Smarter Faster Better by Charles Duhigg
ฉลาดกว่า เร็วกว่า ดีกว่า : The Transformative Power of Real Productivity, March 8, 2016
ความลับของ Productivity ที่นักวิทยาศาสตร์อยากบอกคุณ
ในโลกยุคปัจจุบันที่ทั้งเร่งรีบและเรียกร้อง
คุณไม่เพียงต้องทำให้ดีและเร็วขึ้น
แต่ยังต้องทำให้ฉลาดขึ้นด้วย
คุณต้องเปลี่ยนตัวเองให้กลายเป็นคน Super Productive
Charles Duhigg ศึกษาค้นคว้างานวิจัยจากทั่วทุกมุมโลก
แล้วนำมาร้อยเรียงเป็นเรื่องราวที่อ่านสนุก เฉียบคม
และครบถ้วนในทุกแง่มุม ทั้งประสาทวิทยา
จิตวิทยา และเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม
เพื่อไขความลับของ Productivity ที่คนส่วนใหญ่ไม่เคยรู้มาก่อน
แล้วคุณจะทำสิ่งต่างๆ ได้มีประสิทธิภาพมากขึ้นอย่างคาดไม่ถึง
การเพิ่มผลผลิตคือชื่อที่เราตั้งไว้เพื่อพยายามค้นหาการใช้พลังงาน สติปัญญา และเวลาของเราให้เกิดประโยชน์สูงสุด ขณะที่เราพยายามคว้ารางวัลที่มีความหมายมากที่สุดโดยใช้ความพยายามอย่างสูญเปล่าน้อยที่สุด เป็นกระบวนการเรียนรู้ที่จะประสบความสำเร็จโดยมีความเครียดน้อยลงและการดิ้นรน มันคือการทำสิ่งต่างๆ ให้สำเร็จโดยไม่สูญเสียทุกสิ่งที่เราสนใจไปพร้อมกัน
ความก้าวหน้าในการสื่อสารและเทคโนโลยีเหล่านี้น่าจะทำให้ชีวิตของเราง่ายขึ้น แต่พวกเขามักจะทำให้วันของเราเต็มไปด้วยงานและความเครียดมากขึ้น
ความสามารถในการผลิตเป็นเรื่องเกี่ยวกับการตัดสินใจเลือกบางอย่างด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง วิธีที่เราเลือกมองตัวเองและกำหนดกรอบการตัดสินใจในแต่ละวัน เรื่องราวที่เราบอกตัวเอง และเป้าหมายง่ายๆ ที่เรามองข้ามไป ความรู้สึกของชุมชนที่เราสร้างขึ้นในหมู่เพื่อนร่วมทีม วัฒนธรรมเชิงสร้างสรรค์ที่เราตั้งขึ้นในฐานะผู้นำ: สิ่งเหล่านี้แยกความแตกต่างระหว่างคนที่ยุ่งอยู่กับการสร้างสรรค์อย่างแท้จริง
- เตือนตัวเองถึงเป้าหมายระยะยาวเพื่อให้มีแรงจูงใจอยู่เสมอ
- ใช้กรอบเป้าหมาย SMART เพื่อกำหนดเป้าหมายใหญ่และแยกย่อยออกเป็นชิ้นเล็กๆ
- คาดเดาสิ่งรบกวน.
บทที่ 1 —Motivation แรงจูงใจ ใช้สิ่งเตือนใจเล็กๆ น้อยๆ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้บรรลุเป้าหมายระยะยาว
ผู้ที่มีสถานที่ควบคุมภายในการยอมรับว่าความสำเร็จของพวกเขาเป็นผลมาจากการตัดสินใจที่พวกเขาทำ ดังนั้นจึงเป็นผู้ควบคุมความสำเร็จและความล้มเหลวของพวกเขา คนที่มีสถานที่ควบคุมภายในที่แข็งแกร่งมักจะมีความสุขมากขึ้นและใช้ชีวิตที่เติมเต็มมากขึ้น ในทางกลับกัน คนที่มีสถานที่ควบคุมภายนอกมักจะรู้สึกว่าพวกเขาไม่มีคำตอบว่าชะตากรรมของพวกเขาจะออกมาเป็นอย่างไร เครียดมากขึ้น และรู้สึกท้อแท้หรือหมดหนทางในสถานการณ์ที่ยากลำบาก
เมื่อพยายามที่จะรักษาแรงจูงใจในการตัดสินใจของคุณ ให้ถามตัวเองที่เริ่มต้นด้วย ‘ทำไม’ เช่น ‘ทำไมฉันถึงต้องตื่นตอนตี 5 เพื่อไปยิม’ เมื่อทำเช่นนี้ คุณจะเชื่อมโยงงานยากๆ เข้ากับจุดประสงค์ที่ใหญ่กว่า โดยตระหนักว่าคุณกำลังจะไปยิมตอนตี 5 เพราะคุณต้องการเลิกพึ่งพายา ระดับแรงจูงใจของคุณจะเพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน
เมื่อคุณเปลี่ยนเป้าหมายเป็นตัวเลือก แรงจูงใจจะง่ายขึ้น คนที่รู้สึกว่าควบคุมตัวเลือกของตนได้มีความมั่นใจโดยเฉลี่ยและสามารถเอาชนะความพ่ายแพ้ได้เร็วกว่า สิ่งนี้เกิดขึ้นแม้ว่าการตัดสินใจไม่ได้ให้ประโยชน์เฉพาะกับบุคคล
To build your motivation, make choices that demonstrate that you are in control. เพื่อสร้างแรงจูงใจ ให้เลือกที่แสดงให้เห็นว่าคุณเป็นผู้ควบคุม
“Motivation is more like a skill, akin to reading or writing, that can be learned and honed.” “แรงจูงใจเป็นเหมือนทักษะ คล้ายกับการอ่านหรือเขียน ซึ่งสามารถเรียนรู้และฝึกฝนได้”
ตระหนักว่าข้อกำหนดเบื้องต้นในการจูงใจคือการเชื่อว่าเรามีอำนาจเหนือการกระทำและสภาพแวดล้อมของเรา เพื่อกระตุ้นตัวเอง เราต้องรู้สึกว่าเราควบคุมได้
เมื่อผู้คนเชื่อว่าพวกเขาควบคุมได้ พวกเขามักจะทำงานหนักขึ้นและผลักดันตัวเองมากขึ้น
การให้โอกาสผู้คนในการตัดสินใจเลือกที่ให้ความรู้สึกเป็นอิสระและตัดสินใจในตนเอง
การกระตุ้นให้เกิดความตั้งใจ: ค้นหาทางเลือก เกือบทุกทางเลือก ที่ช่วยให้คุณควบคุมได้
แรงจูงใจในตนเองว่าเป็นลักษณะคงที่ของบุคลิกภาพของเราหรือผลของแคลคูลัสทางประสาทที่เราเปรียบเทียบความพยายามกับรางวัลโดยไม่รู้ตัว
แรงจูงใจนั้นซับซ้อนกว่านั้น แรงจูงใจเป็นเหมือนทักษะที่คล้ายกับการอ่านหรือเขียน ซึ่งสามารถเรียนรู้และฝึกฝนได้ นักวิทยาศาสตร์พบว่าผู้คนสามารถสร้างแรงจูงใจในตนเองได้ดีขึ้นหากพวกเขาฝึกฝนอย่างถูกวิธี นักวิจัยกล่าวว่ากลอุบายนั้นตระหนักว่าสิ่งที่จำเป็นสำหรับแรงจูงใจคือการเชื่อว่าเรามีอำนาจเหนือการกระทำและสภาพแวดล้อมของเรา เพื่อกระตุ้นตัวเอง เราต้องรู้สึกว่าเราควบคุมได้
วิธีหนึ่งที่จะพิสูจน์ตัวเองว่าเราควบคุมได้คือการตัดสินใจ
แรงจูงใจเกิดขึ้นจากการเลือกที่แสดงให้เห็นตัวเองว่าเราเป็นผู้ควบคุม ทางเลือกเฉพาะที่เราทำมีความสำคัญน้อยกว่าการยืนยันการควบคุม
การเลือกแต่ละครั้งไม่ว่าจะเล็กเพียงใด จะช่วยเสริมการรับรู้ถึงการควบคุมและการรับรู้ความสามารถของตนเอง แม้ว่าการตัดสินใจจะไม่เกิดประโยชน์ ผู้คนก็ยังต้องการอิสระในการเลือก “สัตว์และมนุษย์แสดงออกถึงความชอบในการเลือกมากกว่าการไม่เลือก แม้ว่าทางเลือกนั้นจะไม่ให้รางวัลเพิ่มเติม
แรงจูงใจเกิดขึ้นจากการเลือกที่แสดงให้เห็นตัวเองว่าเราเป็นผู้ควบคุม การเลือกเฉพาะที่เราทำมีความสำคัญน้อยกว่าการยืนยันการควบคุม ความรู้สึกมุ่งมั่นในตนเองที่ทำให้เราก้าวต่อไป
ถ้าคุณสามารถเชื่อมโยงบางสิ่งที่ยากกับตัวเลือกที่คุณสนใจได้ มันจะทำให้งานง่ายขึ้น จงทำงานบ้านให้กลายเป็นการตัดสินใจที่มีความหมาย แล้วแรงจูงใจในตนเองจะเกิดขึ้น
หากคุณให้โอกาสผู้คนได้รู้สึกถึงการควบคุมและปล่อยให้พวกเขาฝึกฝนการตัดสินใจ พวกเขาสามารถเรียนรู้ที่จะทุ่มเทพลังใจ เมื่อผู้คนรู้จักวิธีตัดสินใจด้วยตนเองให้เป็นนิสัย แรงจูงใจจะกลายเป็นอัตโนมัติมากขึ้น
ยิ่งไปกว่านั้น เพื่อสอนตัวเราเองให้กระตุ้นตนเองได้ง่ายขึ้น เราต้องเรียนรู้ที่จะเห็นตัวเลือกของเรา ไม่เพียงแต่เป็นการแสดงออกถึงการควบคุม แต่ยังเป็นการยืนยันค่านิยมและเป้าหมายของเราด้วย
ทางเลือกที่ทรงพลังที่สุดในการสร้างแรงจูงใจ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ การตัดสินใจที่ทำสองสิ่ง: พวกเขาโน้มน้าวใจเราว่าเราอยู่ในการควบคุม และพวกเขาทำให้การกระทำของเรามีความหมายมากขึ้น
เพื่อสอนตัวเราเองให้กระตุ้นตนเองได้ง่ายขึ้น เราต้องเรียนรู้ที่จะเห็นตัวเลือกของเราไม่เพียงแต่เป็นการแสดงออกถึงการควบคุมเท่านั้น แต่ยังเป็นการยืนยันค่านิยมและเป้าหมายของเราด้วย นั่นเป็นเหตุผลที่ทหารเกณฑ์ถามกันและกันว่า “ทำไม” — เพราะมันแสดงให้พวกเขาเห็นถึงวิธีเชื่อมโยงงานเล็กๆ กับความทะเยอทะยานที่ใหญ่กว่า
สถานที่แห่งการควบคุมภายในเกิดขึ้นเมื่อเราพัฒนานิสัยทางจิตในการเปลี่ยนงานบ้านให้เป็นทางเลือกที่มีความหมายเมื่อเรายืนยันว่าเรามีอำนาจเหนือชีวิตของเรา
เมื่อเราเริ่มงานใหม่หรือเผชิญกับงานบ้านที่ไม่พึงประสงค์ เราควรใช้เวลาสักครู่เพื่อถามตัวเองว่า ‘ทำไม’ ‘why.’
