดปรมาณูถูกตั้งค่าเป็นค่าคงที่ทางคณิตศาสตร์เดียวกัน e ซึ่งตัวเลขหกหลักแรกคือ 2.71828
Richard Feynmans องค์กรที่มีความยืดหยุ่นอัดแน่นไปด้วย bricoleurs แม้ว่าจะไม่ใช่ทั้งหมดก็ตาม อันที่จริง บริษัทที่อยู่รอดได้ถือว่าการแสดงด้นสดเป็นทักษะหลัก พิจารณา UPS ซึ่งช่วยให้คนขับรถทำทุกอย่างเพื่อส่งพัสดุได้ตรงเวลา Eskew CEO พูดว่า: “เราบอกให้พนักงานของเราทำงานให้เสร็จ ถ้านั่นหมายถึงพวกเขาต้องด้นสด พวกเขาก็ด้นสด มิฉะนั้นเราไม่สามารถทำในสิ่งที่เราทำทุกวัน แค่คิดว่าจะเกิดอะไรขึ้น: สัญญาณไฟจราจรติดขัด ยางแบน สะพานถูกชะล้าง ถ้าคืนนี้พายุหิมะถล่มเมืองลุยวิลล์ ผู้คนกลุ่มหนึ่งจะนั่งคุยกันว่าจะจัดการกับปัญหาอย่างไร ไม่มีใครบอกให้พวกเขาทำอย่างนั้น พวกเขามารวมตัวกันเพราะเป็นประเพณีของเราที่จะทำเช่นนั้น”
ประเพณีดังกล่าวหมายความว่าบริษัทกำลังจัดส่งพัสดุทางตะวันออกเฉียงใต้ของฟลอริดาเพียงหนึ่งวันหลังจากพายุเฮอริเคนแอนดรูว์ทำลายล้างภูมิภาคนี้ในปี 1992 ทำให้เกิดความเสียหายหลายพันล้านดอลลาร์ หลายคนอาศัยอยู่ในรถของพวกเขาเพราะบ้านของพวกเขาถูกทำลาย แต่คนขับและผู้จัดการของ UPS ก็แยกพัสดุที่จุดเบี่ยงเบนความสนใจและส่งมอบแม้กระทั่งผู้ที่ติดอยู่ในรถของพวกเขา ส่วนใหญ่เป็นทักษะการแสดงด้นสดของ UPS ที่ทำให้ UPS สามารถทำงานต่อไปได้หลังจากเกิดภัยพิบัติ และความจริงที่ว่าบริษัทดำเนินไปอย่างต่อเนื่องทำให้ผู้อื่นมีจุดมุ่งหมายหรือความหมายท่ามกลางความโกลาหล
อย่างไรก็ตาม การด้นสดของประเภทที่ UPS ฝึกฝนนั้นห่างไกลจากความคิดสร้างสรรค์ที่ไร้การควบคุม ที่จริงแล้ว เช่นเดียวกับกองทัพ UPS ดำเนินชีวิตตามกฎเกณฑ์และระเบียบข้อบังคับ ตามที่ Eskew กล่าวว่า: “คนขับมักจะใส่กุญแจไว้ในที่เดียวกัน พวกเขาปิดประตูในลักษณะเดียวกัน พวกเขาสวมเครื่องแบบในลักษณะเดียวกัน เราเป็นบริษัทที่มีความแม่นยำ” เขาเชื่อว่าแม้ว่ากฎเหล่านี้อาจดูเข้มงวด แต่กฎของ UPS ก็ทำให้บริษัทสามารถเด้งกลับได้ทันทีหลังจากพายุเฮอริเคนแอนดรูว์ เพราะพวกเขาช่วยให้ผู้คนสามารถมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขหนึ่งหรือสองข้อที่พวกเขาต้องทำเพื่อที่จะไปต่อ
ความคิดเห็นของ Eskew สะท้อนโดย Karl E. Weick ศาสตราจารย์ด้านพฤติกรรมองค์กรที่ University of Michigan Business School ใน Ann Arbor และหนึ่งในนักคิดที่ได้รับการยอมรับมากที่สุดในด้านจิตวิทยาองค์กร
“There is good evidence that when people are put under pressure, they regress to their most habituated ways of responding,”
“มีหลักฐานที่ดีว่าเมื่อผู้คนถูกกดดัน พวกเขาจะถอยกลับไปสู่วิธีการตอบสนองที่คุ้นเคยที่สุด” Weick เขียนไว้
“What we do not expect under life-threatening pressure is creativity.”
“สิ่งที่เราไม่คาดหวังภายใต้แรงกดดันที่คุกคามชีวิตคือความคิดสร้างสรรค์” กล่าวอีกนัยหนึ่ง กฎและข้อบังคับที่ทำให้บางบริษัทดูไม่ค่อยสร้างสรรค์จริง ๆ แล้วอาจทำให้บริษัทมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในยามที่วุ่นวาย • • •
Claus Schmidt นักข่าวที่ฉันพูดถึงก่อนหน้านี้ เสียชีวิตเมื่อประมาณ 5 ปีที่แล้ว แต่ฉันไม่แน่ใจว่าจะสัมภาษณ์เขาเกี่ยวกับความยืดหยุ่นของตัวเอง แม้ว่าเขาจะยังมีชีวิตอยู่ก็ตาม ฉันคิดว่าคงจะรู้สึกแปลก ๆ ที่จะถามเขาว่า “Claus คุณเผชิญหน้ากับความเป็นจริงจริงๆเหรอ? คุณสร้างความหมายจากความยากลำบากของคุณหรือไม่? คุณด้นสดการกู้คืนของคุณหลังจากภัยพิบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลแต่ละครั้งหรือไม่” เขาอาจจะตอบไม่ได้ จากประสบการณ์ของผม คนที่มีความยืดหยุ่นมักไม่ค่อยอธิบายตัวเองแบบนั้น พวกเขายักไหล่จากเรื่องราวการเอาชีวิตรอดและมักมอบหมายให้พวกเขาโชคดี
เห็นได้ชัดว่าโชคมีส่วนเกี่ยวข้องกับการเอาตัวรอด โชคดีที่มอร์แกน สแตนลีย์ตั้งอยู่ในหอคอยทางทิศใต้และสามารถนำการฝึกเตรียมความพร้อมมาใช้ได้ แต่การโชคดีไม่เท่ากับการยืดหยุ่น ความยืดหยุ่นเป็นผลสะท้อน เป็นวิธีการเผชิญหน้าและทำความเข้าใจโลก ที่ฝังลึกอยู่ในจิตใจและจิตวิญญาณของบุคคล
ผู้คนและบริษัทที่ปรับตัวได้เผชิญกับความเป็นจริงด้วยความเข้มแข็ง ให้ความหมายของความทุกข์ยากแทนที่จะร้องไห้ด้วยความสิ้นหวัง และหาวิธีแก้ปัญหาแบบทันควัน คนอื่นทำไม่ได้ นี่คือธรรมชาติของความยืดหยุ่น และเราจะไม่มีวันเข้าใจมันอย่างถ่องแท้
2. Resilience for the Rest of Us By Daniel Goleman
ความยืดหยุ่นสำหรับพวกเราที่เหลือ
Train your brain.
มีสองวิธีในการยืดหยุ่นมากขึ้น วิธีหนึ่งคือการพูดคุยกับตัวเอง อีกวิธีโดยการฝึกสมองของคุณใหม่
หากคุณประสบความล้มเหลวครั้งใหญ่ ให้ทำตามคำแนะนำของนักจิตวิทยา Martin Seligman ในบทความ HBR เรื่อง “Building Resilience ” (เมษายน 2011) คุยกับตัวเอง. ให้ตัวเองมีการแทรกแซงทางปัญญาและต่อต้านการคิดของผู้พ่ายแพ้ด้วยทัศนคติในแง่ดี ท้าทายความคิดที่ตกต่ำของคุณ และแทนที่ด้วยทัศนคติเชิงบวก
แต่โชคดีที่ความล้มเหลวครั้งใหญ่มักเกิดขึ้นในชีวิตไม่ได้
แล้วการกลับมาจากเรื่องแย่ๆ ที่น่ารำคาญบ่อยครั้ง ความพ่ายแพ้เล็กๆ น้อยๆ และอารมณ์หงุดหงิดที่วนเวียนอยู่เป็นประจำในชีวิตของผู้นำล่ะ? ความยืดหยุ่นเป็นคำตอบอีกครั้ง — แต่ด้วยรสชาติที่ต่างออกไป คุณต้องฝึกสมองของคุณใหม่
สมองมีกลไกที่แตกต่างกันมากในการเด้งกลับจากปัญหาสะสมในแต่ละวัน และด้วยความพยายามเพียงเล็กน้อย คุณก็สามารถอัพเกรดความสามารถในการดึงกลับจากจุดอ่อนของชีวิตได้
เมื่อใดก็ตามที่เราอารมณ์เสียจนพูดหรือทำอะไรบางอย่างที่เราจะเสียใจในภายหลัง (และใครไม่ทำแล้วตอนนี้) นั่นเป็นสัญญาณที่แน่ชัดว่าต่อมทอนซิลของเรา — เรดาร์ของสมองสำหรับอันตรายและตัวกระตุ้นสำหรับการต่อสู้หรือ- การตอบสนองที่เฉียบแหลม — ได้แย่งชิงศูนย์บริหารของสมองใน prefrontal cortex คีย์ประสาทสู่ความยืดหยุ่นอยู่ที่ความเร็วในการฟื้นตัวจากสถานะที่ถูกแย่งชิงนั้น
Richard J. Davidson นักประสาทวิทยาจากมหาวิทยาลัยวิสคอนซินพบว่าวงจรที่นำเรากลับมามีพลังงานเต็มที่และมีสมาธิหลังจากการจี้ต่อมทอนซิลไปทางด้านซ้ายของบริเวณส่วนหน้าของเรา เขายังพบว่าเมื่อเรามีความทุกข์ มีกิจกรรมที่เพิ่มขึ้นทางด้านขวาของพื้นที่ส่วนหน้า เราแต่ละคนมีระดับของกิจกรรมทางซ้าย/ขวาที่คาดการณ์ช่วงอารมณ์ในแต่ละวันของเรา — หากเราเอียงไปทางขวา จะทำให้อารมณ์เสียมากขึ้น ถ้าไปทางซ้ายให้หายจากความทุกข์ทุกรูปแบบเร็วขึ้น โชคดี,ความล้มเหลวครั้งใหญ่มักเกิดขึ้นในชีวิต แต่สิ่งที่เกี่ยวกับการเด้งกลับจากความผิดพลาดที่น่ารำคาญบ่อยครั้ง ความพ่ายแพ้เล็กน้อย และอารมณ์เสียที่น่ารำคาญที่เกิดขึ้นเป็นประจำในชีวิตของผู้นำคนใด? ความยืดหยุ่นเป็นคำตอบอีกครั้ง — แต่ด้วยทัศนคติที่ต่างออกไป คุณต้องฝึกสมองของคุณใหม่
เพื่อแก้ไขปัญหานี้ในที่ทำงาน Davidson ได้ร่วมมือกับ CEO ของบริษัทสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยีชีวภาพที่มีความกดดันสูงตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน และJon Kabat-Zinnจากโรงเรียนแพทย์มหาวิทยาลัยแมสซาชูเซตส์ Kabat-Zinn เสนอคำแนะนำแก่พนักงานในชุดเทคโนโลยีชีวภาพในการฝึกสติซึ่งเป็นวิธีฝึกสมาธิที่สอนสมองให้จดบันทึกสิ่งที่เกิดขึ้นในขณะปัจจุบันด้วยการโฟกัสอย่างเต็มที่ แต่ไม่มีปฏิกิริยาตอบสนอง
คำแนะนำนั้นง่าย:
- หาสถานที่เงียบสงบและเป็นส่วนตัวซึ่งคุณสามารถไม่ถูกรบกวนได้สักสองสามนาที — เช่น ปิดประตูสำนักงานและปิดเสียงโทรศัพท์ของคุณ
- นั่งสบาย หลังตรงแต่ผ่อนคลาย
- จดจ่ออยู่กับการรับรู้ถึงลมหายใจ จดจ่อกับความรู้สึกของการหายใจเข้าและหายใจออก แล้วเริ่มใหม่อีกครั้งในลมหายใจถัดไป
- อย่าตัดสินการหายใจของคุณหรือพยายามเปลี่ยนแปลงในทางใดทางหนึ่ง
- มองสิ่งอื่นที่เข้ามาในหัวเป็นสิ่งที่ทำให้ไขว้เขว — ความคิด เสียง หรืออะไรก็ตาม — ปล่อยให้พวกเขาไปและหันความสนใจของคุณไปที่ลมหายใจของคุณ
หลังจากแปดสัปดาห์และโดยเฉลี่ยวันละ 30 นาทีของการฝึกสติ พนักงานได้เปลี่ยนอัตราส่วนจากเอียงไปทางขวาที่เครียดไปเป็นด้านซ้ายที่ยืดหยุ่นได้ ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขาบอกว่าพวกเขาจำสิ่งที่พวกเขาชอบเกี่ยวกับงานของพวกเขาได้ — พวกเขาได้ติดต่อกับสิ่งที่นำพาพลังมาสู่พวกเขาตั้งแต่แรก
เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุด การฝึกวันละ 20 ถึง 30 นาทีจะได้ผลดีที่สุด คิดว่ามันเป็นกิจวัตรการออกกำลังกายทางจิต การมีคำแนะนำ ที่เป็นประโยชน์นั้นมีประโยชน์มาก แต่สิ่งสำคัญคือการหาช่องสำหรับกิจวัตรประจำวันของคุณ (มีแม้กระทั่งคำแนะนำในการใช้ไดรฟ์ทางไกลเป็นการฝึกซ้อมของคุณ )
สติได้รับความไว้วางใจอย่างต่อเนื่องในหมู่ผู้บริหารที่มีจมูกแข็ง มีศูนย์หลายแห่งที่สอนการฝึกสติให้เหมาะกับนักธุรกิจ ตั้งแต่รีสอร์ตโท นี่ อย่างMiravalไปจนถึงโครงการความเป็นผู้นำอย่างมีสติที่โรงเรียนแพทย์มหาวิทยาลัยแมสซาชูเซตส์ในเมืองวูสเตอร์ Google University เปิดสอนหลักสูตรสติแก่พนักงานมาหลายปีแล้ว
คุณอาจได้รับประโยชน์จากการปรับวงจรความยืดหยุ่นของสมองด้วยการเรียนรู้สติหรือไม่? ในบรรดาผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพสูง ผลกระทบของความเครียดนั้นละเอียดอ่อน Richard Boyatzis และ Annie McKeeเพื่อนร่วมงานของฉันแนะนำว่าการวินิจฉัยความเครียดจากการเป็นผู้นำโดยคร่าวๆ ถามตัวเองว่า “ฉันมีความรู้สึกไม่สบายใจ กระสับกระส่าย หรือรู้สึกว่าชีวิตไม่ได้ยอดเยี่ยม (มาตรฐานที่สูงกว่า “ดีเพียงพอ”) หรือไม่” สติสัมปชัญญะเล็กน้อยอาจทำให้จิตใจสงบลงได้
3. How to Evaluate, Manage, and Strengthen Your Resilience By David Kopans
วิธีการประเมินจัดการและเสริมสร้างความยืดหยุ่นของคุณ
A methodical approach.