เมื่อเราเริ่มถามว่า ‘why.’ ทำไม งานเล็กๆ เหล่านั้นจึงกลายเป็นกลุ่มที่ใหญ่ขึ้นของโครงการ เป้าหมาย และค่านิยมที่มีความหมาย เราเริ่มตระหนักว่างานบ้านเล็กๆ น้อยๆ สามารถให้รางวัลทางอารมณ์ที่เกินขนาด เพราะมันพิสูจน์ด้วยตัวเราเองว่าเรากำลังตัดสินใจเลือกที่มีความหมาย ว่าเราเป็นผู้ควบคุมชีวิตของเราเองอย่างแท้จริง
แรงจูงใจในตนเองเป็นทางเลือกที่เราทำเพราะมันเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งที่ใหญ่กว่าและให้รางวัลทางอารมณ์มากกว่างานที่ต้องดำเนินการทันที
แรงจูงใจในตนเองจะง่ายขึ้นเมื่อเราเห็นว่าการเลือกของเราเป็นการยืนยันค่านิยมและเป้าหมายที่ลึกซึ้งของเรา
มันเป็นความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจที่พิสูจน์ตัวเองว่าคุณยังคงรับผิดชอบชีวิตของคุณ เทียบกับการตกอยู่ในความคิดที่คุณรอความตาย
คุณสามารถมีแรงบันดาลใจในการทำงานเพื่อไปสู่เป้าหมายใหญ่ได้เช่นกัน ตราบใดที่คุณเตือนตัวเองอยู่เสมอว่าคุณกำลังทำอะไรเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมาย
เคล็ดลับคือบางคนมีสัญชาตญาณในการเชื่อมโยงจุดต่างๆ และทำความเข้าใจว่าโลกทำงานอย่างไรในระดับที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น นั่นคือสิ่งที่ทุกคนพยายามจะได้รับ
บทที่ 2 — Teams ทีม
ทีมที่ดีที่สุดไม่ใช่ทีมที่ฉลาดที่สุดหรือทำงานหนักที่สุด พวกเขาเป็นทีมที่มีความรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ เพื่อความปลอดภัยทางจิตใจที่จะเกิดขึ้น สมาชิกในทีมไม่จำเป็นต้องเป็นเพื่อนกัน พวกเขาจำเป็นต้องมีความอ่อนไหวทางสังคมและต้องแน่ใจว่าทุกคนรู้สึกรับฟัง
ทีมจะประสบความสำเร็จได้เมื่อทุกคนรู้สึกว่าสามารถพูดออกมาได้ ทำผิด และยอมรับความผิดพลาดโดยไม่ต้องแก้แค้น สิ่งนี้เริ่มต้นด้วยวิธีที่ผู้นำเป็นผู้นำทีม เขา/เธอตั้งใจฟังและสรุปความคิดของใครบางคนหรือขัดจังหวะหรือไม่? พวกเขาสนับสนุนให้สมาชิกในทีมที่เงียบกว่าพูดหรือมุ่งความสนใจไปที่คนที่ดังที่สุดในห้องหรือไม่?
ทีมจะประสบความสำเร็จได้เมื่อทุกคนรู้สึกว่าพวกเขาสามารถพูดได้ และเมื่อสมาชิกแสดงให้เห็นว่าพวกเขาอ่อนไหวต่อความรู้สึกของกันและกัน
เมื่อทีมมีการผสมผสานที่ลงตัวระหว่าง extroversion และ introversion พวกเขาทำงานได้ดี
บรรทัดฐานหลักห้าประการที่ทำให้ทีมยอดเยี่ยม:
- ทีมงานต้องเชื่อว่างานของพวกเขาสำคัญ
- ทีมต้องหางานที่มีความหมายส่วนตัว
- ทีมต้องการเป้าหมายที่ชัดเจนและบทบาทที่กำหนดไว้
- ทีมจำเป็นต้องรู้ว่าพวกเขาสามารถพึ่งพาซึ่งกันและกันได้
- ทีมต้องการความปลอดภัยทางจิตใจ
ปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับประสิทธิภาพของทีมคือแนวคิดเรื่อง ความปลอดภัย ทางจิตใจ สมาชิกในทีมต้องรู้ว่าหากพวกเขาแสดงความคิดเห็น พวกเขาจะได้ยินโดยไม่มีผลสะท้อนกลับ
หากคุณรู้สึกว่าคุณสามารถเสี่ยงและพูดอะไรก็ตามที่อยู่ในความคิดโดยไม่รู้สึกไม่ปลอดภัยหรือเขินอาย แสดงว่าคุณมีความปลอดภัยทางจิตใจแล้ว ผลผลิตของคุณจะได้รับประโยชน์ตามมา
การกระจายอำนาจการตัดสินใจช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องอนุญาตให้พนักงานตัดสินใจในขณะที่ทำงาน เนื่องจากความเป็นอิสระดังกล่าวเป็นแรงจูงใจ
สิ่งที่สำคัญจริงๆ น้อยกว่าว่าใครอยู่ในทีม และมากกว่านั้นคือวิธีที่ทีมทำงานร่วมกัน ตามลำดับความสำคัญ:
Identify dynamics of effective teams
Psychological safety ความปลอดภัยทางจิต : ความปลอดภัย ทางจิตใจหมายถึงการรับรู้ของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับผลที่ตามมาของการเสี่ยงต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือความเชื่อที่ว่าทีมปลอดภัยสำหรับการรับความเสี่ยงเมื่อถูกมองว่าโง่เขลา ไร้ความสามารถ แง่ลบ หรือก่อกวน ในทีมที่มีความปลอดภัยทางจิตใจสูง เพื่อนร่วมทีมรู้สึกปลอดภัยที่จะเสี่ยงกับสมาชิกในทีม พวกเขารู้สึกมั่นใจว่าไม่มีใครในทีมอับอายหรือลงโทษใครก็ตามที่ยอมรับความผิดพลาด ถามคำถาม หรือเสนอแนวคิดใหม่
Dependability ความเชื่อถือได้:สำหรับทีมที่ไว้วางใจได้สมาชิกสามารถทำงานที่มีคุณภาพได้ตรงเวลาอย่างน่าเชื่อถือ (เทียบกับหน้าที่ความรับผิดชอบที่หลีกเลี่ยง )
Structure and clarity โครงสร้างและความชัดเจน: ความเข้าใจของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับความคาดหวังในงาน กระบวนการในการบรรลุความคาดหวังเหล่านี้และผลที่ตามมาของการปฏิบัติงานมีความสำคัญต่อประสิทธิภาพของทีม สามารถกำหนดเป้าหมายได้ในระดับบุคคลหรือระดับกลุ่ม และต้องเฉพาะเจาะจง ท้าทาย และบรรลุผลได้ Google มักใช้วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKR)เพื่อช่วยกำหนดและสื่อสารเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว
Meaning ความหมาย:การค้นหาจุดมุ่งหมายในการทำงานหรือผลลัพธ์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับประสิทธิภาพของทีม ความหมายของงานเป็นเรื่องส่วนบุคคลและอาจแตกต่างกันได้ เช่น ความมั่นคงทางการเงิน การสนับสนุนครอบครัว การช่วยเหลือทีมให้ประสบความสำเร็จ หรือการแสดงออกของแต่ละคน เป็นต้น
Impact ผลกระทบ:ผลงานของตนเองการตัดสินตามอัตวิสัยที่งานของคุณสร้างความแตกต่าง มีความสำคัญสำหรับทีม การเห็นว่างานของตนมีส่วนทำให้เกิดเป้าหมายขององค์กรก็สามารถช่วยเปิดเผยผลกระทบได้
Project Aristotle โครงการของ Google คือ Aristotle ค้นหารูปแบบการจัดทีม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของทักษะหรือความสามารถพิเศษของคนที่อยู่ในทีม ว่ามีความเชื่อมโยงกับความสำเร็จในการทำงานของทีมหรือไม่ ค้นพบว่าลักษณะปัจเจกบุคคล หรือความสามารถเฉพาะ ไม่ได้มีผลกับความสำเร็จของทีม “เราต้องจัดการวิธีการของทีม ไม่ใช่ใคร”
บรรทัดฐานคือขนบธรรมเนียม มาตรฐานด้านพฤติกรรม และกฎเกณฑ์ที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งควบคุมวิธีที่เราทำงาน เมื่อทีมได้รับฉันทามติโดยไม่ได้พูดออกมาว่าการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งมีค่ามากกว่าการโต้เถียง นั่นเป็นบรรทัดฐานในการยืนยันตัวเอง หากทีมพัฒนาวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความแตกต่างของความคิดเห็นและปฏิเสธการคิดแบบกลุ่ม นั่นเป็นอีกบรรทัดฐานที่มีอิทธิพล สมาชิกในทีมอาจมีพฤติกรรมบางอย่างในฐานะปัจเจก — พวกเขาอาจล้อเลียนผู้มีอำนาจหรือชอบทำงานอิสระ
โครงการ Oxygen พบว่าผู้จัดการที่ดี (1) เป็นโค้ชที่ดี (2) ให้อำนาจและไม่ Micromanage (3) แสดงความสนใจและห่วงใยในความสำเร็จและความเป็นอยู่ที่ดีของผู้ใต้บังคับบัญชา (4) มุ่งเน้นผลลัพธ์ (5) รับฟังและแบ่งปันข้อมูล (6) ช่วยพัฒนาอาชีพ (7) มีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่ชัดเจน (8) มีทักษะทางเทคนิคที่สำคัญ
ความฉลาดของทีมถือเป็นคุณสมบัติของทีม ไม่ใช่คนที่อยู่ในทีม เป็นผลลัพท์ของการวิจัยจากมหาวิทยาลัย Carnegie mellon และ MIT ซึ่งวิจัยเรื่องเดียวกันนี้
การสื่อสารแบบเปิดเผย และการไม่ตัดสิน รวมทั้งการสร้างบรรทัดฐานสำหรับทีม เป็นสิ่งที่ทำให้ทีมเกิดประสิทธิภาพในการทำงาน จากผลวิจัยของ Amy Edmondson
เพื่อให้ทีมมีประสิทธิภาพมากขึ้น:
• จัดการวิธีการ ไม่ใช่ของใครในทีม ความปลอดภัยทางจิตใจเกิดขึ้นเมื่อทุกคนรู้สึกว่าสามารถพูดได้ในระดับที่เท่ากันโดยประมาณ และเมื่อเพื่อนร่วมทีมแสดงว่าพวกเขาอ่อนไหวต่อความรู้สึกของกันและกัน
หากคุณกำลังเป็นผู้นำทีม ให้นึกถึงข้อความที่ตัวเลือกของคุณเปิดเผย คุณส่งเสริมความเท่าเทียมในการพูดหรือให้รางวัลคนที่เสียงดังที่สุดหรือไม่? คุณกำลังแสดงให้เห็นว่าคุณกำลังฟังโดยพูดซ้ำในสิ่งที่คนอื่นพูดและตอบคำถามและความคิดใช่หรือไม่? คุณกำลังแสดงความอ่อนไหวด้วยปฏิกิริยาเมื่อมีคนดูไม่พอใจหรือหงุดหงิดหรือไม่? คุณกำลังแสดงความอ่อนไหวเพื่อให้คนอื่นทำตามการนำของคุณหรือไม่?
บทที่ 3 — Focus โฟกัส
สร้างแบบจำลองทางจิตสำหรับสถานการณ์ต่างๆ ลองนึกภาพว่าวันของคุณจะเป็นอย่างไร นึกภาพว่าการประชุมนั้นจะเป็นอย่างไร การทำเช่นนี้จะช่วยให้คุณเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งที่อาจเป็นไปได้และสิ่งที่อาจผิดพลาด ลองนึกภาพว่าการสนทนากับคู่ของคุณจะดำเนินไปอย่างไร การทำเช่นนี้จะช่วยให้คุณเลือกสิ่งที่ถูกทิ้งไว้ เล่าเรื่องให้ตัวเองฟังอยู่เสมอว่าบางสิ่งดำเนินไปอย่างไร และคุณจินตนาการถึงสิ่งที่จะไปได้อย่างไร การทำเช่นนี้จะทำให้คุณมีส่วนร่วมในส่วนลึกของสมองและเตรียมพร้อมในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคตได้ดีขึ้น
ในการมองความเป็นจริง การโฟกัสที่แคบเกินไปนั้นอาจทำให้เกิดปัญหาได้
อุโมงค์ทางปัญญาสามารถทำให้ผู้คนจดจ่อกับสิ่งที่อยู่ตรงหน้ามากเกินไปหรือหมกมุ่นอยู่กับงานที่ทำทันที
เมื่ออยู่ในอุโมงค์ความรู้ความเข้าใจ เราจะสูญเสียความสามารถในการชี้นำจุดโฟกัสของเรา แต่เรายึดติดอยู่กับสิ่งเร้าที่ง่ายที่สุดและชัดเจนที่สุด บ่อยครั้งต้องใช้สามัญสำนึก
การคิดเชิงโต้ตอบเป็นหัวใจหลักในการจัดสรรความสนใจของเรา และในหลาย ๆ สถานการณ์ มันเป็นทรัพย์สินมหาศาล
ข้อเสียของการคิดเชิงโต้ตอบคือนิสัยและปฏิกิริยาสามารถกลายเป็นอัตโนมัติได้ดังนั้นพวกเขาจึงเอาชนะการตัดสินของเรา
การคิดเชิงโต้ตอบเป็นวิธีที่เราสร้างนิสัย และด้วยเหตุนี้รายการสิ่งที่ต้องทำและการแจ้งเตือนในปฏิทินจึงมีประโยชน์มาก: แทนที่จะต้องตัดสินใจว่าจะทำอะไรต่อไป เราสามารถใช้ประโยชน์จากสัญชาตญาณเชิงโต้ตอบของเราและดำเนินการได้โดยอัตโนมัติ การคิดเชิงโต้ตอบในแง่หนึ่ง เป็นการจ้างภายนอกตัวเลือกและการควบคุมที่สร้างแรงจูงใจในการตั้งค่าอื่นๆ
“การสร้างแบบจำลองทางจิต” การทำความเข้าใจวิธีที่ผู้คนสร้างแบบจำลองทางจิตได้กลายเป็นหัวข้อที่สำคัญที่สุดในจิตวิทยาความรู้ความเข้าใจ ทุกคนพึ่งพาแบบจำลองทางจิตในระดับหนึ่ง เราทุกคนต่างเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับการทำงานของโลก ไม่ว่าเราจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม
การรู้ว่าควรเน้นที่ใดและควรเพิกเฉยต่อสิ่งใด กลายเป็นนิสัยในการเล่าเรื่องราวให้ตัวเองฟัง บรรยายชีวิตของคุณตามที่มันเกิดขึ้น
Reactive Thinking หรือความคิดเชิงตอบสนอง เป็นการบริหารจัดการความจดจ่อ หรือการโฟกัส เช่น นักกีฬาฝึกซ้อมซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพื่อให้เวลาที่แข่งขันจริง เค้าจะตอบสนองได้เร็วกว่าคู่แข่ง
ถ้าต้องการจะฝึกความจดจ่อเราต้องฝึกแบบจำลองทางความคิด (จะทำอย่างไรถ้าเกิดเหตุการณ์แบบนี้) และเราต้องรู้จักเพิกเฉยกับสิ่งที่ไม่ใช่สาระสำคัญ
- Cognitive Tunneling เป็นความขัดข้องทางความคิดที่เกิดขึ้นได้เมื่อสมองถูกเปลี่ยนจากผ่อนคลายเป็นการจดจ่ออย่างตื่นตระหนก
บทที่ 4 — Setting Goals การตั้งเป้าหมาย
ในปี 1970 นักจิตวิทยามหาวิทยาลัยสองคนชื่อ Edwin Locke และ Gary Latham ได้ช่วยพัฒนาเกณฑ์ SMART ผ่านการทดลอง
เทคนิคที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในการตั้งเป้าหมายคือการสร้างสมดุลระหว่างการตั้งเป้าหมาย SMART กับการตั้งเป้าหมายแบบยืดเยื้อ เป้าหมาย SMART คือเป้าหมายที่ (S) เฉพาะ (M) ที่วัดได้ (A) สำเร็จได้ (R) จริงและ (T) ทันเวลา เป้าหมาย SMART มักจะเล็กกว่าและทำได้ง่ายกว่า เป้าหมายที่ยืดเยื้อจะผลักดันให้คุณก้าวข้ามขีดจำกัดที่คุณคิดว่าจะบรรลุได้ สิ่งสำคัญคือการสร้างสมดุล เนื่องจากเป้าหมาย SMART ขนาดเล็กที่มีผลกระทบเพียงเล็กน้อย ไม่ได้ทำให้เรามีความหมาย ในเวลาเดียวกัน เป้าหมายที่ยืดยาวเกินจริงอาจทำให้เราหันหน้าหนีและหมดกำลังใจ เริ่มต้นด้วยเป้าหมายที่ยืดยาวและแบ่งเป็นเป้าหมาย SMART ที่เล็กกว่า
ตัวอย่าง
เป้าหมายการยืดกล้ามเนื้อ — สร้างกล้ามเนื้อ 15 ปอนด์
เป้าหมายย่อยเฉพาะคืออะไร? — เข้ายิมทุกเช้าก่อนทำงาน
ฉันจะวัดความสำเร็จได้อย่างไร — จำนวนครั้งที่ฉันไปยิมทุกสัปดาห์และน้ำหนักที่ฉันเพิ่มเข้าไปทุกสัปดาห์
ฉันจะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร — เข้านอนก่อน 22.00 น. และงดอาหารหวานหลัง 19.00 น.