Build up your positivity currency. สร้างค่าเงินที่เป็นบวกของคุณ เราไม่สามารถพิมพ์ความยืดหยุ่นแบบที่ประเทศต่างๆ พิมพ์เงินได้ แต่บุคคลต้องใช้สิ่งที่ฉันเรียกว่าแนวทาง “สกุลเงินเชิงบวก” ซึ่งมีพื้นฐานมาจากปฏิสัมพันธ์ เหตุการณ์ และความทรงจำในเชิงบวกที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งเป็นสิ่งที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าช่วยเพิ่มความยืดหยุ่น สกุลเงินนี้จะ “พิมพ์” และเก็บไว้เป็นสินทรัพย์เท่านั้นเมื่อเรามุ่งเน้นไปที่สิ่งที่เป็นบวกและแสดงความขอบคุณสำหรับพวกเขา ทำไม เพราะการรักษาทัศนคติเชิงบวกและการแสดงความขอบคุณอย่างสม่ำเสมอคือแท่งทองคำแท่งที่มีคุณค่าอย่างแท้จริงในการแบ็คสต็อปและสร้างความยืดหยุ่น
การวิจัยโดย Robert Emmons จาก UC Davis, Michael McCullough จาก University of Miami และคนอื่นๆแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน ว่าพวกเขาเป็นหนึ่งในวิธีการที่น่าเชื่อถือที่สุดในการเพิ่มความสุขส่วนตัวและความพึงพอใจในชีวิต การสร้าง “ค่าบวก” ดังกล่าวสามารถลดความวิตกกังวล ลดอาการเจ็บป่วย และปรับปรุงคุณภาพการนอนหลับของคุณ ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความยืดหยุ่นส่วนบุคคลมากขึ้น
Keep records. ไม่มีเครื่องมือใดที่เราใช้ในการประเมินบริษัทต่างๆ ที่ทำงานได้ดีหากไม่มีการเก็บบันทึกที่ดี นั่นเป็นความจริงเช่นกันเมื่อพูดถึงการสร้างความยืดหยุ่นของแต่ละบุคคล เมื่อคุณให้การโต้ตอบ เหตุการณ์ และความทรงจำเชิงบวกกับคำที่เป็นลายลักษณ์อักษร สิ่งเหล่านี้จะบันทึกคุณค่าที่สูงกว่ารูปแบบอื่น ๆ ที่ไม่ได้เขียนเป็นกิจกรรมตามสกุลเงินที่เป็นบวก
ตามการวิจัยโดยบิดาผู้ก่อตั้งจิตวิทยาเชิงบวก ดร.มาร์ติน เซลิกแมน แห่งมหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย บันทึกธุรกรรมสกุลเงินที่เป็นบวกของคุณ (จดบันทึกลงในสมุดบันทึกที่มีหนังหรือเทียบเท่าดิจิทัล) จุดข้อมูลที่คุณบันทึกอาจเป็นเรื่องง่ายๆ เหมือนกับการเก็บคะแนนเป็นลายลักษณ์อักษรตาม “หมวดหมู่” (เช่น ครอบครัว เพื่อน ที่ทำงาน ฯลฯ) ลงในสมุดจดที่เป็นกระดาษ การป้อนข้อมูลลงในสเปรดชีต หรือการกำหนดแฮชแท็กให้กับรายการต่างๆ ด้วย digital gratitude journal. ความเอกสารความกตัญญูทางดิจิทัล .
Create a bull market. ตลาดการเงินเฟื่องฟูเมื่อจำนวนนักลงทุนต้องการเพิ่มขึ้น ในทำนองเดียวกัน ความยืดหยุ่นของเราเองก็เพิ่มขึ้นเมื่อเราสนับสนุนให้ผู้ซื้อที่เป็นบวกเข้าสู่ตลาด มันไม่ใช่งานยาก แง่บวกเป็นโรคติดต่อทางสังคม ในการวิจัยเบื้องหลังหนังสือของพวกเขา Connected: The Surprising Power of Our Social Networks and How They Shapes Lives นิโคลัส คริสตาคิสจากฮาร์วาร์ดและมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย เจมส์ ฟาวเลอร์จากซานดิเอโกให้รายละเอียดว่าความสุขไม่ได้ขึ้นอยู่กับทางเลือกและการกระทำของเราเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคนที่ต่างไปสองหรือสามองศาจากเราด้วย ความหมายคือการมองโลกในแง่บวกมากขึ้น เราสนับสนุนให้ผู้อื่นทำแบบเดียวกัน และในทางกลับกันก็สร้างกระแสตอบรับเชิงบวก “ย้อนกลับในธนาคาร” อย่างมีคุณธรรม และความยืดหยุ่นของเราเพิ่มขึ้นและแข็งแกร่งขึ้นโดยการกระทำของผู้อื่น
Take a portfolio approach.ใช้แนวทางพอร์ตโฟลิโอ ธุรกิจที่ยืดหยุ่นได้กระจายความเสี่ยง ดังนั้น บุคคลที่มีความยืดหยุ่นจะกระจายสกุลเงินที่เป็นบวกของพวกเขา พวกเขามองหาที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นโดยรวมโดยการประเมินสิ่งที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดใน “พอร์ตชีวิต” ทั้งหมดของพวกเขา จากนั้นจึงลงทุนเพิ่มเติมในพื้นที่เหล่านั้น บ่อยครั้ง สินทรัพย์ที่ให้ผลตอบแทนสูงเหล่านี้มาจากชีวิตของเรานอกสำนักงาน แท้จริงแล้ว แม้ว่าเราอาจใช้เวลาส่วนใหญ่ในการตื่นนอนในที่ทำงาน แต่งานของเราไม่ควรเป็นศูนย์กลางของมุมมองเชิงบวกโดยรวมของเรา ใน รายงานปี 2558หัวข้อ “การศึกษาความสุข” จาก Blackhawk Engagement Solutions ผู้ตอบแบบสอบถามจัดอันดับงานของพวกเขาที่แปดจากรายชื่อผู้มีส่วนร่วม 12 คนสู่ความสุขโดยรวม อันดับสูงสุดได้แก่ ครอบครัว เพื่อนฝูง สุขภาพ งานอดิเรก และชุมชน ตามมาด้วยการสร้างสกุลเงินที่เป็นบวกในพื้นที่เหล่านั้น คุณจะเพิ่มความสามารถในการนำตัวเองให้ดีที่สุดในการทำงาน
Report regularly.รายงานอย่างสม่ำเสมอ สุดท้าย เช่นเดียวกับการตรวจสอบการเงินของบริษัทอย่างสม่ำเสมอเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างธุรกิจที่มีความยืดหยุ่น การสร้างความยืดหยุ่นเฉพาะบุคคลนั้นจำเป็นต้องมีการตรวจสอบข้อมูลสกุลเงินที่เป็นบวกเป็นประจำ บทวิจารณ์นี้ไม่เพียงแต่ช่วยให้คุณรวบรวมข้อมูลเชิงลึกและดำเนินการแก้ไข แต่ยังเพิ่มความยืดหยุ่นของคุณโดยเพียงแค่เพิ่มการเปิดรับปฏิสัมพันธ์เชิงบวกและการแสดงความขอบคุณ จากการทดลอง ที่มีชื่อเสียงในปี 2014 ที่ ดำเนินการโดยนักวิทยาศาสตร์ด้านข้อมูลของ Facebook และเผยแพร่ใน Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America หาก “ฟีดข่าว” ของคุณเป็นไปในเชิงบวก คุณก็จะเป็นเช่นนั้น
แม้ว่าคุณจะไม่ได้วิเคราะห์ข้อมูลสกุลเงินที่เป็นบวกของคุณอย่างลึกซึ้งเช่นปริมาณของ Wall Street เพียงแค่เปิดเผยตัวเองเป็นประจำจะทำให้คุณมีความยืดหยุ่นมากขึ้น ดังนั้นจงหาเวลาปกติเพื่อเฉลิมฉลองและไตร่ตรองถึงสกุลเงินที่เป็นบวกของคุณ — ฉันทำในขณะที่รอกาแฟยามเช้าของฉัน สแกนข้อมูลเชิงบวกของคุณให้เป็นนิสัย และระดับความยืดหยุ่นของคุณ — ของเพื่อน ครอบครัว และเพื่อนร่วมงาน — จะเพิ่มขึ้น
4. Find the Coaching in Criticism By Sheila Heen and Douglas Stone
ค้นหาการฝึกสอนในการวิจารณ์
Turn tough feedback into growth.
คำติชมเป็นสิ่งสำคัญ ชัดเจน: ปรับปรุงประสิทธิภาพ พัฒนาความสามารถ ปรับความคาดหวัง แก้ปัญหา แนะนำการเลื่อนตำแหน่งและจ่ายเงิน และเพิ่มผลกำไร
การประเมินส่วนใหญ่ไม่ได้ผล
บริษัทส่วนใหญ่พยายามแก้ไขปัญหาเหล่านี้โดยการฝึกอบรมผู้นำเพื่อให้ข้อเสนอแนะอย่างมีประสิทธิภาพและบ่อยขึ้น ไม่เป็นไรเท่าที่เป็นไป ทุกคนจะได้ประโยชน์เมื่อผู้จัดการเป็นนักสื่อสารที่ดีกว่า แต่การพัฒนาทักษะของผู้ให้คำติชมจะไม่ประสบความสำเร็จมากนักหากผู้รับไม่สามารถซึมซับสิ่งที่พูดได้ ผู้รับคือผู้ควบคุมว่าจะให้คำติชมเข้าหรือออก ผู้ที่ต้องทำความเข้าใจกับสิ่งที่ได้ยิน และใครเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ผู้คนต้องหยุดปฏิบัติต่อข้อเสนอแนะเฉพาะเป็นสิ่งที่ต้องผลักดันและปรับปรุงความสามารถในการดึงแทน
Why Feedback Doesn’t Register
อะไรทำให้การรับคำติชมเป็นเรื่องยาก กระบวนการนี้ทำให้เกิดความตึงเครียดระหว่างความต้องการหลักสองประการของมนุษย์ — ความจำเป็นในการเรียนรู้และเติบโต และความต้องการที่จะได้รับการยอมรับในแบบที่คุณเป็น ผลก็คือ แม้คำแนะนำที่ดูเหมือนไม่เป็นพิษเป็นภัยก็สามารถทำให้คุณรู้สึกโกรธ วิตกกังวล ได้รับการปฏิบัติที่ไม่ดี หรือถูกคุกคามอย่างสุดซึ้ง การป้องกันความเสี่ยงเช่น “อย่าใช้สิ่งนี้เป็นการส่วนตัว” ไม่ได้ช่วยทำให้การโจมตีอ่อนลง
การได้รับคำติชมเริ่มดีขึ้นด้วยการทำความเข้าใจและจัดการความรู้สึกเหล่านั้น คุณอาจคิดว่าข้อเสนอแนะสามารถกดปุ่มของคุณได้หลายพันวิธี แต่จริงๆ แล้วมีเพียงสามวิธีเท่านั้น
ทริกเกอร์ความจริงถูกกำหนดโดยเนื้อหาของข้อเสนอแนะ เมื่อการประเมินหรือคำแนะนำดูเหมือนไม่มีมูล ไม่ช่วยเหลือ หรือไม่จริง คุณรู้สึกขุ่นเคือง ถูกกระทำผิด และโกรธเคือง
ทริกเกอร์ความสัมพันธ์ถูกสะดุดโดยบุคคลที่ให้ข้อเสนอแนะ การแลกเปลี่ยนมักถูกระบายสีตามสิ่งที่คุณเชื่อเกี่ยวกับผู้ให้ (เขาไม่น่าเชื่อถือในหัวข้อนี้!) และความรู้สึกของคุณเกี่ยวกับการโต้ตอบครั้งก่อนๆ ดังนั้นคุณอาจปฏิเสธการฝึกสอนที่คุณจะยอมรับในข้อดีของมันหากมาจากคนอื่น
ตัวกระตุ้นข้อมูลประจำตัวนั้นเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของคุณกับตัวเอง ไม่ว่าผลตอบรับจะถูกหรือผิด ฉลาดหรือไร้เหตุผล มันสามารถทำลายล้างได้หากมันทำให้คุณรู้สึกว่าคุณเป็นใครที่จะถูกปลดออก ในช่วงเวลาดังกล่าว คุณจะต้องดิ้นรนกับความรู้สึกท่วมท้น ตั้งรับ หรือเสียสมดุล
คำตอบทั้งหมดเหล่านี้เป็นธรรมชาติและสมเหตุสมผล ในบางกรณีก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ วิธีแก้ไขคืออย่าแสร้งทำเป็นว่าคุณไม่มี มันคือการรับรู้ถึงสิ่งที่เกิดขึ้นและเรียนรู้วิธีรับประโยชน์จากคำติชม แม้ว่าจะทำให้เกิดทริกเกอร์ของคุณอย่างน้อยหนึ่งอย่าง
หกขั้นตอนสู่การเป็นผู้รับที่ดีขึ้น
การตอบรับเป็นอย่างดีเป็นกระบวนการจัดเรียงและกรองข้อมูล คุณต้องเข้าใจมุมมองของอีกฝ่าย ลองใช้แนวคิดที่อาจดูเหมือนไม่เหมาะสมในตอนแรก และทดลองด้วยวิธีต่างๆ ในการทำสิ่งต่างๆ นอกจากนี้ คุณต้องละทิ้งหรือระงับการวิพากษ์วิจารณ์ที่ส่งผิดทางจริงหรือไม่มีประโยชน์ในทันที แต่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำสิ่งเหล่านั้นจากการตอบสนองที่ถูกกระตุ้น แทนที่จะนำคุณเข้าสู่การสนทนาที่เหมาะสมยิ่งซึ่งจะช่วยให้คุณเรียนรู้ กระตุ้นให้คุณปฏิเสธ ตอบโต้ หรือถอนตัว
หกขั้นตอนด้านล่างจะป้องกันไม่ให้คุณส่งความคิดเห็นอันมีค่าไปยังกองขยะหรือ — เช่นเดียวกับการสร้างความเสียหาย — ยอมรับและดำเนินการกับความคิดเห็นที่คุณไม่ควรสนใจ นำเสนอเพื่อเป็นคำแนะนำแก่ผู้รับ แต่แน่นอนว่า การเข้าใจความท้าทายในการรับคำติชมจะช่วยให้ผู้ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเช่นกัน
1. Know your tendencies รู้แนวโน้มของคุณ
คุณได้รับคำติชมมาตลอดชีวิต จึงไม่มีข้อสงสัยรูปแบบในการตอบสนองของคุณ คุณปกป้องตัวเองจากข้อเท็จจริง (“นี่เป็นความผิดพลาดอย่างชัดแจ้ง”) โต้เถียงเกี่ยวกับวิธีการจัดส่ง (“คุณกำลังทำเช่นนี้ทางอีเมลจริงๆหรือ?”) หรือตีกลับ (“คุณ ของทุกคน?” )? คุณยิ้มข้างนอกแต่ข้างในเปื้อนไหม? คุณได้รับน้ำตาหรือเต็มไปด้วยความขุ่นเคืองชอบธรรม? และกาลเวลามีบทบาทอย่างไร? คุณมักจะปฏิเสธข้อเสนอแนะในขณะนั้นแล้วย้อนกลับมาพิจารณาเมื่อเวลาผ่านไปหรือไม่? คุณยอมรับมันทั้งหมดทันที แต่ภายหลังตัดสินใจว่าไม่ถูกต้องหรือไม่? คุณเห็นด้วยกับมันอย่างชาญฉลาด แต่มีปัญหาในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคุณหรือไม่?