นี่เป็นเรื่องจริงหรือไม่? — ใช่ ถ้าฉันยังคงออกกำลังกายอย่างสม่ำเสมอและกินอย่างถูกต้อง
ไทม์ไลน์ของฉันคืออะไร? — ตั้งเป้าที่จะเพิ่ม 2–3 ปอนด์ทุกเดือน ซึ่งเท่ากับประมาณ 6 เดือน
#The SMART goal definition
It is a method based on the following acronyms:
- S — Specific or Significant เฉพาะ where are you going? คุณจะไปไหน?
- M — Measurable or Meaningful วัดได้ how far from the destination? ไกลจากปลายทางแค่ไหน?
- A — Attainable, Achievable or Action-oriented บรรลุได้ is it realistic? เป็นจริงหรือไม่?
- R — Relevant or Rewarding เกี่ยวข้อง will this action bring you closer to the destination? การดำเนินการนี้จะนำคุณเข้าใกล้จุดหมายปลายทางมากขึ้นหรือไม่
- T — time-based Timely or Trackable มีเวลาชัดเชน when will you arrive at your destination? คุณจะถึงที่หมายเมื่อใด การกำหนดเส้นตายเป็นสิ่งสำคัญ ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าเป้าหมายที่ไม่มีเส้นตายเป็นเพียงความฝัน คุณจะถึงที่หมายเมื่อไหร่? ยิ่งเจาะจงยิ่งดี
SMART GOALS TEMPLATE
A Goal without a Plan is Just a Wish
คนที่เก่งเรื่องการจัดการความสนใจเป็นพิเศษจะมีลักษณะเฉพาะดังนี้
- พวกเขาสร้างภาพในใจของสิ่งที่พวกเขาคาดหวังที่จะเห็น
- พวกเขาบอกตัวเองเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในขณะที่มันเกิดขึ้น
- พวกเขาเล่าประสบการณ์ของตัวเองในหัว
- พวกเขามักจะตอบคำถามด้วยเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยมากกว่าคำตอบง่ายๆ
- ว่ากันว่าเวลาฝันกลางวันมักนึกถึงบทสนทนาในอนาคต
- พวกเขานึกภาพวันของพวกเขามีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าพวกเราที่เหลือ
James N. Baron และ Michael T. Hannan (Standford) ได้ศึกษาเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ได้แบ่งวัฒนธรรมองค์กรออกเป็น 5 ประเภท (ใช้เวลาวิจัยมากกว่า 10 ปี)
1. วัฒนธรรมดาวเด่น เลือกแต่คนที่จบจากมหาวิทยาลัยชั้นนำและอื่นๆ
2. วัฒนธรรมวิศวกรรม บริษัทเทคโนโลยีต่างๆ ข้อดีคือทุกๆคนจะมีพื้นฐานแบบเดียวกัน แต่ข้อเสียคือบางทีก็จะสนใจการแก้ปัญหาแค่เรื่องเทคนิค
3. วัฒนธรรมที่เป็นพิธีรีตรอง มีรูปแบบและการทำงานชัดเจนตั้งแต่คู่มือการทำงานไปจนถึง แผนผังองค์กร
4. วัฒนธรรมเผด็จการ คล้ายกับวัฒนธรรมที่เป็นพิธีรีตรอง แต่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของซีอีโอคนเดียว
5. วัฒนธรรมแบบทุ่มเท เติบโตอย่างมั่นคงและค่อยเป็นค่อยไป วัฒนธรรมแบบนี้บางทีถูกมองว่าโบราณและล้าสมัย
ในการจัดการผู้อื่นอย่างมีประสิทธิผล:
• เทคนิคการจัดการแบบ Lean และ Agile บอกเราว่าพนักงานทำงานอย่างชาญฉลาดและดีขึ้นเมื่อพวกเขาเชื่อว่าพวกเขามีอำนาจในการตัดสินใจมากขึ้นและเมื่อพวกเขาเชื่อว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขามุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จ
• ด้วยการผลักดันการตัดสินใจให้ใครก็ตามที่ใกล้ชิดกับปัญหามากที่สุด ผู้จัดการจะใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญของทุกคนและปลดล็อกนวัตกรรม
ความรู้สึกของการควบคุมสามารถกระตุ้นแรงจูงใจ แต่สำหรับแรงผลักดันในการสร้างข้อมูลเชิงลึกและการแก้ปัญหา ผู้คนจำเป็นต้องรู้คำแนะนำของพวกเขาจะไม่ถูกเพิกเฉยและความผิดพลาดของพวกเขาจะไม่ถูกเก็บไว้กับพวกเขา
บทที่ 5 — Managing Others การจัดการผู้อื่น
การแก้ปัญหาการลักพาตัวด้วยการคิดแบบลีนและคล่องตัวและวัฒนธรรมแห่งความไว้วางใจ
การผลิตแบบลีนมีคุณลักษณะหลักที่ใช้ร่วมกัน แต่ละคนทุ่มเทให้กับการตัดสินใจที่ตกทอดไปยังบุคคลที่ใกล้ชิดกับปัญหามากที่สุด พวกเขาทั้งหมดสนับสนุนการทำงานร่วมกันโดยอนุญาตให้ทีมจัดการตนเองและจัดระเบียบตนเองได้ พวกเขายืนกรานอย่างหนักแน่นในวัฒนธรรมแห่งความมุ่งมั่นและความไว้วางใจ
แนวคิดที่เกิดในญี่ปุ่นจากโตโยต้า หรือที่รู้จักในชื่อ Toyota Production System หรือที่รู้จักกันทั่วไปในอเมริกาเหนือว่า Lean Manufacturing เน้นย้ำถึงความสำคัญของการตัดสินใจแบบกระจายอำนาจ นั่นหมายความว่าการให้คนที่ใกล้ชิดกับงานมากที่สุดและปัญหาในความเป็นอิสระและแรงจูงใจในการตัดสินใจที่ถูกต้อง การทำเช่นนี้ทำให้ทีมมีวิธีแก้ปัญหาที่ดีขึ้น สมาชิกในทีมรู้สึกเป็นเจ้าของและทำงานหนักขึ้นและโดยรวมมีประสิทธิผลมากขึ้น ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นจากระบบดังกล่าวมีมากกว่าข้อดี
ทุกคนพึ่งพาแบบจำลองทางจิตในระดับหนึ่ง เราทุกคนต่างเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับการทำงานของโลก ไม่ว่าเราจะรู้ตัวหรือไม่ก็ตาม แต่พวกเราบางคนสร้างแบบจำลองที่แข็งแกร่งกว่ารุ่นอื่นๆ เรานึกภาพการสนทนาที่เราจะเจาะจงมากขึ้น และจินตนาการว่าเราจะทำอะไรในวันนั้นอย่างละเอียดมากขึ้น เป็นผลให้เราเลือกจุดที่จะโฟกัสได้ดีขึ้นและไม่สนใจอะไร
คนที่จัดการความสนใจได้ดีเป็นพิเศษจะมีนิสัยชอบเล่าเรื่องให้ตัวเองฟังอยู่ตลอดเวลา พวกเขามีส่วนร่วมในการพยากรณ์อย่างต่อเนื่อง พวกเขาฝันกลางวันเกี่ยวกับอนาคต และเมื่อชีวิตขัดแย้งกับจินตนาการ ความสนใจของพวกเขาก็หยุดชะงัก
การพัฒนานิสัยในการเล่าเรื่องเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัวเราเอง เราเรียนรู้ที่จะปรับความสนใจของเราไปที่ใด
บรรยายชีวิตของคุณ ขณะที่คุณกำลังใช้ชีวิต และคุณจะเข้ารหัสประสบการณ์เหล่านั้นให้ลึกลงไปในสมองของคุณ
มันง่ายกว่าที่จะรู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นข้างหน้าเมื่อมีสคริปต์ที่รอบรู้ในหัวของคุณ
เพื่อให้เกิดประสิทธิผลอย่างแท้จริง เราต้องควบคุมความสนใจของเรา เราต้องสร้างแบบจำลองทางจิตที่ทำให้เรารับผิดชอบอย่างมั่นคง
ปัญหาของรายการสิ่งที่ต้องทำมากมายคือ เมื่อเราจดวัตถุประสงค์ระยะสั้นหลายๆ ชุด เราจะทำให้สมองของเราสามารถรับรู้ถึงความพึงพอใจที่งานแต่ละงานจะมอบให้ เรากำลังสนับสนุนความจำเป็นในการปิดกิจการและแนวโน้มที่จะหยุดเป้าหมายโดยไม่ต้องถามว่าเป็นเป้าหมายที่ถูกต้องหรือไม่ ผลที่ได้คือเราใช้เวลาหลายชั่วโมงในการตอบอีเมลที่ไม่สำคัญ แทนที่จะเขียนบันทึกขนาดใหญ่ที่ต้องใช้ความคิด เพราะรู้สึกพอใจมากที่จะล้างข้อมูลในกล่องของเรา
พนักงานทำงานอย่างชาญฉลาดและดีขึ้นเมื่อพวกเขามีอำนาจในการตัดสินใจมากขึ้น
ความเป็นอิสระกระตุ้นผู้คน พวกเขายังทำงานได้ดีขึ้นเมื่อพวกเขาไว้วางใจคนที่พวกเขาทำงานด้วยและรู้สึกชื่นชม
ความรู้สึกควบคุมสามารถกระตุ้นแรงจูงใจได้ แต่สิ่งนี้ไม่สามารถขับเคลื่อนข้อมูลเชิงลึกและนวัตกรรมได้ ผู้คนจำเป็นต้องรู้ข้อเสนอแนะของพวกเขาจะไม่ถูกละเลยและความผิดพลาดของพวกเขาจะไม่ถูกกักขังไว้กับพวกเขา นอกจากนี้ พวกเขาจำเป็นต้องรู้ว่าคนอื่นๆ ทุ่มเทเพื่อความสำเร็จของพวกเขา
การกระจายอำนาจการตัดสินใจสามารถทำให้ทุกคนกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญได้ แต่ถ้าไม่มีความไว้วางใจ องค์กรจะสูญเสียการเข้าถึงความเชี่ยวชาญมากมายที่เราทุกคนมีอยู่ในหัวของเรา
ผลตอบแทนของวัฒนธรรมอิสระและความมุ่งมั่นนั้นมีมากกว่าต้นทุน ความผิดพลาดที่ใหญ่กว่าคือการที่พนักงานไม่มีโอกาสทำผิดพลาดเลย
บทที่ 6 — Decision Making การตัดสินใจ
เราจะเรียนรู้ที่จะตัดสินใจได้ดีขึ้นอย่างไร? เราต้องฝึกคิดเรื่องความน่าจะเป็น ในการทำเช่นนั้น เราต้องบังคับตัวเองให้คิดอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสถานการณ์ที่อาจขัดแย้งกัน และเปิดเผยตัวเองต่อความสำเร็จและความล้มเหลวในวงกว้าง เพื่อช่วยให้เราพัฒนาสัญชาตญาณเกี่ยวกับสิ่งที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นจริงมากหรือน้อยในสถานการณ์ใดก็ตาม ไม่ง่ายที่จะทำ เรามุ่งมั่นที่จะทำให้แน่ใจ ความไม่แน่นอนสามารถครอบงำ วิธีง่ายๆ ในการทำเช่นนี้คือการดูตัวเลือกในอดีตของเราและถามตัวเองว่า ‘ทำไมฉันถึงมีบางสิ่งที่กลับกลายเป็นทางเดียว? ทำไมฉันถึงผิด?’
การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดหลายอย่างของเรา อันที่จริงแล้ว เป็นการพยายามคาดการณ์อนาคต
การตัดสินใจที่ดีนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถพื้นฐานในการมองเห็นว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป
เพื่อการตัดสินใจที่ดีที่สุด เราต้องได้รับมุมมองที่หลากหลาย เราควรใช้มุมมองเหล่านั้นเพื่อคาดการณ์ความเป็นไปได้ต่างๆ ในอนาคต จากนั้นเราสามารถตัดสินใจตามความน่าจะเป็นของความเป็นไปได้เหล่านั้น
การเลือกที่ดีต้องอาศัยการพยากรณ์อนาคต การคาดการณ์ที่แม่นยำต้องเปิดเผยตัวเองให้ประสบความสำเร็จและความผิดหวังให้ได้มากที่สุด
เราจะเรียนรู้ที่จะตัดสินใจได้ดีขึ้นอย่างไร? ส่วนหนึ่งโดยการฝึกฝนตนเองให้คิดอย่างน่าจะเป็น
เพื่อ [ตัดสินใจได้ดีขึ้น] เราต้องบังคับตัวเองให้จินตนาการถึงอนาคตที่หลากหลาย — เพื่อให้เกิดสถานการณ์ที่ขัดแย้งกันในใจเราพร้อมๆ กัน — และจากนั้นก็เปิดเผยตัวเองต่อความสำเร็จและความล้มเหลวในวงกว้างในการพัฒนาสัญชาตญาณว่าการคาดการณ์ใดมีโอกาสมากหรือน้อย ให้เป็นจริง
เพื่อการตัดสินใจที่ดี เราต้องคาดการณ์อนาคต แต่การคาดการณ์อาจเป็นปัญหาและสำหรับคนส่วนใหญ่ก็เป็นเรื่องที่น่าสะพรึงกลัว อนาคตไม่ใช่สิ่งที่จะเกิดขึ้น แต่เป็นชุดของความเป็นไปได้ที่อาจเกิดขึ้น
The future isn’t one thing. Rather, it is a multitude of possibilities that often contradict one another until one of them comes true. And those futures can be combined for someone to predict which one is more likely to occur.
“อนาคตไม่ใช่สิ่งหนึ่ง ค่อนข้างจะมีความเป็นไปได้มากมายที่มักจะขัดแย้งกันเองจนกระทั่งหนึ่งในนั้นเป็นจริง และอนาคตเหล่านั้นสามารถนำมารวมกันเพื่อให้ใครสักคนคาดการณ์ว่าสิ่งใดที่มีแนวโน้มจะเกิดขึ้นมากกว่า”
เมื่อเทียบกับผู้แพ้ ผู้ชนะจะสบายใจกว่าที่จะยอมรับว่าพวกเขาไม่รู้
Even if we have very little data, we can still forecast the future by making assumptions and then skewing them based on what we observe about the world
“แม้ว่าเราจะมีข้อมูลเพียงเล็กน้อย แต่เรายังสามารถคาดการณ์อนาคตได้ด้วยการตั้งสมมติฐานแล้วบิดเบือนตามสิ่งที่เราสังเกตเกี่ยวกับโลก”
คนที่ประสบความสำเร็จมักใช้เวลามากมายในการค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับความล้มเหลว คุณต้องสบายใจโดยไม่รู้ว่าชีวิตของคุณกำลังจะไปทางไหน
- มีงานวิจัยที่ต้องการที่จะตอบคำถามที่ว่า “ทำไมคนเราจึงสามารถคาดการณ์บางอย่างและทำให้เราตัดสินใจได้ ทั้งๆที่เราไม่ได้รู้ความเป็นไปได้ทั้งหมด” Joshua Tenenbaum (MIT) ความเป็นไปได้เกิดได้จากหลายวิธีคิดและคนส่วนใหญ่รู้โดยสัญชาตญาณว่าการคาดการณ์ในแต่ละแบบใช้วิธีการต่างกัน เช่น
- Power law distribution (การกระจายตัวของตัวเลขยกกำลัง) การเห็นเป็นแบบแผนเช่นกรณีการคาดการณ์หนังที่เปิดตัวมาแล้ว ทำรายได้ 60 ล้าน ต่อไปจะทำรายได้ประมาณเท่าไหร่ หรือกระทั่งอายุคนว่าสุดท้ายจะเสียชีวิตเมื่ออายุเท่าไหร่
- Bayesian Psychology หรือ Bayesian Cognition ถูกเผยแพร่เมื่อปี 1763 แต่ยังไม่มีการนำเอาทฤษฎีมาใช้จริง (เป็นทฤษฎีทางสถิติ) จนยุค 1900 เริ่มมีคอมพิวเตอร์ จึงเริ่มใช้ทฤษฎีนี้มาคาดการณ์ และทำนายเรื่องราวต่างๆ
- สมมุติฐานและการคาดการณ์เกิดขึ้นจากการจดจำแบบลำเอียง เช่นนิตยสารจะออกบทความแต่บริษัทที่ระดุมทุนได้เงินจำนวนมาก แต่ไม่ได้เขียนถึงบริษัทที่ทำธุรกิจแบบเดียวกันแต่ล้มละลายไปอีก 2–3 บริษัท เราจะได้รับสื่อ และข้อมูลแบบนี้ ทำให้เราเกิด Bias
- ผู้ประกอบการหลายๆคนใช้เวลาในการหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับบริษัทที่ล้มละลาย หรือใช้เวลาอยู่กับคนที่ไม่ได้เลื่อนตำแหน่ง หรือกระทั่งติดต่อกับคู่ค้าเพื่อถามความคิดเห็นว่าผิดพลาดตรงไหน *อย่าบอกตัวเองว่าครั้งหน้าทุกๆอย่างจะดีขึ้น หาคำตอบให้ได้ว่าจริงๆแล้วผิดพลาดตรงไหน
- การสร้างสรรค์หรือความคิดสร้างสรรค์คือการนำสิ่งที่มีอยู่แล้วมาผสมผสานกัน แนวคิดนี้ทำให้ Brian ousi และ Ben jones (Northwestern) ทำการวิจัยโดยการนำ ข้อมูลงานวิจัย 17.9 ล้านฉบับ มาทดลองหารูปแบบเพื่อให้เกิดงานวิจัยที่มีความคิดสร้างสรรค์เช่นการนำงานวิจัยของไอน์สไตน์มาจับคู่กับหวังชง(นักปรัชญาจีน) ทำให้งานวิจัยดูน่าสนใจมากขึ้น และมีคนพูดถึง
บทที่ 7 — Innovation นวัตกรรม
วิธีจุดประกายให้เกิดนวัตกรรมคือการใส่ใจกับประสบการณ์ของเรา วิธีที่สิ่งเหล่านี้ทำให้เราคิดและรู้สึก นวัตกรรมส่วนใหญ่เป็นวิวัฒนาการของสิ่งที่เรารู้จักและใช้งานอยู่แล้ว ตัวอย่างเช่น การประดิษฐ์หมวกกันน๊อคเกิดจากตัวเรือที่แข็งแรงและไม่แตกหักง่าย และแนวคิดของใครบางคนในการสร้างอุปกรณ์ป้องกันศีรษะด้วยการออกแบบเดียวกัน
Ed Catmull ประธาน Walt Disney Animation Studios และผู้ร่วมก่อตั้ง Pixar กล่าว “เราคิดว่าเป็นสิ่งที่สามารถจัดการได้ไม่ดีหรือดี และถ้าเราเข้าใจกระบวนการสร้างสรรค์ที่ถูกต้อง เราจะพบนวัตกรรมได้เร็วขึ้น แต่ถ้าเราไม่จัดการให้ถูกต้อง ความคิดดีๆ ก็จะหายไป”
เรายังต้องเชิญชวนให้มีการหยุดชะงักในระดับหนึ่ง ความวิตกกังวลมักทำให้เรามองเห็นความคิดเก่าๆ ในรูปแบบใหม่ๆ ความเจ็บปวดควรจะโอบกอด บางครั้งต้องเขย่าต้นไม้เพื่อให้แสงส่องเข้ามา
เพื่อเข้าถึงความก้าวหน้า เราต้องเป็นนายหน้าความคิด การรวมองค์ประกอบที่แตกต่างกันส่งผลให้เกิดสิ่งใหม่ หากเราท้าทายสมมติฐานและมองหาวิธีคิดใหม่ๆ อยู่เสมอ เราจะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ
นวัตกรรมจะมีโอกาสมากขึ้นเมื่อความคิดเก่าผสมผสานกันในรูปแบบใหม่
การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการสร้างสรรค์ของคุณเอง มีสามสิ่งที่สามารถช่วยได้:
- อันดับแรก ให้อ่อนไหวต่อประสบการณ์ของคุณเอง ให้ความสนใจกับสิ่งที่ทำให้คุณคิดและรู้สึก มองชีวิตของคุณเองเป็นอาหารสัตว์ที่สร้างสรรค์ และนายหน้าประสบการณ์ของคุณเองสู่โลกกว้าง