เมื่อไมเคิล ผู้บริหารด้านโฆษณา ได้ยินเจ้านายล้อเลียนเรื่องที่เขาขาดความเป็นมืออาชีพ เรื่องนี้ก็กระทบใจเขาราวกับค้อนขนาดใหญ่ “ฉันรู้สึกอับอายมาก” เขาบอกกับเรา “และความล้มเหลวทั้งหมดของฉันก็ผุดขึ้นในใจ ราวกับว่าฉันกำลังใช้ Google ‘สิ่งผิดปกติกับฉัน’ และได้รับความนิยม 1.2 ล้านครั้ง ด้วยโฆษณาที่ได้รับการสนับสนุนจากพ่อและแฟนเก่าของฉัน ในสถานะนี้ เป็นเรื่องยากที่จะเห็นผลตอบกลับใน ‘ขนาดจริง’” แต่ตอนนี้เมื่อ Michael เข้าใจขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐานของเขาแล้ว เขาสามารถตัดสินใจได้ดีขึ้นว่าจะไปจากที่ใด: “ฉันมั่นใจได้ว่าฉันพูดเกินจริง และโดยปกติหลังจากที่ฉันนอนบนนั้น ฉันอยู่ในที่ที่ดีกว่าที่จะคิดออกว่ามีอะไรที่ฉันเรียนรู้ได้บ้าง”
2. Disentangle the “what” from the “who” แยก “อะไร” ออกจาก “ใคร”
หากผลตอบรับเป็นไปตามเป้าหมายและคำแนะนำที่ฉลาด ไม่สำคัญว่าใครเป็นคนส่ง แต่มันไม่ เมื่อมีการเปิดใช้งานความสัมพันธ์ การโยงเนื้อหาของความคิดเห็นเข้ากับความรู้สึกของคุณเกี่ยวกับผู้ให้ (หรือเกี่ยวกับวิธีการที่เธอแสดงความคิดเห็น) การเรียนรู้จะหยุดชะงัก เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้น คุณต้องแยกข้อความออกจากผู้ส่งสาร แล้วพิจารณาทั้งสองอย่าง
When you set aside snap judgments and explore where feedback is coming from and where it’s going, you enter into a rich conversation.
เมื่อคุณเลิกใช้วิจารณญาณอย่างรวดเร็วและสำรวจว่าคำติชมมาจากไหนและกำลังจะไปที่ใด คุณจะเข้าสู่การสนทนาที่หลากหลาย
กลับมาดูว่า “ฉันทำอะไรที่ทำให้เรื่องยุ่งยากขึ้น? อะไรจะทำให้สถานการณ์ดีขึ้น?”
3. Sort toward coaching
ข้อเสนอแนะบางอย่างเป็นการประเมิน (“การให้คะแนนของคุณคือ 4”); บางอย่างคือการฝึกสอน (“นี่คือวิธีที่คุณสามารถปรับปรุงได้”) ทุกคนต้องการทั้งสองอย่าง การประเมินจะบอกคุณว่าคุณยืนอยู่ตรงไหน คาดหวังอะไร และคาดหวังอะไรจากคุณ การฝึกสอนช่วยให้คุณเรียนรู้และปรับปรุงและช่วยให้คุณเล่นในระดับที่สูงขึ้น
มันไม่ง่ายเสมอไปที่จะแยกความแตกต่างออกจากกัน เมื่อสมาชิกในคณะกรรมการโทรหา James เพื่อแนะนำให้เขาเริ่มการนำเสนอ CFO ของไตรมาสถัดไปด้วยการคาดคะเนของนักวิเคราะห์มากกว่าการคาดการณ์ภายใน นั่นตั้งใจให้เป็นคำแนะนำที่เป็นประโยชน์หรือเป็นการวิพากษ์วิจารณ์แบบปิดบังถึงแนวทางปกติของเขาหรือไม่ เมื่อมีข้อสงสัย ผู้คนมักจะถือว่าแย่ที่สุดและใส่การฝึกสอนที่มีเจตนาดีลงในถังประเมินผล การรู้สึกว่าถูกตัดสินมีแนวโน้มที่จะกระตุ้นตัวตนของคุณ และความวิตกกังวลที่เป็นผลสามารถกลบโอกาสในการเรียนรู้ได้ ดังนั้นเมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ ให้เรียงลำดับไปสู่การฝึกสอน ทำงานเพื่อรับฟังความคิดเห็นว่าเป็นคำแนะนำที่อาจมีค่าจากมุมมองใหม่ๆ มากกว่าที่จะเป็นข้อกล่าวหาว่าคุณเคยทำสิ่งต่างๆ ในอดีตอย่างไร เมื่อเจมส์ใช้วิธีการนั้น “ข้อเสนอแนะนั้นไม่ค่อยเต็มไปด้วยอารมณ์” เขากล่าว
4. Unpack the feedback แกะข้อเสนอแนะ
มักจะไม่ชัดเจนในทันทีว่าคำติชมนั้นถูกต้องและมีประโยชน์หรือไม่ ดังนั้นก่อนที่คุณจะยอมรับหรือปฏิเสธ ให้วิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจให้ดีเสียก่อน
นี่เป็นตัวอย่างสมมุติฐาน โจฮานซึ่งเป็นเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์บอกคาร่าซึ่งอยู่ในฝ่ายขายว่าเธอต้อง “กล้าแสดงออกมากขึ้น” ปฏิกิริยาของเธออาจเป็นการปฏิเสธคำแนะนำของเขา (“ฉันคิดว่าฉันค่อนข้างมั่นใจแล้ว”) หรือเธออาจจะยอมจำนน (“ฉันจำเป็นต้องก้าวขึ้นไปจริงๆ”) แต่ก่อนที่เธอจะตัดสินใจว่าจะทำอย่างไร เธอต้องเข้าใจว่าเขาหมายถึงอะไรจริงๆ เขาคิดว่าเธอควรพูดให้บ่อยขึ้นหรือแค่มั่นใจมากขึ้น? เธอควรจะยิ้มมากขึ้นหรือน้อยลง? มีความมั่นใจที่จะยอมรับว่าเธอไม่รู้อะไรบางอย่างหรือความมั่นใจที่จะแสร้งทำเป็นไม่รู้หรือไม่?
แม้แต่คำแนะนำง่ายๆ ในการ “กล้าแสดงออกมากขึ้น” ก็มาจากการสังเกตและการตัดสินที่ซับซ้อนซึ่งโยฮันน์ทำขณะดู Kara ในการประชุมและกับลูกค้า Kara จำเป็นต้องเจาะลึกลงไปในข้อเสนอแนะทั่วไปและค้นหาว่าสิ่งใดที่ได้รับแจ้งเป็นพิเศษ โยฮันน์เห็นว่าเธอทำหรือไม่ทำอะไร เขาคาดหวังอะไรและเขากังวลเรื่องอะไร? กล่าวอีกนัยหนึ่งคือผลตอบรับมาจากไหน?
Kara ยังต้องรู้ว่าข้อเสนอแนะนั้นไปถึงไหน — แน่นอนว่าสิ่งที่ Johann ต้องการให้เธอทำแตกต่างออกไปและทำไม หลังจากพูดคุยกันอย่างกระจ่างแล้ว เธออาจเห็นด้วยว่าเธอกล้าแสดงออกน้อยกว่าคนอื่นในฝ่ายขาย แต่ไม่เห็นด้วยกับแนวคิดที่เธอควรเปลี่ยน หากฮีโร่ในการขายของเธอเงียบ ถ่อมตัว และอยากรู้อยากเห็นอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้า มุมมองของ Kara เกี่ยวกับความหมายของการขายที่ดีอาจดูแตกต่างอย่างมากจากอุดมคติ ของ Glengarry Glen Ross ของ Johann
เมื่อคุณเลิกใช้วิจารณญาณและใช้เวลาในการสำรวจว่าคำติชมมาจากไหนและกำลังจะไปที่ใด คุณสามารถเข้าร่วมการสนทนาที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดและครบถ้วนสมบูรณ์ ไม่ว่าคุณจะตัดสินใจรับคำแนะนำหรือไม่ก็ตาม
5. Ask for just one thing
คำติชมมีโอกาสน้อยที่จะกระตุ้นอารมณ์ของคุณหากคุณร้องขอและชี้นำ ดังนั้นอย่ารอจนกว่าจะมีการตรวจสอบประสิทธิภาพประจำปีของคุณ หาโอกาสรับบทเรียนสั้นๆ จากผู้คนที่หลากหลายตลอดทั้งปี อย่าเชิญคำวิจารณ์ด้วยคำถามสำคัญๆ ที่ไม่เน้น เช่น “คุณมีคำติชมอะไรให้ฉันไหม” ทำให้กระบวนการนี้จัดการได้ง่ายขึ้นโดยถามเพื่อนร่วมงาน เจ้านาย หรือรายงานโดยตรงว่า “อะไรคือสิ่งที่คุณเห็นฉันทำ (หรือไม่ทำ) ที่รั้งฉันไว้” บุคคลนั้นอาจตั้งชื่อพฤติกรรมแรกที่นึกถึงหรือเป็นพฤติกรรมที่สำคัญที่สุดในรายการของเขาหรือเธอ ไม่ว่าจะด้วยวิธีใด คุณจะได้รับข้อมูลที่เป็นรูปธรรมและสามารถหยอกล้อรายละเอียดเพิ่มเติมได้ตามที่คุณต้องการ
Roberto ผู้จัดการกองทุนของบริษัทให้บริการด้านการเงินพบว่ากระบวนการตรวจสอบแบบ 360 องศาของเขาล้นหลามและสับสน “แผนภูมิและกราฟสิบแปดหน้า และไม่มีความสามารถในการติดตามการสนทนาเพื่อชี้แจงความคิดเห็นนั้นน่าหงุดหงิด” เขากล่าว พร้อมเสริมว่าสิ่งนี้ทำให้เขารู้สึกอึดอัดเมื่ออยู่ร่วมกับเพื่อนร่วมงาน
ตอนนี้ Roberto เคาะคนสองสามคนในแต่ละไตรมาสเพื่อขอสิ่งหนึ่งที่เขาอาจทำ “พวกเขาไม่ได้นำเสนอสิ่งเดียวกัน แต่เมื่อเวลาผ่านไป ฉันได้ยินเรื่องต่างๆ “และฉันมีการสนทนาที่ดีมาก — กับเจ้านายของฉัน กับทีมของฉัน แม้กระทั่งกับเพื่อนที่มีความขัดแย้งในความสัมพันธ์ พวกเขายินดีที่จะบอกฉันสิ่งหนึ่งที่ต้องเปลี่ยน และบ่อยครั้งที่พวกเขาพูดถูก มันช่วยให้เราทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่นยิ่งขึ้น”
การวิจัยพบว่าผู้ที่แสวงหาความคิดเห็นเชิงวิพากษ์อย่างชัดแจ้ง (กล่าวคือ ผู้ที่ไม่เพียงแต่จับปลาเพื่อชมเชยเท่านั้น) มักจะได้รับคะแนนประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ทำไม ส่วนใหญ่เราคิดว่าเพราะคนที่ขอการฝึกมักจะใช้สิ่งที่พูดกับหัวใจและปรับปรุงอย่างแท้จริง แต่เนื่องจากเมื่อคุณขอความคิดเห็น คุณไม่เพียงแต่ค้นพบว่าคนอื่นมองคุณอย่างไร คุณยังมีอิทธิพลต่อวิธีที่พวกเขามองคุณด้วย การเรียกร้องคำวิจารณ์ที่สร้างสรรค์จะสื่อถึงความอ่อนน้อมถ่อมตน ความเคารพ ความหลงใหลในความเป็นเลิศ และความมั่นใจ ทั้งหมดในคราวเดียว
6. Engage in small experiments มีส่วนร่วมในการทดลองเล็ก ๆ
หลังจากที่คุณได้พยายามเรียกร้องและทำความเข้าใจข้อเสนอแนะแล้ว ก็ยังอาจเป็นเรื่องยากที่จะแยกแยะว่าคำแนะนำส่วนใดจะช่วยคุณได้และคำแนะนำใดที่ไม่ช่วย เราแนะนำให้ออกแบบการทดลองเล็กๆ เพื่อหาคำตอบ แม้ว่าคุณอาจสงสัยว่าคำแนะนำจะมีประโยชน์ แต่หากความเสี่ยงด้านลบมีน้อยและมีศักยภาพสูง คุณก็ควรลอง เจมส์ CFO ที่เราพูดคุยกันก่อนหน้านี้ ตัดสินใจนำคำแนะนำของสมาชิกคณะกรรมการมานำเสนอในครั้งต่อไปและดูว่าเกิดอะไรขึ้น กรรมการบางคนพอใจกับการเปลี่ยนแปลงนี้ แต่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบทำให้ผู้อื่นเสนอข้อเสนอแนะของตนเอง วันนี้ James วิศวกรรมย้อนกลับการนำเสนอของเขาเพื่อตอบสนองข้อกังวลที่สำคัญที่สุดในปัจจุบันของสมาชิกคณะกรรมการ เขาส่งอีเมลออกไปหนึ่งสัปดาห์ล่วงหน้าเพื่อถามคำถามที่น่าสนใจ และนำคำพูดของเขาพร้อมคำตอบสำหรับพวกเขาหรือส่งสัญญาณในตอนเริ่มต้นว่าเขาจะไปหาพวกเขาในภายหลัง “การเตรียมตัวจะยากขึ้นเล็กน้อย แต่จริง ๆ แล้วการให้นั้นง่ายกว่ามาก” เขากล่าว “ฉันใช้เวลาน้อยลงในการตอบคำถามที่ไม่คาดคิด ซึ่งเป็นส่วนที่ยากที่สุดของงาน”
นั่นเป็นตัวอย่างที่น่าติดตาม เมื่อมีคนให้คำแนะนำแก่คุณ ให้ทดสอบดู ถ้ามันใช้งานได้ดี หากไม่เป็นเช่นนั้น คุณสามารถลองอีกครั้ง ปรับแนวทางของคุณ หรือตัดสินใจยุติการทดสอบ การวิพากษ์วิจารณ์ไม่เคยง่ายเลย แม้ว่าคุณจะรู้ว่ามันสำคัญต่อการพัฒนาของคุณ และคุณเชื่อว่าบุคคลที่ส่งมันต้องการให้คุณประสบความสำเร็จ มันสามารถกระตุ้นการกระตุ้นทางจิตวิทยาได้ คุณอาจรู้สึกว่าถูกตัดสินผิด ใช้อย่างไม่เหมาะสม และบางครั้งถูกคุกคามถึงแก่นแท้ของคุณ
การเติบโตของคุณขึ้นอยู่กับความสามารถของคุณในการดึงคุณค่าจากการวิพากษ์วิจารณ์ทั้งๆ ที่มีการตอบสนองตามธรรมชาติและความเต็มใจของคุณที่จะขอคำแนะนำและการฝึกสอนจากหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้น พวกเขาอาจจะดีหรือไม่ดีในการจัดหา หรืออาจมีเวลาน้อยสำหรับมัน — แต่คุณคือปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาของคุณเอง หากคุณตั้งใจแน่วแน่ที่จะเรียนรู้จากคำติชมใดๆ ที่คุณได้รับ ไม่มีใครสามารถหยุดคุณได้
5. Firing Back: How Great Leaders Rebound After Career Disasters By Jeff rey A. Sonnenfeld and Andrew J. Ward ยิงกลับ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ฟื้นตัวอย่างไรหลังจากเกิดภัยพิบัติในอาชีพ
Manage big professional setbacks.
ในบรรดาบททดสอบของผู้นำ มีน้อยคนที่ท้าทาย — และเจ็บปวดยิ่งกว่า — กว่าการฟื้นตัวจากภัยพิบัติในอาชีพการงาน ไม่ว่าจะเกิดจากภัยธรรมชาติ ความเจ็บป่วย การประพฤติผิด การพลาดพลั้ง หรือการล้มล้างสมรู้ร่วมคิดอย่างไม่ยุติธรรม แต่ผู้นำที่แท้จริงไม่ยอมแพ้ ความพ่ายแพ้จะกระตุ้นพวกเขาให้กลับมาร่วมการต่อสู้อีกครั้งด้วยความมุ่งมั่นและความแข็งแกร่งที่มากขึ้น
ใช้กรณีของ Jamie Dimon ซึ่งถูกไล่ออกจากตำแหน่งประธาน Citigroup แต่ตอนนี้เป็น CEO ของ JPMorgan Chase หรือดูที่ Jack Bogle ผู้ก่อตั้ง Vanguard ซึ่งถูกปลดออกจากตำแหน่งในฐานะประธาน Wellington Management แต่หลังจากนั้นก็สร้างกองทุนดัชนีและกลายเป็นผู้นำในการปฏิรูปธรรมาภิบาล ในทำนองเดียวกัน มีอดีตประธานบริษัทโคคา-โคลา สตีฟ เฮเยอร์ ซึ่งถูกมองข้ามไปอย่างน่าประหลาดใจสำหรับตำแหน่งซีอีโอที่โค้ก แต่จากนั้นก็ได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าของสตาร์วูด โฮเทลส์อย่างรวดเร็ว สีสันมากที่สุดคือโดนัลด์ ทรัมป์ ซึ่งฟื้นจากปัญหาทางการเงินสองรอบในธุรกิจคาสิโนของเขา และเป็นที่ชื่นชมในปัจจุบันทั้งในฐานะนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมหาศาล และในฐานะผู้ผลิตและดาราของรายการทีวีเรียลลิตี้ยอดนิยม
เรื่องราวเหล่านี้ยังคงเป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎ การสังเกตที่มีชื่อเสียงของ F. Scott Fitzgerald ว่าไม่มีการกระทำที่สองในชีวิตชาวอเมริกันทำให้เกิดเงามืดโดยเฉพาะเหนืออาชีพที่ตกรางของผู้นำทางธุรกิจ ในการวิจัยของเรา ซึ่งวิเคราะห์การสืบทอดตำแหน่ง CEO มากกว่า 450 ตำแหน่งระหว่างปี 1988 ถึง 1992 ในบริษัทขนาดใหญ่ที่ซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ เราพบว่ามีเพียง 35% ของ CEO ที่ถูกขับไล่กลับคืนสู่ตำแหน่งผู้บริหารอย่างแข็งขันภายในสองปีนับจากที่ลาออก 22% ถอยกลับและรับเพียงบทบาทที่ปรึกษา โดยทั่วไปจะให้คำปรึกษาแก่องค์กรขนาดเล็กหรือนั่งบนกระดาน แต่ 43% ยุติอาชีพการงานและเกษียณอายุได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ในการวิจัยของเรา 35% ของซีอีโอที่ถูกขับไล่กลับมารับตำแหน่งผู้บริหารอย่างแข็งขันภายในสองปีหลังจากออกจากตำแหน่ง แต่ 43% ยุติอาชีพการงานอย่างมีประสิทธิภาพ
อะไรขัดขวางไม่ให้ผู้นำที่ถูกขับไล่กลับมา? ผู้นำที่ไม่สามารถฟื้นตัวได้มีแนวโน้มที่จะตำหนิตัวเองและมักจะถูกล่อลวงให้จมอยู่กับอดีตมากกว่าที่จะมองไปในอนาคต พวกเขาแอบอ้างความรับผิดชอบต่อความพ่ายแพ้ในอาชีพของตน ไม่ว่าพวกเขาจะเป็นหรือไม่ก็ตาม และติดอยู่กับเว็บทางจิตวิทยาที่พวกเขาสร้างขึ้นเอง ไม่สามารถก้าวข้ามตำแหน่งที่พวกเขาไม่มีอีกต่อไปได้ พลวัตนี้มักจะเสริมด้วยเพื่อนร่วมงานที่มีเจตนาดี และแม้กระทั่งโดยครอบครัวและเพื่อนฝูง ที่อาจพยายามกล่าวโทษเพื่อพยายามทำความเข้าใจกับความโกลาหลรอบข้างภัยพิบัติ น่าเศร้าที่คำแนะนำของพวกเขามักจะสร้างความเสียหายมากกว่าเป็นประโยชน์
ในทุกวัฒนธรรม ความสามารถในการก้าวข้ามความทุกข์ยากของชีวิตเป็นคุณลักษณะสำคัญของการเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ ในหนังสือที่ทรงอิทธิพลของเขาในปี 1949 The Hero with a Thousand Faces,นักมานุษยวิทยา โจเซฟ แคมป์เบลล์แสดงให้เราเห็นว่าเรื่องราวต่างๆ ของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ทั่วโลก ในทุกวัฒนธรรมและทุกยุคทุกสมัย ล้วนเป็นเรื่องเดียวกัน นั่นคือ “ตำนานวีรบุรุษ” ตำนานนี้เป็นตัวเป็นตนในช่วงชีวิตของต้นแบบสากลเช่น โมเสส พระเยซู มูฮัมหมัด พระพุทธเจ้า อีเนียส โอดิสสิอุส และเทซคัทลิโปกาของชาวแอซเท็ก ผู้นำการเปลี่ยนแปลงปฏิบัติตามเส้นทางที่นำไปสู่การเรียกร้องสู่ความยิ่งใหญ่ ความสำเร็จในช่วงแรก (เกี่ยวข้องกับการเลือกที่ยากลำบาก) การทดลองอย่างต่อเนื่อง ความพ่ายแพ้ที่ลึกซึ้ง และท้ายที่สุด ชัยชนะเมื่อพวกเขากลับเข้าสู่สังคม ถ้าแคมป์เบลล์กำลังเขียนวันนี้ เขาอาจต้องการรวมผู้นำธุรกิจไว้ในการศึกษาของเขา เนื่องจากพวกเขาต้องเผชิญการทดลองที่คล้ายคลึงกันระหว่างทางไปสู่ความยิ่งใหญ่
บทความนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยผู้นำ — หรือใครก็ตามที่ประสบกับความพ่ายแพ้ที่คาดไม่ถึง — ตรวจสอบการล้มลงอย่างกะทันหันของพวกเขาจากพระคุณและให้กระบวนการที่พวกเขาสามารถกู้คืนได้ และแม้กระทั่งเกินความสำเร็จในอดีตของพวกเขา จากการสัมภาษณ์ 22 ปีของเรากับซีอีโอที่ถูกไล่ออก 300 คนและมืออาชีพที่ตกราง การศึกษาเชิงวิชาการเกี่ยวกับความเป็นผู้นำ การมอบหมายการให้คำปรึกษา และประสบการณ์ส่วนตัวที่เลวร้ายของเรา เราเชื่อมั่นว่าผู้นำสามารถเอาชนะโศกนาฏกรรมได้ หากพวกเขาทำตามขั้นตอนอย่างมีสติเพื่อทำเช่นนั้น . สำหรับการเริ่มต้น พวกเขาต้องตัดสินใจอย่างรอบคอบว่าจะสู้กลับอย่างไร เมื่อการตัดสินใจครั้งสำคัญนี้เกิดขึ้นแล้ว พวกเขาจะต้อง เกณฑ์ผู้อื่นเข้าสู่ การต่อสู้ จากนั้นพวกเขาจะต้องดำเนินการเพื่อฟื้นฟูสถานะฮีโร่ของพวกเขาในกระบวนการพิสูจน์ให้ตัวเองและผู้อื่นเห็นว่าพวกเขามีความกล้าหาญที่จำเป็นในการค้นพบภารกิจที่กล้าหาญของพวกเขาอีกครั้ง
มีเพียงไม่กี่คนที่เป็นตัวอย่างที่ดีของการเดินทางครั้งนี้ได้ดีกว่าประธานาธิบดีจิมมี่ คาร์เตอร์ หลังจากที่สูญเสียโรนัลด์ เรแกนในการเลือกตั้งครั้งใหม่ในปี 2523 อย่างรุนแรง คาร์เตอร์รู้สึกเหนื่อยล้า ดังที่เขาบอกเราในเวลาต่อมาว่า “ฉันกลับมาที่เพลนส์ รัฐจอร์เจีย ด้วยความเหนื่อยล้าเต็มที นอนเกือบ 24 ชั่วโมง จากนั้นตื่นขึ้นสู่ชีวิตใหม่ที่ไม่ต้องการ และอาจว่างเปล่า” ในขณะที่ภาคภูมิใจในความสำเร็จของเขา — ความสำเร็จของเขาในการลดการควบคุมพลังงาน เช่น ความพยายามของเขาในการส่งเสริมสิทธิมนุษยชนทั่วโลก และความสามารถของเขาในการสร้างสันติภาพระหว่างอิสราเอลและอียิปต์ผ่านข้อตกลง Camp David Accords — ภายหลังการเลือกตั้ง คาร์เตอร์จำเป็นต้องก้าวผ่านความรู้สึกคับข้องใจของเขา และการปฏิเสธ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความล้มเหลวของเขาในการปล่อยตัวประกันชาวอเมริกันในอิหร่านในเวลาที่เหมาะสม
แม้เขาจะเจ็บปวดและอับอาย คาร์เตอร์ก็ไม่ถอยกลับไปสู่ความโกรธหรือความสมเพชตัวเอง เขาตระหนักว่าชื่อเสียงระดับโลกของเขาทำให้เขามีเวทีต่อสู้เพื่อฟื้นฟูบทบาทที่มีอิทธิพลของเขาในเหตุการณ์โลก ดังนั้น เขาจึงคัดเลือกคนอื่นๆ เข้าสู่สนามรบโดยขอความช่วยเหลือจากโรซาลินน์ ภรรยาของเขาอย่างกระตือรือร้น สมาชิกหลายคนในการบริหารของเขา นักวิจัยทางวิชาการในสาขาวิทยาศาสตร์และสังคมศาสตร์ ผู้นำโลก และผู้สนับสนุนทางการเงินเพื่อสร้างศูนย์คาร์เตอร์ เขาพิสูจน์ความกล้าหาญของเขาโดยปฏิเสธที่จะเอาตัวเองออกจากการต่อสู้ อันที่จริง เขายังคงเข้าไปพัวพันกับการไกล่เกลี่ยความขัดแย้งระหว่างประเทศในเอธิโอเปียและเอริเทรีย ไลบีเรีย เฮติ บอสเนีย และเวเนซุเอลา แสดงให้เห็นในกระบวนการที่เขาไม่เคยเป็นมาก่อน เขาฟื้นคืนชีพอย่างกล้าหาญเมื่อเขาได้รับรางวัลโนเบลสาขาสันติภาพในปี 2545 “สำหรับทศวรรษของความพยายามอย่างไม่เหน็ดเหนื่อยของเขาในการหาทางแก้ไขอย่างสันติต่อความขัดแย้งระหว่างประเทศ เพื่อพัฒนาประชาธิปไตยและสิทธิมนุษยชน และเพื่อส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม” และเขาได้ค้นพบภารกิจที่กล้าหาญของเขาอีกครั้งโดยใช้ศูนย์คาร์เตอร์เพื่อผลักดันให้เกิดการพัฒนาสิทธิมนุษยชนและบรรเทาความทุกข์ทรมานที่ไม่จำเป็นต่อไป
ให้เรามาดูกันว่าผู้นำธุรกิจที่ยิ่งใหญ่บางคนได้เดินบนเส้นทางเดียวกันเพื่อฟื้นตัวจากความล้มเหลวในอาชีพการงานของตนเองได้อย่างไร
ตัดสินใจว่าจะต่อสู้กลับอย่างไร
การตัดสินใจครั้งแรกที่คุณจะเผชิญในการตอบสนองต่อความหายนะในอาชีพคือคำถามว่าจะเผชิญหน้ากับสถานการณ์ที่ทำให้คุณตกต่ำหรือไม่ — ด้วยการต่อสู้ที่เหน็ดเหนื่อย ราคาแพง และอาจน่าอาย — หรือพยายามทิ้งมันไว้ข้างหลังคุณโดยเร็วที่สุด โดยหวังว่าจะไม่มีใครสังเกตเห็นหรือจดจำไปอีกนาน ในบางกรณี เป็นการดีที่สุดที่จะหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้าโดยตรงและในทันที ตัวอย่างเช่น ผู้ร่วมก่อตั้ง Home Depot Bernie Marcus ตัดสินใจที่จะเลี่ยงการฟ้องร้องดำเนินคดีกับ Sandy Sigoloff กลุ่มบริษัทที่ไล่ Marcus จาก Handy Dan Home Improvement มาร์คัสทำให้สนามรบของเขาเป็นตลาดแทนที่จะเป็นห้องพิจารณาคดี ด้วยกลยุทธ์นี้ เขามีอิสระที่จะกำหนดเส้นทางประวัติศาสตร์สำหรับ Home Depot ซึ่งขณะนี้ภายใต้ผู้สืบทอดของเขามียอดขายถึง 1 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐฯ โดยมีพนักงานหลายแสนคน
เด็กคัมแบ็กคนอื่นๆ ก็เริ่มต้นด้วยการล่าถอยอย่างสง่างาม Jamie Dimon ถูกไล่ออกจากตำแหน่งประธาน Citigroup โดย Sandy Weill ประธานในขณะนั้นหลังจากเป็นหุ้นส่วนในการสร้างสถาบันมา 16 ปี เมื่อเขาพูดกับเราและกับคนอื่น ๆ เขาไม่ได้อยู่กับความผิดหวังหรือความรู้สึกอยุติธรรมของเขา โมนิกา แลงลีย์ในหนังสือฉีกกำแพง ในปี 2003 ของเธอ อธิบายว่าเกิดอะไรขึ้นเมื่อ Weill ขอให้ Dimon ลาออก Dimon ตกใจแต่ตอบว่า “คุณคงคิดเรื่องนี้ผ่านไปแล้ว และไม่มีอะไรที่ฉันสามารถทำได้” ขณะที่เขาสแกนเอกสารแถลงข่าวที่เตรียมไว้แล้ว Dimon ก็เห็นว่าคณะกรรมการเห็นด้วยกับ Weill บริษัทเสนอเงินชดเชยให้ Dimon อย่างใจกว้างและไม่มีการจำกัด ดังนั้นการต่อสู้กับ Weill จึงดูเหมือนไม่มีจุดหมาย