- ประการที่สอง ตระหนักว่าความตื่นตระหนกและความเครียดที่คุณรู้สึกขณะพยายามสร้างไม่ใช่สัญญาณว่าทุกอย่างพังทลาย แต่เป็นเงื่อนไขที่ช่วยให้เรามีความยืดหยุ่นพอที่จะคว้าสิ่งใหม่ ความสิ้นหวังเชิงสร้างสรรค์อาจเป็นเรื่องวิกฤติ ความวิตกกังวลเป็นสิ่งที่มักจะผลักดันให้เรามองเห็นความคิดเก่า ๆ ในรูปแบบใหม่ ทางออกจากความวุ่นวายนั้นคือการมองดูสิ่งที่คุณรู้ ทบทวนข้อตกลงที่คุณเคยเห็นมาแล้ว และพยายามนำไปใช้กับปัญหาใหม่ๆ ควรยอมรับความเจ็บปวดที่สร้างสรรค์
- สุดท้ายนี้ อย่าลืมว่าความโล่งใจที่มาพร้อมกับความก้าวหน้าที่สร้างสรรค์ แม้จะอ่อนหวาน แต่ก็อาจทำให้เรามองไม่เห็นทางเลือกอื่นเช่นกัน การรักษาระยะห่างจากสิ่งที่เราสร้างขึ้นเป็นสิ่งสำคัญ หากปราศจากการวิจารณ์ตนเอง แนวคิดเดียวก็สามารถเอาชนะคู่แข่งได้อย่างรวดเร็ว แต่เราสามารถเอาระยะห่างวิกฤตนั้นกลับคืนมาได้ด้วยการบังคับตัวเองให้วิจารณ์สิ่งที่เราได้ทำไปแล้ว โดยทำให้ตัวเราเองมองมันจากมุมมองที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
เมื่อความคิดเก่าผสมผสานกันในรูปแบบใหม่ นวัตกรรมก็มีโอกาสมากขึ้น
หากคุณต้องการเป็นนวัตกรรมใหม่:
- Pay attention to your experiences. ให้ความสนใจกับประสบการณ์ของคุณ ใส่ใจกับสิ่งที่คุณคิดและรู้สึก
- Recognize that the panic and stress that you feel as you try to create something new is not a sign of things falling apart . ตระหนักว่าความตื่นตระหนกและความเครียดที่คุณรู้สึกขณะพยายามสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ไม่ใช่สัญญาณของการล่มสลาย เป็นเงื่อนไขที่ช่วยให้คุณมีความยืดหยุ่นพอที่จะระบุสิ่งใหม่
- Remember that the relief that accompanies something new can also blind you to alternatives . จำไว้ว่าความโล่งใจที่มาพร้อมกับสิ่งใหม่อาจทำให้คุณมองไม่เห็นทางเลือกอื่น หากปราศจากการวิจารณ์ตนเอง ก็มีความเสี่ยงที่ความคิดหนึ่งจะรวมความคิดอื่นๆ ทั้งหมดได้
สตีฟ จ็อบส์กล่าวไว้ นักออกแบบที่ดีที่สุดคือผู้ที่ “คิดเกี่ยวกับประสบการณ์ของตนมากกว่าคนอื่นๆ”
เพื่อสนับสนุนนวัตกรรม:
• ความคิดสร้างสรรค์มักเกิดจากการรวมแนวคิดเก่าเข้าด้วยกันในรูปแบบใหม่ — และ “นายหน้าด้านนวัตกรรม” เป็นกุญแจสำคัญ ในการเป็นนายหน้าด้วยตัวคุณเองและส่งเสริมการเป็นนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์ภายในองค์กรของคุณ:
• มีความอ่อนไหวต่อประสบการณ์ของคุณเอง การใส่ใจว่าสิ่งต่างๆ ทำให้คุณคิดและรู้สึกอย่างไรคือวิธีที่เราแยกแยะความคิดโบราณจากข้อมูลเชิงลึกที่แท้จริง ศึกษาปฏิกิริยาทางอารมณ์ของคุณเอง
• ตระหนักว่าความเครียดที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการสร้างสรรค์ไม่ใช่สัญญาณว่าทุกอย่างพังทลาย ในทางกลับกัน ความสิ้นหวังเชิงสร้างสรรค์มักเป็นสิ่งสำคัญ: ความวิตกกังวลสามารถเป็นสิ่งที่มักจะผลักดันให้เรามองเห็นแนวคิดเก่าในรูปแบบใหม่
• สุดท้ายนี้ อย่าลืมว่าความโล่งใจที่มาพร้อมกับความก้าวหน้าที่สร้างสรรค์ แม้จะอ่อนหวาน แต่ก็อาจทำให้เรามองไม่เห็นทางเลือกอื่นเช่นกัน การบังคับตัวเองให้วิจารณ์สิ่งที่เราได้ทำไปแล้ว โดยทำให้ตัวเองมองจากมุมมองที่ต่างออกไป โดยให้อำนาจใหม่แก่คนที่ไม่เคยมีมาก่อน เราจะมีสายตาที่ชัดเจน
บทที่ 8 — Absorbing Data การดูดซับข้อมูล
มีส่วนร่วมกับข้อมูล เมื่อคุณเรียนรู้สิ่งใหม่ ทำอะไรกับมัน เขียนลงไป วาดกราฟ โต้ตอบกับมันในทางใดทางหนึ่ง จะช่วยให้เรียนรู้อย่างลึกซึ้งและกระตุ้นให้คุณทำอะไรกับข้อมูลนั้น
มีการศึกษาเกี่ยวกับนักเรียนที่จดบันทึกด้วยมือกับนักเรียนที่พิมพ์โน้ตบุ๊กระหว่างการบรรยาย นักพิมพ์ดีดรวบรวมข้อมูลมากเป็นสองเท่าของนักเขียนมือ อย่างไรก็ตาม นักเขียนมือได้คะแนนสองเท่าและผู้พิมพ์ดีดในการจดจำสิ่งที่อาจารย์พูด
ทำงานกับข้อมูล อย่าจ้องที่มัน เรากำลังว่ายน้ำในข้อมูลวันนี้ แต่พวกเราหลายคนไม่เข้าใจข้อมูลนั้น เพื่อให้เข้าใจและดำเนินการกับข้อมูลนั้น เราจำเป็นต้องดำเนินการกับข้อมูลนั้นจริงๆ เราได้รับประโยชน์จากการเขียนตัวเลขหรือสร้างกราฟด้วยมือ เราต้องฟัง ดู เขียน กราฟ ทดสอบ และอภิปรายข้อมูลเพื่อเรียนรู้และใช้งานจริง
มนุษย์สามารถดูดซับข้อมูลได้ดี ตราบใดที่มันถูกแบ่งออกเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อยที่เข้าใจได้
ตัวอย่างเช่น:
หากคุณดื่มไวน์ที่ร้านอาหารเป็นประจำ คุณจะไม่รู้สึกอึดอัดกับไวน์ที่มีให้เลือกมากมาย คุณจะใช้ความรู้เกี่ยวกับไวน์และเกี่ยวกับตัวคุณในการตัดสินใจเลือก คุณจะแบ่งไวน์ออกเป็นหมวดหมู่ เช่น แดงหรือขาว และแห้งหรือหวาน รวมกับราคาเพื่อตัดสินใจ
อย่างไรก็ตาม เมื่อข้อมูลซับซ้อนเกินไป คุณจะสูญเสียความสามารถในการดูดซับเนื่องจาก Information blindness การมองไม่เห็นข้อมูล
- เมื่อเราเจอข้อมูลใหม่ๆ ควรจะจดบันทึกเอาไว้ไม่ว่าจะเป็นรุปแบบของการเขียนหรือแผนภูมิต่างๆ ปัจจุบันมีข้อมูลจำนวนมากทำให้คนเราไม่สามารถตัดสินใจเรื่องราวต่างๆได้(Information Blindness) วิธีทางแก้คืออยู่กับปัญหานั้นๆ และเริ่มตั้งคำถาม กับข้อมูล ก่อนที่จะย่อยข้อมูล จนเกิดความเข้าใจ
Information blindness :การไม่สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลได้เนื่องจากมีจำนวนมากขึ้น
กระบวนการออกแบบทางวิศวกรรมมีขั้นตอนดังต่อไปนี้:
- กำหนดภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก
- เก็บข้อมูล
- ระดมความคิดแก้ปัญหา
- ใกล้ถึงการโต้วาที
- การทดลอง
Martin Eppler ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัย St. Gallen ในประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ผู้ศึกษาข้อมูลล้นเกินกล่าวว่า “เราพบสิ่งนี้ในการตั้งค่าหลายสิบแห่ง “คุณภาพของการตัดสินใจของผู้คนโดยทั่วไปจะดีขึ้นเมื่อพวกเขาได้รับข้อมูลที่เกี่ยวข้องมากขึ้น แต่แล้วสมองของพวกเขาก็ถึงจุดแตกหักเมื่อข้อมูลมีมากเกินไป พวกเขาเริ่มเพิกเฉยต่อตัวเลือกหรือทำการเลือกที่ไม่ดีหรือหยุดโต้ตอบกับข้อมูลอย่างสมบูรณ์”
When we encounter new information and want to learn from it, we should force ourselves to do something with the data.
“เมื่อเราพบข้อมูลใหม่และต้องการเรียนรู้จากข้อมูลนั้น เราควรบังคับตัวเองให้ทำอะไรบางอย่างกับข้อมูลนั้น”
“สมองของเรากระหายที่จะลดสิ่งต่างๆ ลงเหลือสองหรือสามทางเลือก” Eric Johnson นักจิตวิทยาด้านความรู้ความเข้าใจจากมหาวิทยาลัยโคลัมเบียซึ่งศึกษาด้านการตัดสินใจกล่าว “ดังนั้น เมื่อเราพบกับข้อมูลจำนวนมาก เราจะเริ่มจัดเรียงข้อมูลโดยอัตโนมัติในโฟลเดอร์จิต โฟลเดอร์ย่อย และโฟลเดอร์ย่อย”
วิธีที่การเรียนรู้เกิดขึ้น ข้อมูลถูกดูดซึมโดยที่เราแทบไม่สังเกตเห็น เพราะเราสนใจมันมาก Fludd นำข้อมูลจำนวนมากที่มาถึงในแต่ละวัน และมอบวิธีการจัดวางลงในโฟลเดอร์ที่ทำให้ทีมของเธอเข้าใจได้ง่ายขึ้น เธอช่วยพนักงานทำบางสิ่งกับบันทึกช่วยจำทั้งหมดที่ได้รับและการสนทนาที่พวกเขามี — และด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงเรียนรู้ได้ง่ายขึ้น
นักจิตวิทยากล่าวว่าการเรียนรู้วิธีตัดสินใจด้วยวิธีนี้มีความสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับคนหนุ่มสาว เพราะมันทำให้พวกเขาเรียนรู้จากประสบการณ์ของตนเองและเห็นตัวเลือกจากมุมมองที่ต่างกันได้ง่ายขึ้น นี่เป็นรูปแบบหนึ่งของความไม่คล่องแคล่วที่ช่วยให้เราประเมินชีวิตตนเองอย่างเป็นกลางมากขึ้น เพื่อชดเชยอารมณ์และอคติที่อาจทำให้เรามองไม่เห็นบทเรียนที่ฝังลึกในอดีตของเรา
แต่ระบบต่างๆ เช่น กระบวนการออกแบบทางวิศวกรรม ซึ่งบังคับให้เราค้นหาข้อมูลและระดมความคิดหาวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ เพื่อค้นหาข้อมูลเชิงลึกประเภทต่างๆ และทดสอบแนวคิดต่างๆ ช่วยให้เราบรรลุความโกลาหลโดยใส่อดีตไว้ในกรอบอ้างอิงใหม่ มันล้มล้างความอยากของสมองของเราในการเลือกไบนารี — ฉันควรช่วยพี่สาวหรือทำให้ครอบครัวผิดหวัง — โดยการเรียนรู้ที่จะกำหนดกรอบการตัดสินใจใหม่ด้วยวิธีใหม่ๆ
วิธีที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งในการช่วยให้ผู้คนถ่ายทอดประสบการณ์ในมุมมองใหม่คือการจัดเตรียมระบบการตัดสินใจที่เป็นทางการ เช่น ผังงาน ชุดคำถาม หรือขั้นตอนการออกแบบทางวิศวกรรม ซึ่งทำให้สมองของเราไม่มีตัวเลือกง่ายๆ ที่เราอยากได้ . “ระบบสอนให้เรารู้วิธีบังคับตัวเองเพื่อให้คำถามดูไม่คุ้นเคย” จอห์นสันกล่าว “มันเป็นวิธีการดูทางเลือกอื่น”
คนที่ประสบความสำเร็จในการเรียนรู้มากที่สุด คือผู้ที่สามารถแยกแยะข้อมูลที่อยู่รอบๆ ตัวได้ ผู้ซึมซับข้อมูลเชิงลึกที่ฝังอยู่ในประสบการณ์ของตนและใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่ไหลผ่านไปมา — คือผู้ที่รู้วิธีใช้ความเหลื่อมล้ำให้เกิดประโยชน์ พวกเขาเปลี่ยนสิ่งที่ชีวิตโยนมาที่พวกเขา มากกว่าแค่รับมันตามที่มันมา พวกเขารู้ว่าบทเรียนที่ดีที่สุดคือบทเรียนที่บังคับให้เราทำบางสิ่งและจัดการกับข้อมูล พวกเขาใช้ข้อมูลและแปลงเป็นการทดลองทุกครั้งที่ทำได้ ไม่ว่าเราจะใช้กระบวนการออกแบบทางวิศวกรรมหรือทดสอบแนวคิดในที่ทำงานหรือเพียงแค่พูดคุยผ่านแนวคิดกับเพื่อน โดยการทำให้ข้อมูลเหลื่อมล้ำมากขึ้น เราก็ทำให้เข้าใจง่ายขึ้นอย่างขัดแย้งกัน
เมื่อเราพบข้อมูลใหม่และต้องการเรียนรู้จากข้อมูลนั้น เราควรบังคับตัวเองให้ทำอะไรบางอย่างกับข้อมูลนั้น
หากคุณอ่านหนังสือที่เต็มไปด้วยแนวคิดใหม่ๆ ให้บังคับตัวเองให้วางมันลงและอธิบายแนวคิดให้คนที่นั่งข้างคุณฟัง และคุณจะมีโอกาสนำแนวคิดเหล่านั้นมาประยุกต์ใช้ในชีวิตของคุณมากขึ้น เมื่อคุณพบข้อมูลชิ้นใหม่ บังคับตัวเองให้มีส่วนร่วม ใช้ในการทดลองหรืออธิบายให้เพื่อนฟัง แล้วคุณจะเริ่มสร้างโฟลเดอร์ในจิตใจที่เป็นแก่นของการเรียนรู้
ทุกทางเลือกที่เราทำในชีวิตคือการทดลอง ทุกวันมอบโอกาสใหม่ๆ ในการค้นหากรอบการตัดสินใจที่ดีขึ้น เราอยู่ในยุคที่ข้อมูลมีมากขึ้น มีราคาถูกกว่าในการวิเคราะห์ และแปลเป็นการดำเนินการได้ง่ายกว่าที่เคย สมาร์ทโฟน เว็บไซต์ ฐานข้อมูลดิจิทัล และแอพต่างๆ นำข้อมูลมาไว้ที่ปลายนิ้วของเรา แต่จะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อเรารู้วิธีทำความเข้าใจมัน
เพื่อดูดซับข้อมูลได้ดีขึ้น:
• เมื่อเราพบข้อมูลใหม่ เราควรบังคับตัวเองให้ทำอะไรกับข้อมูลนั้น เขียนบันทึกย่อเพื่ออธิบายสิ่งที่คุณเพิ่งเรียนรู้ หรือหาวิธีเล็กๆ ในการทดสอบแนวคิด หรือสร้างกราฟของจุดข้อมูลบนแผ่นกระดาษ หรือบังคับตัวเองให้อธิบายแนวคิดให้เพื่อนฟัง ทุกทางเลือกที่เราทำในชีวิตคือการทดลอง เคล็ดลับคือการทำให้ตัวเราเองเห็นข้อมูลที่ฝังอยู่ในการตัดสินใจเหล่านั้น จากนั้นจึงนำไปใช้เพื่อเรียนรู้จากมัน
สิ่งสำคัญที่สุดในตลอดแนวความคิดเหล่านี้คือแนวคิดพื้นฐานที่อยู่ภายใต้บทเรียนเหล่านี้ เนื้อเยื่อที่เชื่อมโยงข้อมูลเชิงลึกทั้งแปดที่เป็นหัวใจของหนังสือเล่มนี้: ผลผลิตคือการตระหนักถึงทางเลือกที่คนอื่นมักมองข้าม มันเกี่ยวกับการตัดสินใจบางอย่างในบางวิธี วิธีที่เราเลือกมองชีวิตของเราเอง เรื่องราวที่เราบอกตัวเองและเป้าหมายที่เราผลักดันตัวเองให้อธิบายรายละเอียด วัฒนธรรมที่เราสร้างขึ้นในหมู่เพื่อนร่วมทีม วิธีที่เรากำหนดกรอบตัวเลือกและจัดการข้อมูลในชีวิตของเรา คนและบริษัทที่มีประสิทธิผลบังคับตัวเองให้ตัดสินใจเลือกที่คนส่วนใหญ่มักมองข้ามไป ผลผลิตเกิดขึ้นเมื่อผู้คนดันตัวเองให้คิดต่าง
หากคุณเรียนรู้วิธีแยกแยะตัวเลือกบางอย่างที่อาจไม่ชัดเจนสำหรับหลายๆ คน คุณก็จะฉลาดขึ้น เร็วขึ้น และดีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป ทุกคนสามารถมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น มีสมาธิมากขึ้น กำหนดเป้าหมายได้ดีขึ้นและตัดสินใจอย่างชาญฉลาด โรงเรียนสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยการเปลี่ยนวิธีที่ผู้คนดูดซับข้อมูล ทีมงานสามารถเรียนรู้วิธีเรียนรู้เพิ่มเติมจากความผิดพลาด หรือใช้ความตึงเครียดให้เกิดประโยชน์ หรือทำให้ชั่วโมงที่ดูเหมือนพลาดไปเป็นบทเรียนที่ทำให้พวกเขาเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้น สามารถสร้างโรงเรียนใหม่ได้โดยการเสริมพลังให้
คนที่ใกล้ชิดกับปัญหามากที่สุด ชีวิตของผู้สูงอายุสามารถถูกสร้างใหม่ได้โดยการสอนให้พวกเขาถูกโค่นล้ม
เราทุกคนสามารถมีประสิทธิผลมากขึ้น ตอนนี้คุณรู้วิธีเริ่มต้นแล้ว
คำสำคัญ
- Bayes’ rule. กฎของเบย์ ความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ ตามเงื่อนไขที่อาจเกี่ยวข้องกับเหตุการณ์
- Cognitive tunneling. อุโมงค์ทางปัญญา ปรากฏการณ์ตาบอดโดยไม่ได้ตั้งใจ ซึ่งคุณจดจ่อกับเครื่องมือ งานในมือ ความคิดภายใน ฯลฯ มากเกินไป และไม่คำนึงถึงสภาพแวดล้อมปัจจุบัน
ความผิดปกติทางจิตเมื่อสมองถูกบังคับให้เปลี่ยนจากสภาวะอัตโนมัติที่ผ่อนคลายไปเป็นสภาวะตื่นตระหนก
การขุดอุโมงค์ทางปัญญาสามารถนำไปสู่การตัดสินใจที่ไม่ดีได้ เนื่องจากมันบังคับให้คุณต้องเสียสมาธิกับงานที่ทำทันทีของคุณ
เนื่องจากการคิดเชิงโต้ตอบเชื่อมต่อกับสมองของเรา เราจึงสามารถใช้ประโยชน์จากการคิดเชิงโต้ตอบเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้
“คนที่รู้วิธีจัดการความสนใจและสร้างแบบจำลองทางจิตที่แข็งแกร่งเป็นนิสัยมักจะได้รับเงินมากขึ้นและได้เกรดที่ดีขึ้น นอกจากนี้ การทดลองยังแสดงให้เห็นว่าทุกคนสามารถเรียนรู้ที่จะสร้างแบบจำลองทางจิตได้ตามปกติ”