ขณะที่เขาตกงาน Dimon อ่านชีวประวัติของผู้นำระดับประเทศผู้ยิ่งใหญ่ที่ได้รับความเดือดร้อนอย่างแท้จริง เขายังเลือกชกมวย — อีกวิธีหนึ่งในการรับมือกับความเครียดและความเจ็บปวด หลังจากผ่านไปหนึ่งปี Dimon ตัดสินใจว่าเขาจำเป็นต้องปิดกิจการ ดังนั้นเขาจึงเชิญ Weill ไปรับประทานอาหารกลางวันที่ Four Seasons เพื่อขอบคุณเขา ดังที่ Dimon เล่าในหนังสือของ Harvey Mackay ในปี 2004 We Got Fired!:“ตอนนั้นฉันกลมกล่อม แซนดี้จะไม่โทรหาฉัน…. ฉันรู้ว่าฉันพร้อมที่จะขอบคุณสำหรับสิ่งที่เขาทำเพื่อฉัน ฉันยังรู้ว่าเขาและฉันควรพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น ฉันต้องการให้งานนี้อยู่เบื้องหลังฉันเพื่อที่ฉันจะได้ไปต่อ ส่วนหนึ่งของฉันบอกว่าฉันใช้เวลาสิบหกปีกับเขา สิบสองหรือสิบสามก็ค่อนข้างดี คุณไม่สามารถมองด้านใดด้านหนึ่งและมองอีกด้านหนึ่งไม่ได้ ฉันทำผิดเอง ฉันยอมรับว่าฉันมีส่วนที่จะตำหนิ ไม่ว่าฉันจะโทษ 40 เปอร์เซ็นต์หรือ 60 เปอร์เซ็นต์นั้นไม่สำคัญ ฉันรู้สึกดีมากที่ได้เจอเขา” ด้วยวิธีนี้ Dimon สามารถเปลี่ยนการขับไล่ของเขาให้เป็นเหตุการณ์ที่ให้ทั้งมุมมองที่เป็นประโยชน์และการแก้ปัญหาที่มั่นใจได้
ประมาณหกเดือนหลังจากอาหารกลางวันนั้น ในเดือนมีนาคม 2000 Dimon กลายเป็น CEO ของ Bank One ซึ่งเป็นธนาคารขนาดใหญ่ในชิคาโกที่รอดจากการควบรวมกิจการของ First Chicago และ Banc One ดั้งเดิม ในปีนั้น Bank One ขาดทุน 511 ล้านดอลลาร์ สามปีต่อมา ภายใต้การนำของ Dimon นั้น Bank One ได้รับผลกำไรเป็นประวัติการณ์ที่ 3.5 พันล้านดอลลาร์ และราคาหุ้นของบริษัทพุ่งสูงขึ้น 85% เพื่อเพิ่มความหอมหวานของการแก้แค้น ในปีถัดมา Bank One ได้ควบรวมกิจการกับ JPMorgan Chase ซึ่งเป็นสถาบันที่ Weill ต้องการให้ Citigroup ควบรวมกิจการมาเป็นเวลานาน Dimon กลายเป็น CEO ของบริษัทใหม่และปัจจุบันได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นหนึ่งในผู้บริหารด้านการเงินที่ทรงอิทธิพลที่สุดในโลก
แน่นอนว่าไม่ใช่การตัดสินใจที่ดีเสมอไปที่จะนั่งข้างสนามและสันนิษฐานว่าความยุติธรรมจะชนะ Nick Nicholas ที่เคารพนับถืออย่างสูง ซึ่งเอาชนะตำแหน่ง CEO ของ Time Warner โดย Gerald Levin คู่แข่งที่มีทักษะของเขา ไม่เคยท้าทายบริษัทเก่าของเขาเลย เขาออกไปเล่นสกีที่เวลขณะรอการกลับมาให้บริการ ในไม่ช้าเขาก็กลายเป็นนักลงทุนที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในธุรกิจใหม่ ศาสตราจารย์ และกรรมการบริหาร แต่เขาไม่เคยได้รับบทบาทผู้นำองค์กรมหาชนที่ยิ่งใหญ่กลับคืนมา CEO ที่ถูกปลดอื่น ๆ เช่น Jacques Nasser ของ Ford, Carly Fiorina ของ Hewlett-Packard, John Akers ของ IBM, Richard Ferris ของ United Air Lines และ John Sculley ของ Apple ก็ล้มเหลวในการกลับไปเป็นผู้นำบริษัทมหาชนรายใหญ่เช่นเดียวกัน หลายคนมองว่าพวกเขาเป็นผู้นำที่เก่งกาจและไม่เคยถูกกล่าวหาว่าขโมยทรัพย์สมบัติของผู้ถือหุ้น เช่นเดียวกับซีอีโอที่โกงบางคนในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
ปัจจัยหลักในคำถามการต่อสู้หรือหนีคือความเสียหาย (หรือความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น) ที่เกิดขึ้นกับชื่อเสียงของผู้นำ ซึ่งเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของผู้นำทั้งหมด แม้ว่าซีอีโอที่ลาออกไปและผู้นำคนอื่นๆ อาจมีทรัพยากรและประสบการณ์อื่นๆ เพียงพอในการฟื้นตัว แต่ชื่อเสียงของพวกเขาจะสร้างความแตกต่างระหว่างการฟื้นฟูอาชีพที่ประสบความสำเร็จและความล้มเหลว
การต่อสู้ที่จะส่งผลเฉพาะในชัยชนะของ Pyrrhic เท่านั้นที่จะหลีกเลี่ยงได้ดีที่สุด การต่อสู้เพื่อแก้แค้นอย่างบริสุทธิ์อาจคล้ายกับโศกนาฏกรรมของเช็คสเปียร์ที่ทุกฝ่ายแพ้ ทอม เพอร์กินส์ สมาชิกคณะกรรมการของฮิวเลตต์-แพคการ์ด เช่น พยายามปกป้องเพื่อนและผู้กำกับจอร์จ คีย์เวิร์ธจากข้อกล่าวหาเรื่องการรั่วไหลของกระดานสนทนาที่เป็นความลับ ไม่เพียงแต่ทำให้แพทริเซีย ดันน์ ประธาน HP ล้มลงเท่านั้น แต่ยังทำให้เพื่อนของเขาอับอายยิ่งกว่าเดิม ทำให้เขาต้องเลิกรา กระดานเช่นกัน ผู้นำต้องพิจารณาว่าการต่อสู้กับข้อกล่าวหาจะทำให้ความเสียหายรุนแรงขึ้นหรือไม่โดยการทำให้ข้อกล่าวหาเป็นสาธารณะมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม เมื่อข้อกล่าวหาไม่เพียงเพียงพอที่จะทำให้เกิดความพ่ายแพ้ในอาชีพการงาน แต่ยังขัดขวางการกลับมาของอาชีพการงาน ผู้นำจำเป็นต้องต่อสู้กลับ ลองนึกถึงอดีตนายกรัฐมนตรีแอเรียล ชารอนของอิสราเอล เขาเป็นผู้บัญชาการที่มีชัยในแนวรบอียิปต์ในสงครามหกวันปี 1967 สิบห้าปีต่อมาในฐานะรัฐมนตรีกระทรวงกลาโหม ชารอนเริ่มโจมตีองค์กรปลดปล่อยปาเลสไตน์ในเลบานอน กองทหารรักษาการณ์ชาวคริสต์ฉวยโอกาสสังหารชาวปาเลสไตน์หลายร้อยคนในการแก้แค้น PLO ในค่ายผู้ลี้ภัย Sabra และ Shatila ที่อิสราเอลควบคุม
เรื่องราวในหน้าปกของนิตยสาร ไทม์เมื่อวันที่ 21 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2526 รายงานว่าการสังหารหมู่เหล่านี้เป็นผลมาจากแผนการระหว่างชารอนและกองกำลังติดอาวุธเพื่อล้างแค้นการสังหารประธานาธิบดีบาชีร์ เกมาเยล ซึ่งเป็นคริสเตียนของเลบานอน ชารอนฟ้องไทม์ในอิสราเอลและในนิวยอร์กในการดำเนินคดีที่ยาวนาน ในทั้งสองสถานที่ คณะลูกขุนพบว่า ข้อกล่าวหาของ Timeเป็นเท็จและทำให้เสื่อมเสียชื่อเสียง นิตยสารตัดสินและขอโทษ “มันเป็นการต่อสู้ที่ยาวนานและยากเย็นมาก และคุ้มค่า” ชารอนกล่าวต่อสาธารณะในเวลานั้น “ฉันมาที่นี่เพื่อพิสูจน์ว่า นิตยสาร Timeโกหก เราสามารถพิสูจน์ได้ว่าTimeโกหก”
ชารอนเป็นนักรบที่ดุร้ายในการต่อสู้เพื่อชื่อเสียงของเขาที่คำนวณมาอย่างดีและดำเนินการด้วยความมุ่งมั่นและตั้งใจ เขารู้ว่าถ้าเขาไม่ปกป้องตัวเองอย่างจริงจัง จะไม่มีใครสามารถช่วยเขาได้ ชารอนไม่สามารถฟื้นคืนเกียรติและกลับสู่ตำแหน่งราชการได้หากเขาไม่ได้ท้าทายข้อกล่าวหาเท็จเหล่านี้และใช้ชีวิตต่อไป
รับสมัครผู้อื่นเข้าสู่การต่อสู้
ไม่ว่าคุณจะต่อสู้หรือถอยทัพสักระยะ สิ่งสำคัญคือต้องมีส่วนร่วมกับผู้อื่นตั้งแต่เริ่มต้นเพื่อเข้าร่วมการต่อสู้ของคุณเพื่อนำอาชีพของคุณกลับมาสู่เส้นทางเดิม
เพื่อนและคนรู้จักมีบทบาทสำคัญในการให้การสนับสนุนและคำแนะนำในกระบวนการฟื้นฟู ผู้ที่ห่วงใยคุณจริงๆ สามารถช่วยให้คุณได้รับมุมมองเกี่ยวกับการเลือกที่ดีและไม่ดีของคุณ คุณมีแนวโน้มที่จะทำให้ตัวเองอ่อนแอกับคนที่คุณไว้วางใจ หากไม่มีจุดอ่อนดังกล่าว คุณจะไม่สามารถหวังที่จะบรรลุมุมมองที่ตรงไปตรงมาและวิจารณ์ตนเองซึ่งคุณจะต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ของคุณ ถึงกระนั้น แม้ว่าครอบครัวและเพื่อนฝูงสามารถให้การสนับสนุนส่วนบุคคลที่ประเมินค่ามิได้ แต่พวกเขาก็อาจมีประสิทธิภาพน้อยลงเมื่อต้องให้ความช่วยเหลือด้านอาชีพในทางปฏิบัติ การวิจัยพบว่าคนรู้จักเพียงเล็กน้อยมีประโยชน์มากกว่าเพื่อนสนิทในการนำคุณไปสู่โอกาสสำหรับตำแหน่งใหม่ในองค์กรอื่นๆ
ในการศึกษาที่ได้รับการยกย่อง Mark Granovette แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดพบว่าในบรรดาบุคคลที่ได้งานผ่านการติดต่อส่วนตัว มีเพียง 16.7% เท่านั้นที่พบพวกเขาผ่านคนที่พวกเขาเห็นอย่างน้อยสองครั้งต่อสัปดาห์ 55.6% พบตำแหน่งผ่านคนรู้จักอย่างน้อยปีละครั้ง แต่ 27.8% ของผู้สมัครงานพบงานผ่านคนรู้จักที่อยู่ห่างไกล ซึ่งพวกเขาเห็นน้อยกว่าปีละครั้ง — เพื่อนเก่าในมหาวิทยาลัย อดีตเพื่อนร่วมงาน หรือคนที่รู้จักผ่านสมาคมวิชาชีพ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การติดต่องานจะมาหาคุณผ่านคนที่คุณเห็นน้อยกว่าปีละครั้งมากกว่าจากคนที่คุณเห็นสองครั้งหรือมากกว่าต่อสัปดาห์ นั่นเป็นเพราะว่าเพื่อนสนิทมีเครือข่ายเดียวกันกับคุณ ในขณะที่คนรู้จักมักจะแนะนำคุณให้รู้จักกับผู้คนและผู้ติดต่อใหม่ๆ แท้จริงแล้วด้วยพลังของเครือข่ายคนรู้จัก คุณสามารถเข้าถึงเกือบทุกคนได้ภายในไม่กี่ขั้นตอน ดังนั้น คนรู้จักที่อยู่ห่างไกลซึ่งดูเหมือนจะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องใดๆ กับคุณอาจเป็นกุญแจสำคัญในการฟื้นตัวของคุณเมื่อคุณพยายามลุกขึ้นยืน
แต่ยังไม่เพียงพอที่จะมีเครือข่ายคนรู้จักที่กว้างขวาง คุณภาพของการเชื่อมต่อแม้ในระยะไกลก็มีความสำคัญเช่นกัน นั่นคือกรณีของ Bernie Marcus แห่ง Home Depot Marcus เสียใจมากเมื่อเขาถูกไล่ออกจากตำแหน่ง CEO ของ Handy Dan ในสิ่งที่เขารู้สึกว่าถูกกล่าวหาโดย Sandy Sigoloff หัวหน้าบริษัทแม่ Daylin ที่ถูกคุกคาม “ในส่วนของฉันมีความสงสารตัวเองมาก” มาร์คัสบอกเรา “ฉันจมอยู่กับความเศร้าโศก ไปทีละหลายคืนโดยไม่ได้นอน เป็นครั้งแรกในชีวิตวัยผู้ใหญ่ของฉัน แทนที่จะสร้าง ฉันกังวลกับการเอาชีวิตรอดมากกว่า”
“ฉันจมอยู่กับความเศร้าโศก” เบอร์นี มาร์คัสบอกกับเราว่า “ไปครั้งละหลายคืนโดยไม่ได้นอน” แต่มาร์คัสมีทรัพยากรที่คาดไม่ถึง
อย่างไรก็ตาม มาร์คัสมีทรัพยากรที่คาดไม่ถึง ไม่ว่าพวกเขาจะเป็นเพื่อนสนิทและเพื่อนร่วมงานที่เขาทำงานด้วยหรือคนรู้จักที่เขาติดต่อด้วยแบบเป็นกันเอง มาร์คัสปฏิบัติต่อผู้อื่นด้วยความซื่อสัตย์ ความเคารพ และความไว้วางใจที่ไม่ธรรมดา การพิจารณานี้ได้รับการตอบแทนจากผู้คนในเครือข่ายของเขาเมื่อเขาต้องการความช่วยเหลือ Rip Fleming ที่ธนาคาร Security Pacific National Bank ที่รู้จักกันน้อยของเขา ซึ่งทำให้ Marcus สามารถเปิดตัว Home Depot ได้
Marcus ระดมเงินจำนวน 2 ล้านเหรียญสหรัฐสำหรับการร่วมทุน Home Depot แต่นี่ยังไม่เพียงพอที่จะทำให้บริษัทใหม่ของเขาเริ่มต้นขึ้น เขาสมัครสินเชื่อกับธนาคารหลายแห่ง แต่ถูกปฏิเสธทุกครั้ง ในที่สุด เขาก็เคาะประตูของเฟลมมิงที่ Security Pacific National ทั้ง Marcus และ Fleming เชื่อว่าความสัมพันธ์ระหว่างนายธนาคารและลูกค้าควรเป็นมากกว่าการทำธุรกรรมทางธุรกิจที่พวกเขาทำ ด้วยเหตุนี้ เฟลมมิงจึงกลายเป็นที่ปรึกษาของมาร์คัสที่แฮนดี แดน แม้จะมีความสัมพันธ์ทางสายอาชีพที่แน่นแฟ้น แต่ในขั้นต้นเฟลมมิ่งไม่เต็มใจที่จะออกวงเงินเครดิตจนกว่ามาร์คัสจะบินออกไปที่ลอสแองเจลิสและขายเฟลมมิ่งในแนวคิดนี้ ในท้ายที่สุด Security Pacific National ให้วงเงินสินเชื่อ 3.5 ล้านดอลลาร์ ซึ่งทำให้ Home Depot สามารถเริ่มต้นใช้งานได้ มาร์คัสไม่รู้
วิธีที่คุณสร้างความสัมพันธ์มีผลกระทบอย่างมากต่อผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าในการฟื้นฟูอาชีพ มาร์คัสมีวิธีสร้างความสัมพันธ์ที่ค่อนข้างแน่นแฟ้นแม้ในสถานการณ์ที่คนส่วนใหญ่ยอมเป็นคนรู้จักที่อ่อนแอ ความสามารถในการเข้าร่วมนี้เป็นการทดสอบสารสีน้ำเงินของความสามารถในการตีกลับของผู้นำ ผู้ที่สามารถสร้างคอนเนคชั่นได้มักจะให้ความช่วยเหลือในแบบที่พวกเขาต้องการเมื่อโชคชะตาหันหลังให้กับพวกเขา
กู้คืนสถานะฮีโร่ของคุณ
ไม่เพียงพอสำหรับคุณที่จะจ้างคนอื่นเพื่อพัฒนาอาชีพของคุณ ในการเริ่มการคัมแบ็กของคุณ คุณต้องทำสิ่งต่างๆ เพื่อให้ได้มาซึ่งการสนับสนุนจากผู้ชมในวงกว้างกลับคืนมา ในการจัดการสิ่งนี้ คุณต้องได้รับสิ่งที่เราเรียกว่าสถานะวีรบุรุษของคุณคืนมา
ผู้นำที่ยิ่งใหญ่มีบุคลิกที่กล้าหาญที่มอบสถานะที่ใหญ่กว่าชีวิต คุณสามารถบรรลุสถานะนี้ได้โดยการพัฒนาความฝันส่วนตัวที่คุณเสนอให้เป็นสมบัติสาธารณะ หากความฝันของคุณได้รับการยอมรับ แสดงว่าคุณประสบความสำเร็จ หากท้ายที่สุดแล้ว ไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม การมองเห็นในที่สาธารณะของคุณถูกละทิ้ง คุณจะต้องสูญเสียทั้งความฝันส่วนตัวและอัตลักษณ์สาธารณะของคุณ หลังจากหายนะในอาชีพการงาน คุณสามารถฟื้นตัวได้ก็ต่อเมื่อคุณสามารถสร้างสถานะที่กล้าหาญของคุณขึ้นมาใหม่ได้ นั่นคือชื่อเสียงสาธารณะที่คุณเคยรับรู้มาก่อน ส่วนที่แท้จริงของการกู้คืนสถานะวีรบุรุษนี้เกี่ยวข้องกับการนำเรื่องราวของคุณออกมา นี้เรียกร้องให้มีการรณรงค์สาธารณะเพื่อให้ความรู้และแจ้ง
เมื่อ CEO ถูกไล่ออก สาเหตุที่แท้จริงของการเลิกจ้างมักถูกซ่อนไว้โดยเจตนา เนื่องจากคณะกรรมการพยายามปกป้องชื่อเสียงของบริษัทและตัวเขาเอง องค์กรมักมีส่วนร่วมในกิจกรรมการประหยัดใบหน้าที่ซับซ้อนเพื่อปิดบังลักษณะที่แท้จริงของทางออก สื่อรายงานอย่างไพเราะว่า CEO ลาออก “ด้วยเหตุผลส่วนตัว” หรือ “เพื่อใช้เวลาอยู่กับครอบครัวมากขึ้น” ในการสัมภาษณ์กับ CEO ที่ถูกไล่ออก เราพบว่าความคับข้องใจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของพวกเขาเกิดจากการที่ไม่สามารถสร้างสถานะที่กล้าหาญขึ้นใหม่ได้ด้วยการบอกเล่าเรื่องราวที่ด้านข้างของพวกเขา เราได้สัมภาษณ์คนหลายคนที่มีข้อตกลงการแยกร่างเจ็ดร่างซึ่งขึ้นอยู่กับการเข้าแถวปาร์ตี้เมื่อพวกเขาจากไป นั่นเป็นปัญหาเมื่อ CEO ถูกสังเวยต่อสาธารณะแม้ว่าพวกเขาจะไม่มีความผิดในข้อกล่าวหาที่นำไปสู่การขับไล่ ในกรณีดังกล่าว,
ภูมิปัญญาชาวบ้านถือได้ว่าผู้นำที่ถูกขับไล่ควรลงนามในข้อตกลงการไม่ดูหมิ่น ยอมรับเงื่อนไขการไม่แข่งขัน รับเงิน และดำเนินการ ความเชื่อที่แข็งแกร่งของเราคือข้อตกลงดังกล่าวเป็นความผิดพลาด ในท้ายที่สุด เงินสดของคุณจะหายไป และคุณจะไม่สามารถนำเรื่องราวของคุณออกมาได้ หากคุณตกลงที่จะไม่พูดออกมา ให้เตรียมพร้อมที่จะว่างงานเป็นเวลาหลายปี
ผู้เล่นที่ไม่ค่อยมีใครรู้จักในเทพนิยายของ Enron, Daniel Scotto, นึกถึง Scotto เป็นนักวิเคราะห์ทางการเงินที่เป็นหัวหน้าแผนกวิจัยของ Paribas ธนาคารเพื่อการลงทุนระดับโลกขนาดใหญ่ ก่อนหน้านี้ Scotto กล่าวว่า Enron กำลังสูญเสียเงินในธุรกิจกระแสหลักทั้งหมด และมีเพียงการกลั่นกรองนอกชายฝั่งเท่านั้นที่บริษัทสร้างภาพลักษณ์ของการทำกำไร Paribas ซึ่งกำลังรับประกันการชำระหนี้ส่วนใหญ่ขอให้ Scotto ยกเลิก เมื่อเขาไม่ทำ Paribas ทำให้เขาต้องลาป่วยเป็นเวลาสามสัปดาห์แล้วจึงไล่เขาออก เขาถูกบังคับให้ลงนามในข้อตกลงไม่ดูหมิ่นซึ่งทำร้ายความสามารถของเขาในการเล่าเรื่องของเขาออกมา สกอตโตตกงานมาห้าปีแล้ว
มาร์ธา สจ๊วร์ตเป็นเครื่องเตือนใจที่ดีที่สุดว่าไม่จำเป็นต้องเป็นอย่างนั้น เป็นตัวอย่างที่เปิดเผยที่สุดในช่วงเวลาที่ผ่านมาของ CEO ที่เปิดเผยเรื่องราวของเธอ สจ๊วตเป็นแบบอย่างสำหรับการฟื้นสถานะวีรบุรุษของคุณ เธอทำได้โดยจัดแคมเปญหลายชั้นอย่างระมัดระวังเพื่อฟื้นฟูชื่อเสียงของเธอ
วันรุ่งขึ้นหลังจากที่เธอถูกฟ้องในข้อหาขัดขวางกระบวนการยุติธรรมในการสืบสวนเรื่องหุ้น ImClone ของรัฐบาลกลาง สจ๊วร์ตได้ลงโฆษณาเต็มหน้าในสหรัฐอเมริกาทูเดย์และเดอะนิวยอร์กไทมส์และเปิดตัวเว็บไซต์ใหม่ marthatalks.com ในจดหมายเปิดผนึกถึงสาธารณชน สจ๊วตประกาศอย่างชัดเจนถึงความไร้เดียงสาและความตั้งใจของเธอที่จะล้างชื่อของเธอ เธอเข้าใจโดยสัญชาตญาณว่าเมื่อฮีโร่สะดุดล้ม ส่วนประกอบต่างๆ จะต้องกระทบยอดภาพที่ขัดแย้งกันของบุคคลนั้นสองภาพ — การปรากฏตัวที่ใหญ่กว่าชีวิตที่ฮีโร่เคยสั่งและสถานะใหม่ของฮีโร่ที่ล่มสลาย ในจดหมายของเธอ สจ๊วร์ตสามารถขจัดความสับสนโดยทำให้แน่ใจว่าผู้คนรู้จักด้านของเธอในเรื่องนี้ เธอปฏิเสธอย่างเปิดเผยในข้อกล่าวหาใด ๆ เกี่ยวกับการซื้อขายหลักทรัพย์โดยใช้ข้อมูลภายใน และตอกย้ำความไม่น่าเชื่อถือของพยานสามคนที่รัฐบาลใช้อ้างอิงในคดีนี้ สจ๊วตช่วยคนอื่นในเชิงรุกให้เชื่อมั่นในสถานะที่กล้าหาญของเธอ
จดหมายเปิดผนึกของสจ๊วตได้รับการสนับสนุนโดยคำแถลงบนเว็บไซต์ของเธอโดยทนายความของเธอ Robert G. Morvillo และ John J. Tigue จูเนียร์ ซึ่งท้าทายให้สื่อสอบสวนว่าทำไมรัฐบาลจึงรอเกือบหนึ่งปีครึ่งเพื่อยื่นฟ้อง “เป็นเพราะเธอเป็นผู้หญิงที่ประสบความสำเร็จในการแข่งขันในโลกธุรกิจของผู้ชายโดยอาศัยพรสวรรค์ การทำงานหนัก และมาตรฐานที่เข้มงวดของเธอหรือเปล่า” พวกเขาถาม
ด้วยความช่วยเหลือจากทนายของเธอ สจ๊วร์ตแสดงภาพตัวเองอย่างชาญฉลาด — และประสบความสำเร็จ — แสดงภาพตัวเองว่าเป็นเดวิดที่ต้องดิ้นรนในการสืบเสาะที่ยุติธรรมและกล้าหาญเพื่อต่อสู้กับโกลิอัทของรัฐบาล แฟนๆ ของเธอซึ่งห่างไกลจากการละทิ้งดวงดาวที่ร่วงหล่น ต่างรุมล้อมเธอ จุดแข็งที่น่าประหลาดใจของความเชื่อมั่นนี้วัดจากราคาหุ้นของ Martha Stewart Living Omnimedia แม้แต่ในช่วงกลางของโทษจำคุกของสจ๊วร์ต หุ้นไม่ได้เพียงแค่ดีดตัวขึ้น — มันสูงกว่าก่อนที่ใครจะเคยได้ยินเกี่ยวกับ ImClone และธุรกรรมหุ้นที่โชคไม่ดีถึง 50% เมื่อเธอได้รับการปล่อยตัวจากเรือนจำ ราคาหุ้นพุ่งสูงขึ้นเป็นประวัติการณ์ รายได้จากโฆษณาในนิตยสารของเธอเพิ่มขึ้น และเธอได้เปิดตัวรายการทีวีเครือข่ายระดับประเทศสองรายการ ยิ่งสจ๊วตเปิดเผยเรื่องราวของเธอมากเท่าไร สาธารณชนของเธอก็ยิ่งภักดีมากขึ้นเท่านั้น
หากคุณไม่สามารถหักล้างข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการเลิกจ้างได้ ให้แสดงความสำนึกผิดอย่างแท้จริง ประชาชนให้อภัยการสำนึกผิดอย่างแท้จริง
สจ๊วร์ตพยายามให้ความมั่นใจถึงสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในคดีของเธอ แต่ถ้าทำไม่ได้ล่ะ? เกิดอะไรขึ้นถ้าคุณสะดุดจริงๆ? หากคุณไม่สามารถหักล้างข้อเท็จจริงของการเลิกจ้างได้เพราะเป็นการประณาม ให้แสดงความสำนึกผิดอย่างแท้จริง ประชาชนมักให้อภัยการสำนึกผิดและการชดใช้อย่างแท้จริง
พิสูจน์ความกล้าหาญของคุณ
การปกป้องชื่อเสียงของคุณด้วยการรู้วิธีต่อสู้กับข้อกล่าวหาที่ไม่เป็นธรรมและนำผู้อื่นเข้าร่วมเป็นทั้งปัจจัยเริ่มต้นที่สำคัญในการเริ่มต้นอาชีพใหม่หลังจากหายนะจากภัยพิบัติ อย่างไรก็ตาม ในท้ายที่สุด คุณจะฟื้นตัวเต็มที่ก็ต่อเมื่อคุณรับตำแหน่งต่อไปหรือเริ่มต้นองค์กรใหม่ เมื่อคุณแสดงให้เห็นว่าคุณยังสามารถแสดงได้ในระดับที่น่าเชื่อถือหรือเหนือกว่า คนอื่นๆ จะเริ่มคิดว่าคุณมีความกล้าหาญที่จะเอาชนะความหายนะในอาชีพการงานของคุณ
การแสดงความกล้าหาญไม่ใช่เรื่องง่าย ผู้นำที่ล้มลงต้องเผชิญกับอุปสรรคมากมายในเส้นทางสู่การฟื้นฟู อย่างน้อยก็ยังมีข้อกังขาในความสามารถของตนเองที่จะกลับไปสู่จุดสูงสุด ดังที่ CEO คนหนึ่งที่ถูกไล่ออกบอกกับเราว่า “ฉันไม่เคยนั่งที่นี่แล้วพูดว่า โอกาสที่จะทำอีกครั้งนั้นค่อนข้างน้อย” ทว่าผู้นำที่ฟื้นตัวกลับเป็นคนที่เอาชนะข้อสงสัยเกี่ยวกับความสามารถของพวกเขาที่จะทำอีกครั้ง แม้ว่าจะถูกบังคับจากสนามประลองที่คุ้นเคยไปยังพื้นที่ใหม่โดยสิ้นเชิง ผู้นำบางคนก็ยังไม่กลัวที่จะพยายามทำสิ่งใหม่ ๆ ความสามารถในการฟื้นตัวจากความทุกข์ยากนี้ — เพื่อพิสูจน์ความแข็งแกร่งภายในของคุณอีกครั้งด้วยการเอาชนะความมั่นใจที่พังทลาย — มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการได้รับความยิ่งใหญ่ที่ยั่งยืน
เอามิกกี้ เดร็กซ์เลอร์ เมื่อโดนัลด์ ฟิชเชอร์ ผู้ก่อตั้ง Gap ลักพาตัว Drexler ออกจากแอน เทย์เลอร์ในปี 1983 Gap พยายามดิ้นรนเพื่อแข่งขัน เพราะมันขายเสื้อผ้าแบรนด์เดียวกันกับคนอื่นๆ และถูกจับได้ในเกมการตั้งราคา Drexler ขยายผู้ค้าปลีกให้ไกลกว่าร้านค้าหลักของ Gap ไปจนถึงการขยายแบรนด์ เช่น GapKids, babyGap และ GapBody ตลอดจนแนะนำแบรนด์เสริมอื่นๆ เช่น Banana Republic และ Old Navy ระหว่างที่เขามาถึงในปี 1983 และ 2000 ยอดขายของ Gap เพิ่มขึ้นจาก 480 ล้านดอลลาร์เป็น 13.7 พันล้านดอลลาร์ และสต็อกของ Gap เพิ่มขึ้น 169 เท่า