- Proximal goals. เป้าหมายที่ใกล้เคียง เป้าหมายระยะสั้น
Key Takeaways
- You can’t rely on someone else to tell you what to do or to motivate you. คุณไม่สามารถพึ่งพาคนอื่นเพื่อบอกคุณว่าต้องทำอะไรหรือกระตุ้นคุณ
2. When people believe they are in control, they tend to work harder & push themselves more. เมื่อผู้คนเชื่อว่าตนเองเป็นผู้ควบคุม พวกเขามักจะทำงานหนักและผลักดันตัวเองมากขึ้น
3. One way to prove to ourselves that we are in control is by making decisions. วิธีหนึ่งในการพิสูจน์ตัวเองว่าเราควบคุมได้คือการตัดสินใจ
4. Motivation is a skill that can be developed & cultivated. แรงจูงใจเป็นทักษะที่สามารถพัฒนาและฝึกฝนได้
5. In order to motivate yourself, you need to feel as if you are in control of your own life & your own actions. เพื่อกระตุ้นตัวเอง คุณต้องรู้สึกราวกับว่าคุณเป็นผู้ควบคุมชีวิตและการกระทำของคุณเอง
6. If you can link something hard to a choice you care about, it makes the task easier. หากคุณสามารถเชื่อมโยงสิ่งที่ยากกับตัวเลือกที่คุณสนใจได้ มันจะทำให้งานง่ายขึ้น
7. Make a chore into a meaningful decision & self-motivation will emerge. ทำงานบ้านให้กลายเป็นการตัดสินใจที่มีความหมาย & แรงจูงใจในตนเองจะเกิดขึ้น
8. It doesn’t matter who is on the team, what matters is how the team works together. ไม่สำคัญว่าใครอยู่ในทีม สำคัญว่าทีมทำงานร่วมกันอย่างไร
9. It’s important that team members feel safe to express their opinions & that everyone understands their own individual role. เป็นสิ่งสำคัญที่สมาชิกในทีมรู้สึกปลอดภัยที่จะแสดงความคิดเห็นและทุกคนเข้าใจบทบาทของตนเอง
10. If you give people an opportunity to feel a sense of control and let them practice making choices, they can learn to exert willpower. Once people know how to make self-directed choices into a habit, motivation becomes more automatic. หากคุณให้โอกาสผู้คนได้รู้สึกถึงการควบคุมและปล่อยให้พวกเขาฝึกฝนการตัดสินใจ พวกเขาสามารถเรียนรู้ที่จะใช้ความมุ่งมั่น เมื่อผู้คนรู้จักวิธีตัดสินใจด้วยตนเองให้เป็นนิสัย แรงจูงใจจะกลายเป็นอัตโนมัติมากขึ้น
11. Automation can be a hinderance to our ability to focus. ระบบอัตโนมัติอาจเป็นอุปสรรคต่อความสามารถในการโฟกัสของเรา
12. Self-motivation is a choice we make because it is part of something bigger and more emotionally rewarding than the immediate task that needs doing แรงจูงใจในตนเองเป็นทางเลือกที่เราทำเพราะมันเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าและให้รางวัลทางอารมณ์มากกว่างานที่ต้องดำเนินการทันที
13. Cognitive tunnelling occurs when you are focused on the immediate task at hand or something directly in front of you & miss the big picture! อุโมงค์ทางปัญญาเกิดขึ้นเมื่อคุณจดจ่อกับงานที่ทำทันทีหรือบางอย่างที่อยู่ตรงหน้าคุณและพลาดภาพใหญ่ไป!
14. Reactive thinking is responsible for how we build habits (mostly bad). การคิดเชิงโต้ตอบมีหน้าที่ในการสร้างนิสัย (ส่วนใหญ่ไม่ดี)
15. Reactive thinking is how we build habits, and it’s why to-do lists & calendar alerts are so helpful: Rather than needing to decide what to do next, we can take advantage of our reactive instincts & automatically proceed. Reactive thinking, in a sense, outsources the choices & control that creates motivation. การคิดเชิงรับคือวิธีที่เราสร้างนิสัย และด้วยเหตุนี้รายการสิ่งที่ต้องทำและการแจ้งเตือนปฏิทินจึงมีประโยชน์มาก: แทนที่จะต้องตัดสินใจว่าจะทำอะไรต่อไป เราสามารถใช้ประโยชน์จากสัญชาตญาณเชิงโต้ตอบและดำเนินการต่อโดยอัตโนมัติ การคิดเชิงโต้ตอบในแง่หนึ่ง จะจ้างตัวเลือกและการควบคุมที่สร้างแรงจูงใจจากภายนอก
16. Take time everyday to visualise the day ahead & what you plan to get done. ใช้เวลาทุกวันเพื่อนึกภาพวันข้างหน้าและสิ่งที่คุณวางแผนจะทำ
17. Set stretch & SMART goals, and while forecasting is never certain, it’s not an exact science & is often imprecise. ตั้งเป้าหมายที่ยืดยาว & สมาร์ท และในขณะที่การคาดการณ์ไม่เคยแน่นอน แต่ก็ไม่ใช่วิทยาศาสตร์ที่แน่นอนและมักจะไม่แน่ชัด
18. In making these forecasts you need to acknowledge what you don’t know everything & start being comfortable with uncertainty. ในการคาดการณ์เหล่านี้ คุณต้องรับทราบสิ่งที่คุณไม่รู้ทุกอย่าง และเริ่มรู้สึกสบายใจกับความไม่แน่นอน
19. Living in a fast paced world, where everything seems to be accelerated, the need to innovate has become more significant than ever! การใช้ชีวิตในโลกที่เร่งรีบ ซึ่งทุกอย่างดูเหมือนจะเร่งขึ้น ความจำเป็นในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ มีความสำคัญมากกว่าที่เคย!
20. Innovation becomes more likely when old ideas are mixed in new ways! นวัตกรรมจะมีโอกาสมากขึ้นเมื่อความคิดเก่าผสมผสานกันในรูปแบบใหม่!
21. Many of our most important decisions are, in fact, attempts to forecast the future. การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดของเราหลายๆ ครั้งคือการพยายามคาดการณ์อนาคต
22. Good decision-making is contingent on the basic ability to envision what happens next. การตัดสินใจที่ดีนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถพื้นฐานในจินตนาการว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป
23. Accurate forecasting of the future requires exposing ourselves to as many successes & disappointments as possible! การพยากรณ์อนาคตที่แม่นยำต้องเปิดเผยตัวเองให้ประสบความสำเร็จและความผิดหวังให้ได้มากที่สุด!
24. How do we learn to make better decisions? In part, by training ourselves to think probabilistically! เราเรียนรู้ที่จะตัดสินใจได้ดีขึ้นอย่างไร? ส่วนหนึ่งโดยการฝึกฝนตนเองให้คิดอย่างน่าจะเป็น!
หากคุณอ่านหนังสือที่เต็มไปด้วยแนวคิดใหม่ๆ ให้บังคับตัวเองให้อธิบายแนวคิดให้ใครซักคนฟัง และคุณจะมีโอกาสนำแนวคิดเหล่านั้นไปปรับใช้ในชีวิตของคุณมากขึ้น
สิ่งที่ทำให้หนังสือเล่มนี้ยอดเยี่ยมคือทุกแนวคิดได้รับการแนะนำผ่านเรื่องราวที่เข้าถึงผู้อ่านในทางใดทางหนึ่ง มันทำให้วางลงได้ยาก
นี่คือหนังสือเกี่ยวกับวิธีการรับรู้ตัวเลือกที่เติมพลังในการผลิต(Productivity)ที่แท้จริง เป็นแนวทางให้วิทยาศาสตร์ เทคนิค และโอกาสที่เปลี่ยนชีวิต มีคนที่เรียนรู้วิธีประสบความสำเร็จโดยใช้ความพยายามน้อยลง มีบริษัทหลายแห่งที่สร้างสิ่งที่น่าทึ่งโดยใช้ของเสียน้อยลง มีผู้นำที่เปลี่ยนแปลงผู้คนรอบตัวพวกเขา
นี่คือหนังสือเกี่ยวกับวิธีการฉลาดขึ้น เร็วขึ้น และดีขึ้นในทุกสิ่งที่คุณทำ
Writer
Charles Duhigg
ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์