จากนั้นสิ่งต่าง ๆ ก็เริ่มผิดเพี้ยน Drexler ถูกกล่าวหาว่าสูญเสียการติดต่อในฐานะพ่อค้าที่ฉลาด ความสงสัยเกิดขึ้นในใจของนักวิเคราะห์และในสื่อว่าสินค้าดังกล่าวกลายเป็นกระแสนิยมเกินไป แม้ว่าบางคนแนะนำว่าปัญหาที่แท้จริงคือพี่ชายของฟิชเชอร์ได้สร้างร้านค้าใกล้กันมากเกินไป Drexler ถูกตำหนิสำหรับการตกต่ำเนื่องจากยอดขายสาขาเดิมลดลงทุกไตรมาสเป็นเวลาสองปีและสต็อกลดลง 75% เมื่อวันที่ 21 พฤษภาคม พ.ศ. 2545 Drexler ได้นำเสนอสินค้าของฤดูกาลที่จะมาถึงต่อคณะกรรมการโดยมั่นใจว่าเขามีสินค้าขายดีในช่วงฤดูใบไม้ร่วง ไม่เพียงพอสำหรับกรรมการ และในเช้าวันรุ่งขึ้น ฟิชเชอร์ก็ไล่เขาออก โดยเชื่อว่าตอนนี้บริษัทใหญ่เกินไปสำหรับรูปแบบการจัดการแบบลงมือปฏิบัติของ Drexler
ในเวลานี้ Drexler ร่ำรวยอย่างอิสระ แต่กระนั้นเขาก็ยังมุ่งมั่นที่จะพิสูจน์ว่าความล้มเหลวของสองปีที่ผ่านมาไม่ใช่ความผิดของเขาเป็นหลักและไม่ได้สะท้อนถึงความสามารถของเขา เขารู้ว่าวิธีเดียวที่จะฟื้นฟูความเชื่อในตัวเอง เช่นเดียวกับความเชื่อมั่นของผู้อื่นในตัวเขา คือการกลับไปสู่บทบาทที่เขาสามารถแสดงความเชี่ยวชาญของเขาได้อีกครั้ง เขาปฏิเสธแพ็คเกจเงินชดเชยหลายล้านดอลลาร์จาก Gap เพราะมันมีประโยคที่ไม่สามารถแข่งขันได้ หลังจากที่เขาได้สำรวจเส้นทางอื่นๆ ไม่กี่แห่ง โอกาสก็เข้ามาแทนที่ J.Crew ผู้ค้าปลีกแฟชั่นที่ดิ้นรนต่อสู้ดิ้นรน
ด้วยร้านค้าเพียง 200 แห่ง J.Crew เป็นเพียงเศษเสี้ยวของขนาด Gap และด้วยเหตุนี้จึงคล้อยตามสไตล์การลงมือปฏิบัติของ Drexler มากขึ้น ทำให้เขามีโอกาสมากขึ้นที่จะสร้างผลกระทบ Drexler ลงทุน 10 ล้านดอลลาร์จากเงินของตัวเองเพื่อซื้อหุ้น 22% ในบริษัทจากเจ้าของส่วนตัวของผู้ค้าปลีก บริษัทการลงทุน Texas Pacific เขารับเงินเดือนที่น้อยกว่าหนึ่งในสิบของที่เขาได้รับจากนายจ้างเดิมของเขา “คุณไม่รู้หรอกว่าฉันต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าไรในการดำเนินธุรกิจนี้” เขาพูดติดตลกใน บทความในนิตยสาร นิวยอร์กหลังจากเข้ารับตำแหน่งไม่นาน
ผลลัพธ์ที่ได้พิสูจน์แล้วว่า Drexler ยังมีสิ่งที่ถูกต้องอยู่ J.Crew ฟื้นตัวจากผลขาดทุนจากการดำเนินงาน 30 ล้านดอลลาร์ในปี 2546 เป็นกำไรจากการดำเนินงานมากกว่า 37 ล้านดอลลาร์ในปี 2547 ยอดขายสาขาเดิมต่อตารางฟุต ซึ่งเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดหลักในการค้าปลีก เพิ่มขึ้น 18% จาก 338 ดอลลาร์เป็น 400 ดอลลาร์ นายจ้างเก่า ยอดขายต่อตารางฟุตลดลง 3% ในช่วงฤดูร้อนปี 2549 Drexler ได้เพิ่มทั้งยอดขายและผลกำไร 20% และเปิดตัวการเสนอขายหุ้น IPO ที่ได้รับการยอมรับอย่างดุเดือดเพื่อเผยแพร่สู่สาธารณะของ J.Crew สื่อต่างเฉลิมฉลองการฟื้นตัวของเขาและยอมรับความสามารถที่เห็นได้ชัดของเขา
สำหรับ Drexler เช่นเดียวกับคนอื่นๆ การกลับมาทำให้เขาต้องพิสูจน์คุณค่าของตัวเองในสถานการณ์ที่มองว่าเป็นเรื่องยากมหาศาล การเริ่มต้นหรือการพลิกกลับเป็นบริบททั่วไปที่ผู้นำที่ล้มเหลวสามารถฟื้นความสง่างามได้ ในสถานการณ์ที่เรียกร้องเหล่านี้ที่ผู้นำพบความกล้าหาญที่จะพิสูจน์ตัวเองและกับผู้อื่นว่าพวกเขาไม่ได้สูญเสียสัมผัสมหัศจรรย์และไม่มีอุปสรรคใดยิ่งใหญ่เกินกว่าจะเอาชนะในการแสวงหาผลตอบแทน
ค้นพบภารกิจฮีโร่ของคุณอีกครั้ง
ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ส่วนใหญ่ต้องการสร้างมรดกที่จะคงอยู่ตลอดไป นี่ไม่ได้หมายความถึงการที่ชื่อของพวกเขาถูกจารึกไว้บนรั้วมหาวิทยาลัยที่ประดับด้วยไม้เลื้อย แต่เป็นการผลักดันสังคมด้วยการสร้างและเป็นผู้นำองค์กร นี่คือสิ่งที่เราเรียกว่าภารกิจที่กล้าหาญของผู้นำ
ผู้นำส่วนใหญ่ที่เราได้กล่าวถึงในบทความนี้มีส่วนร่วมอย่างมากในการสร้างมรดกที่ยั่งยืน แม้กระทั่งก่อนที่พวกเขาจะประสบกับความพ่ายแพ้ในอาชีพการงาน การสูญเสียภารกิจนี้ทำให้เกิดความพินาศในจิตใจของผู้นำอย่างแท้จริง เพราะมันเสี่ยงต่อความสำเร็จตลอดชีวิต ในวันที่ Steve Jobs ถูกไล่ออกจาก Apple ในปี 1985 เช่น Mike Murray เพื่อนของเขากังวลเกี่ยวกับปฏิกิริยาของ Jobs มาก เขาจึงไปที่บ้านของ Jobs และนั่งกับเขาเป็นเวลาหลายชั่วโมงจนกระทั่ง Murray เชื่อว่า Jobs จะไม่ฆ่าตัวตาย .
Jobs ไม่จมอยู่กับความสิ้นหวังเป็นเวลานาน หนึ่งสัปดาห์หลังจากขับออกจาก Apple เขาบินไปยุโรปและหลังจากนั้นสองสามวันในปารีส มุ่งหน้าไปยังเนินเขาทัสคานีทางเหนือของอิตาลี ที่ซึ่งเขาซื้อจักรยานและถุงนอนและตั้งค่ายพักแรมใต้แสงดาว ใคร่ครวญถึงสิ่งที่เขาจะทำ ทำต่อไป จากอิตาลีเขาไปสวีเดนแล้วไปรัสเซียก่อนกลับบ้าน เมื่อกลับมาที่แคลิฟอร์เนียด้วยความหลงใหลและความทะเยอทะยานของเขาได้รับการฟื้นฟูใหม่ Jobs ได้สร้างตัวเองขึ้นมาใหม่ในฐานะพลังในโลกไอที เขาได้ก่อตั้งบริษัทคอมพิวเตอร์อีกแห่งหนึ่งชื่อ NeXT ซึ่ง Apple ซื้อกิจการในปี 2539 ในราคา 400 ล้านดอลลาร์ จากนั้นจ็อบส์กลับมาที่ Apple และในขณะเดียวกันก็กลายเป็นแรงผลักดันเบื้องหลัง Pixar สตูดิโอคอมพิวเตอร์กราฟิกที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง เมื่อกลับมาที่ Apple แล้ว Jobs ได้ชุบชีวิตและเติมพลังให้กับบริษัทด้วยผลิตภัณฑ์ที่ล้ำสมัยและมีดีไซน์สูง เช่น iMac, iBook,
เช่นเดียวกับมาร์ธา สจ๊วร์ต สตีฟ จ็อบส์สามารถหวนคืนภารกิจที่กล้าหาญดั้งเดิมของเขาได้ อย่างไรก็ตาม ผู้นำที่ถูกขับไล่คนอื่นๆ ต้องเริ่มต้นใหม่อย่างแท้จริงเพราะประตูสู่สนามที่คุ้นเคยของพวกเขาถูกปิดอย่างแน่นหนา และพวกเขาต้องแสวงหาโอกาสใหม่ ๆ และสร้างภารกิจที่กล้าหาญใหม่ทั้งหมด
นั่นคือสิ่งที่ Michael Milken นักการเงินของ Drexel Burnham Lambert ซึ่งเป็น “ราชาแห่งสายสัมพันธ์ขยะ” ในจินตนาการต้องทำ ชีวิตของ Milken เกือบจะเป็นร่างจุติของความฝันแบบอเมริกัน เกิดเมื่อวันที่ 4 กรกฎาคม Milken กลายเป็นมหาเศรษฐีในช่วงวัยสี่สิบกลาง ๆ และเป็นหนึ่งในนักการเงินที่มีอิทธิพลมากที่สุดในโลก แล้วทุกอย่างก็พังทลายลงมา เขาถูกตั้งข้อหาในคดีอาญา 98 กระทง และสำนักงาน ก.ล.ต. ดำเนินคดีทางแพ่งครั้งใหญ่ในการซื้อขายหลักทรัพย์โดยใช้ข้อมูลภายใน การจอดรถในสต็อก การบิดเบือนราคา การฉ้อโกง และการฉ้อโกงลูกค้า รวมถึงอาชญากรรมอื่นๆ เขาลงเอยด้วยการสารภาพผิดถึงหกข้อหาที่ค่อนข้างเล็ก ในเดือนพฤศจิกายน 1990 เขาถูกตัดสินจำคุกสิบปี เขาตกลงที่จะจ่ายเงิน 600 ล้านดอลลาร์ในขณะนั้น และลงเอยด้วยการจ่ายเงินอีก 42 ล้านดอลลาร์จากการละเมิดคุมประพฤติ หลังจากทำหน้าที่ 22 เดือน Milken ได้รับการปล่อยตัวก่อนกำหนดเพื่อร่วมมือกับข้อซักถามอื่น ๆ แต่เขาถูกห้ามจากอุตสาหกรรมหลักทรัพย์ไปตลอดชีวิต
หนึ่งสัปดาห์ต่อมา Milken ได้รับการวินิจฉัยว่าเป็นมะเร็งต่อมลูกหมากและได้รับแจ้งว่าเขามีเวลาอยู่ 12 ถึง 18 เดือน เขาเปลี่ยนความกระตือรือร้นคลั่งไคล้เป็นภารกิจใหม่เพื่อพิชิตโรคนี้ ด้วยการรักษาแบบก้าวร้าวและการวิจัยด้านอาหารของเขาเอง เขารอดชีวิตมาได้เพื่อสร้างรากฐานขนาดใหญ่ที่สนับสนุนการวิจัยเพื่อต่อสู้กับมะเร็งต่อมลูกหมาก นอกจากนี้ เขายังได้สร้างสถาบันวิจัยทางเศรษฐกิจที่ดึงดูดผู้นำด้านวิทยาศาสตร์ การเมือง ศาสนา และธุรกิจชั้นนำของโลก Milken ยังคงโต้แย้งว่าเขาถูกกล่าวหาอย่างผิด ๆ คนอื่นอาจไม่เห็นด้วย แต่มีน้อยคนที่สงสัยว่าเขาได้รับการชดใช้ ประชาชนยอมรับว่าเขาได้ชดใช้ความผิดของเขาแล้ว และยังมีการพิจารณาถึงความร้ายแรงที่แท้จริงของการก่ออาชญากรรมดังกล่าวด้วย
มันคือความมุ่งมั่นเดียวดายและหลงใหลในภารกิจที่กล้าหาญซึ่งทำให้ผู้นำอย่าง Steve Jobs และ Michael Milken และ Jimmy Carter แตกต่างจากประชากรทั่วไป และเป็นสิ่งที่ดึงดูดและกระตุ้นให้ผู้ติดตามเข้าร่วมกับพวกเขา ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด การที่เป้าหมายชีวิตนั้นถูกขโมยไปจากคุณและถูกห้ามไม่ให้ไล่ตามเป้าหมายต่อไป อาจทิ้งความว่างเปล่าที่ทนไม่ได้และความสงสัยในเหตุผลที่คุณเป็น การค้นหาภารกิจใหม่เพื่อแทนที่จุดประสงค์ตลอดชีวิตของคุณอาจเป็นการต่อสู้ครั้งใหญ่ แต่เป็นสิ่งที่จำเป็นหากคุณต้องการฟื้นตัว • • •
โศกนาฏกรรมและการกลับมาอย่างมีชัยของบรรดาผู้นำที่เราได้รวบรวมไว้ในบทความนี้อาจดูห่างไกล และอาจติดขอบตำนาน แต่เรื่องราวของพวกเขาชี้ให้เห็นถึงบทเรียนสำคัญเกี่ยวกับการฟื้นตัวจากภัยพิบัติในอาชีพการงาน การกลับมาอย่างน่าทึ่งเป็นไปได้ในทุกอุตสาหกรรม แม้ว่าความท้าทายจะแตกต่างกันไปตามบรรทัดฐานความเป็นผู้นำของวัฒนธรรมของแต่ละสาขา ตัวอย่างเช่น นักบวชที่ติดอยู่ในเรื่องอื้อฉาวทางเพศที่ได้รับการเผยแพร่อาจจะเห็นว่าอาชีพการงานของพวกเขาหายไป ในขณะที่บุคคลบันเทิงไม่เพียงแต่ฟื้นตัวเท่านั้น แต่ยังได้รับประโยชน์จากความอื้อฉาวอีกด้วย อาชีพหนึ่งให้คุณค่ากับความไว้วางใจ อีกอาชีพหนึ่งให้คุณค่ากับผู้มีชื่อเสียง ดังนั้น แผนฟื้นฟูจึงต้องปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมของอุตสาหกรรมต่างๆ
เราทุกคนมีทางเลือกในชีวิต แม้กระทั่งในความพ่ายแพ้ เราอาจสูญเสียสุขภาพ คนที่เรารัก งานของเรา แต่เราสามารถช่วยชีวิตได้มาก
ไม่ว่าเวทีการฟื้นตัวของคุณจะเป็นเช่นไร สิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ก็คือเราทุกคนมีทางเลือกในชีวิต แม้กระทั่งในความพ่ายแพ้ เราอาจสูญเสียสุขภาพ คนที่เรารัก งานของเรา แต่เราสามารถช่วยชีวิตได้มาก ไม่มีใครสามารถกำหนดความสำเร็จและความล้มเหลวให้กับเราได้อย่างแท้จริง มีเพียงเราเท่านั้นที่สามารถกำหนดสิ่งนั้นด้วยตัวเราเอง ไม่มีใครสามารถพรากศักดิ์ศรีของเราไปได้ เว้นแต่เราจะยอมจำนน ไม่มีใครสามารถพรากความหวังและความภาคภูมิใจของเราไปได้ เว้นแต่เราจะละทิ้งมัน ไม่มีใครขโมยความคิดสร้างสรรค์ จินตนาการ และทักษะของเราไปได้ เว้นแต่เราจะหยุดคิด ไม่มีใครหยุดเราไม่ให้เด้งกลับได้ เว้นแต่เราจะยอมแพ้
6. Resilience Is About How You Recharge, Not How You Endure By Shawn Achor and Michelle Gielan
ความยืดหยุ่นอยู่ที่การเติมพลัง ไม่ใช่วิธีอดทน
It’s not about powering through.
ทำไมเรานั่งเฉยๆไม่ทำอะไร เหตุใดเราจึงไม่แข็งแกร่งขึ้น — ยืดหยุ่นขึ้นและมุ่งมั่นในงานของเรา — เพื่อให้เราสามารถบรรลุเป้าหมายทั้งหมดที่เราตั้งไว้สำหรับตนเอง จากการวิจัยในปัจจุบันของเรา เราได้ตระหนักว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตารางงานที่วุ่นวายของเราหรือการเดินทางโดยเครื่องบินเอง ปัญหามาจากความเข้าใจผิดว่าความยืดหยุ่นหมายถึงอะไร และผลที่ตามมาของการทำงานมากเกินไป
เราเชื่อว่ายิ่งเราอดทนนานเท่าไหร่ เราก็ยิ่งแข็งแกร่งมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้นเราจึงประสบความสำเร็จมากขึ้น อย่างไรก็ตาม แนวความคิดทั้งหมดนี้ไม่ถูกต้องตามหลักวิทยาศาสตร์
การขาดช่วงการกู้คืนอย่างมากทำให้ความสามารถโดยรวมของเรามีความยืดหยุ่นและประสบความสำเร็จอย่างมาก การวิจัยพบว่ามีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างการขาดการฟื้นตัวและอุบัติการณ์ที่เพิ่มขึ้นของปัญหาสุขภาพและความปลอดภัย และการขาดการฟื้นตัว — ไม่ว่าจะโดยรบกวนการนอนหลับด้วยความคิดเรื่องงานหรือการกระตุ้นความรู้ความเข้าใจอย่างต่อเนื่องโดยการดูโทรศัพท์ของเรา — กำลังทำให้ บริษัท ของเราเสียเงิน 62 พันล้านดอลลาร์ต่อปี (นั่นคือพันล้านไม่ใช่ล้าน) ในประสิทธิภาพที่สูญเสียไป
และเพียงเพราะงานหยุด ไม่ได้หมายความว่าเรากำลังฟื้นตัว บางครั้งเรา “หยุด” ทำงานตอน 17.00 น. แต่แล้วเราก็ใช้เวลาทั้งคืนเพื่อแก้ปัญหาเรื่องงาน พูดคุยเกี่ยวกับงานของเราระหว่างทานอาหารเย็น และผล็อยหลับไปโดยคิดว่าพรุ่งนี้เราจะทำงานมากน้อยเพียงใด ในการศึกษา ที่ เผยแพร่เมื่อเดือนที่แล้ว นักวิจัยจากนอร์เวย์พบว่า 7.8% ของชาวนอร์เวย์กลายเป็นคนบ้างาน นักวิทยาศาสตร์อ้างถึงคำจำกัดความของ “คนบ้างาน” ว่า “กังวลเรื่องงานมากเกินไป ขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจในการทำงานที่ควบคุมไม่ได้ และทุ่มเทเวลาและความพยายามอย่างมากในการทำงานจนทำให้พื้นที่ชีวิตที่สำคัญอื่นๆ บกพร่อง”
เราเชื่อว่าจำนวนคนที่เหมาะสมกับคำจำกัดความนั้นรวมถึงคนงานชาวอเมริกันส่วนใหญ่ รวมถึงผู้ที่อ่าน HBR ซึ่งกระตุ้นให้เราเริ่มศึกษาเรื่องการทำงานแบบบ้างานในสหรัฐอเมริกา การศึกษาของเราจะใช้ชุดข้อมูลองค์กรขนาดใหญ่จากบริษัททางการแพทย์รายใหญ่เพื่อ ตรวจสอบว่าเทคโนโลยีขยายเวลาทำงานของเราได้อย่างไร และขัดขวางการฟื้นตัวของความรู้ความเข้าใจที่จำเป็น ส่งผลให้มีค่าใช้จ่ายด้านการดูแลสุขภาพจำนวนมากและค่าใช้จ่ายในการหมุนเวียนสำหรับนายจ้าง
ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับความยืดหยุ่นมักเกิดขึ้นตั้งแต่อายุยังน้อย ผู้ปกครองที่พยายามสอนลูกเรื่องความยืดหยุ่นอาจเฉลิมฉลองให้นักเรียนมัธยมปลายที่อาศัยอยู่จนถึงตี 3 เพื่อเสร็จสิ้นโครงการนิทรรศการวิทยาศาสตร์ ช่างเป็นการบิดเบือนความยืดหยุ่น! เด็กที่ยืดหยุ่นได้คือเด็กที่พักผ่อนเต็มที่ เมื่อนักเรียนที่เหนื่อยล้าไปโรงเรียน เขาเสี่ยงที่จะทำร้ายทุกคนบนท้องถนนด้วยการขับรถที่บกพร่อง เขาไม่มีทรัพยากรทางปัญญาที่จะทำข้อสอบภาษาอังกฤษได้ดี เขามีการควบคุมตนเองที่ต่ำกว่ากับเพื่อน ๆ ของเขา และที่บ้านเขาอารมณ์เสียกับพ่อแม่ของเขา การทำงานหนักเกินไปและความเหนื่อยล้าเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความยืดหยุ่น และนิสัยแย่ๆ ที่เราเรียนรู้เมื่อเรายังเด็กจะยิ่งขยายใหญ่ขึ้นเมื่อเราออกงาน
ในหนังสือที่ยอดเยี่ยมของเธอเรื่อง The Sleep Revolution นั้น Arianna Huffington เขียนไว้ว่า “เราเสียสละการนอนหลับเพื่อผลิตภาพ แต่ที่น่าตกใจคือ การสูญเสียการนอนของเรา ถึงแม้ว่าเราจะใช้เวลาทำงานเพิ่มขึ้นก็ตาม ก็ยังเพิ่มผลผลิตที่สูญเสียไปได้ถึง 11 วันต่อปีต่อ คนงานหรือประมาณ 2,280 เหรียญ”
กุญแจสู่ความยืดหยุ่นคือการพยายามอย่างหนัก จากนั้นหยุด ฟื้นตัว และลองอีกครั้ง ข้อสรุปนี้มีพื้นฐานมาจากชีววิทยา สภาวะสมดุลเป็นแนวคิดทางชีววิทยาพื้นฐานที่อธิบายความสามารถของสมองในการฟื้นฟูและรักษาความเป็นอยู่ที่ดีอย่างต่อเนื่อง นักประสาทวิทยาเชิงบวกBrent Furlจากมหาวิทยาลัย Texas A&M ได้บัญญัติศัพท์คำว่า “ค่าสภาวะสมดุล” เพื่ออธิบายคุณค่าที่การกระทำบางอย่างมีต่อการสร้างสมดุลและด้วยเหตุนี้จึงมีความเป็นอยู่ที่ดีในร่างกาย เมื่อร่างกายไม่อยู่ในแนวเดียวกันจากการทำงานหนักเกินไป เราสูญเสียทรัพยากรทางร่างกายและจิตใจไปมากมายเพื่อพยายามคืนสมดุลก่อนที่เราจะเดินหน้าต่อไปได้
ดังที่by Jim Loehr , Tony Schwartz เขียนไว้ใน The Power of Full Engagement หากคุณมีเวลามากเกินไปในโซนประสิทธิภาพ คุณต้องมีเวลามากขึ้นในโซนการกู้คืน มิฉะนั้น คุณอาจเสี่ยงต่อการหมดไฟ การรวบรวมทรัพยากรของคุณเพื่อ “พยายามอย่างหนัก” ต้องใช้พลังงานเผาไหม้เพื่อที่จะเอาชนะระดับความตื่นตัวที่ต่ำในปัจจุบันของคุณ นี้เรียกว่าการปรับขึ้น ยังทำให้อ่อนเพลียอีกด้วย ดังนั้น ยิ่งเราเกิดความไม่สมดุลมากขึ้นเนื่องจากการทำงานมากเกินไป ก็ยิ่งมีค่ามากขึ้นในกิจกรรมที่ช่วยให้เรากลับสู่สภาวะสมดุล มูลค่าของระยะเวลาการกู้คืนเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนของปริมาณงานที่เราต้องการ
แล้วเราจะฟื้นฟูและสร้างความยืดหยุ่นได้อย่างไร? คนส่วนใหญ่คิดว่าถ้าคุณหยุดทำงาน เช่น การตอบอีเมลหรือเขียนบทความ สมองของคุณจะฟื้นตัวตามธรรมชาติ เช่น เมื่อคุณเริ่มใหม่อีกครั้งในวันรุ่งขึ้นหรือในเช้าวันรุ่งขึ้น คุณก็จะมีพลังงานกลับมา แต่แน่นอนว่าทุกคนที่อ่านข้อความนี้ย่อมมีช่วงเวลาที่คุณนอนอยู่บนเตียงเป็นเวลาหลายชั่วโมง นอนไม่หลับเพราะสมองของคุณกำลังคิดเรื่องงาน หากคุณนอนอยู่บนเตียงเป็นเวลาแปดชั่วโมง คุณอาจได้พักผ่อนแล้ว แต่คุณยังรู้สึกเหนื่อยในวันรุ่งขึ้น นั่นเป็นเพราะการพักผ่อนและการฟื้นตัวไม่ใช่สิ่งเดียวกัน การหยุดไม่เท่ากับการฟื้นตัว
หากคุณกำลังพยายามสร้างความยืดหยุ่นในที่ทำงาน คุณต้องมีระยะเวลาการกู้คืนภายในและภายนอกที่เพียงพอ ในฐานะนักวิจัย Zijlstra, Cropley และ Rydstedt เขียนในปี 2014 รายงาน ประจำปี 2014 ของพวกเขา: “การพักฟื้นภายใน หมายถึง ช่วงเวลาพักผ่อนที่สั้นลงซึ่งเกิดขึ้นภายในกรอบของวันทำงานหรือการตั้งค่าการทำงานในรูปแบบของการหยุดพักตามกำหนดเวลาสั้น ๆ หรือไม่ได้กำหนดเวลา โดยเปลี่ยนความสนใจหรือเปลี่ยนไปทำงานอื่น ๆ เมื่อจำเป็นต้องใช้ทรัพยากรทางร่างกายหรือจิตใจ สำหรับงานเริ่มต้นจะหมดลงชั่วคราวหรือหมดลง การกู้คืนจากภายนอกหมายถึงการกระทำที่เกิดขึ้นนอกที่ทำงาน — เช่น ในเวลาว่างระหว่างวันทำงาน และในช่วงสุดสัปดาห์ วันหยุดหรือวันหยุด” หากหลังเลิกงานคุณนอนอยู่บนเตียงและรู้สึกเบื่อหน่ายกับคำวิจารณ์ทางการเมืองทางโทรศัพท์หรือเครียดกับการตัดสินใจว่าจะปรับปรุงบ้านอย่างไร แสดงว่าสมองของคุณไม่ได้หยุดพักจากสภาวะตื่นตัวทางจิต สมองของเราต้องการการพักผ่อนมากเท่ากับร่างกายของเรา
หากคุณต้องการสร้างความยืดหยุ่นจริงๆ คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการหยุดอย่างมีกลยุทธ์ มอบทรัพยากรให้ตัวคุณเองอย่างแข็งแกร่งด้วยการสร้างช่วงเวลาการกู้คืนภายในและภายนอก ในหนังสือเล่มต่อไปของเธอ The Future of Happiness ซึ่งอิงจากงานของเธอที่ Yale Business School, Amy Blankson อธิบายวิธีหยุดอย่างมีกลยุทธ์ในระหว่างวันโดยใช้เทคโนโลยีเพื่อควบคุมการทำงานมากเกินไป เธอแนะนำให้ดาวน์โหลดแอป Instant หรือ Moment เพื่อดูว่าคุณเปิดโทรศัพท์กี่ครั้งในแต่ละวัน คนทั่วไปเปิดโทรศัพท์150 ครั้งต่อวัน หากทุกสิ่งที่ทำให้ไขว้เขวใช้เวลาเพียง 1 นาที (ซึ่งจะเป็นแง่ดีอย่างจริงจัง) ก็จะคิดเป็น 2.5 ชั่วโมงของทุกวัน
เปิดเผยกลยุทธ์ 5 ประการที่บุคคลที่ประสบความสำเร็จสามารถใช้ได้ ไม่ใช่แค่เพื่อความอยู่รอด — แต่เติบโตอย่างแท้จริง — ในยุคดิจิทัล:
- Stay Grounded ยึด มั่นในการมุ่งเน้นพลังงานของคุณและเพิ่มผลผลิต
- Know Thyself รู้จักตัวเอง ผ่านข้อมูลที่ขับเคลื่อนด้วยแอพเพื่อมุ่งมั่นสู่ศักยภาพของคุณ
- Train Your Brain ฝึกสมองของคุณ เพื่อพัฒนาและรักษาทัศนคติเชิงบวก
- Create a Habitat สร้างนิสัย ที่อยู่อาศัยที่ดี เพื่อความสุขเพื่อเพิ่มพื้นที่ที่คุณอาศัย ทำงาน และ เรียนรู้
- Be a Conscious Innovator เป็นผู้ริเริ่มที่มีสติ เพื่อช่วยทำให้โลกนี้น่าอยู่ขึ้น
คุณสามารถใช้แอปอย่าง Offtime หรือ Unplugged เพื่อสร้างเขตปลอดเทคโนโลยีได้ด้วยการตั้งเวลาโหมดเครื่องบินอัตโนมัติอย่างมีกลยุทธ์ นอกจากนี้ คุณสามารถพักสมองทุกๆ 90 นาทีเพื่อชาร์จแบตเตอรี่ของคุณ พยายามอย่ารับประทานอาหารกลางวันที่โต๊ะทำงาน แต่ให้ใช้เวลานอกบ้านหรือกับเพื่อนๆ แทน — อย่าพูดถึงเรื่องงาน ใช้เวลาว่างที่ได้รับค่าจ้างทั้งหมด ซึ่งไม่เพียงแต่ทำให้คุณมีช่วงพักฟื้นเท่านั้น แต่ยังเพิ่มผลิตภาพและโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง Are the People Who Take Vacations the Ones Who Get Promoted? อีกด้วย
สำหรับเรา เราได้เริ่มใช้เวลาบนเครื่องบินเป็นเขตปลอดงาน และด้วยเหตุนี้เวลาจึงเข้าสู่ขั้นตอนการกู้คืน ผลลัพธ์ที่ได้นั้นยอดเยี่ยมมาก เรามักจะเหนื่อยเมื่อถึงเวลาขึ้นเครื่องบิน และพื้นที่ที่คับแคบและการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตที่ไม่แน่นอนทำให้การทำงานมีความท้าทายมากขึ้น ตอนนี้ แทนที่จะว่ายน้ำทวนน้ำ เราผ่อนคลาย ทำสมาธิ นอน ดูหนัง บันทึกประจำวัน หรือฟังพอดแคสต์ที่ให้ความบันเทิง และเมื่อเราลงจากเครื่องบิน แทนที่จะหมดแรง เรารู้สึกกระปรี้กระเปร่าและพร้อมที่จะกลับสู่โซนที่มีประสิทธิภาพ
ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์