The Five Dysfunctions of a Team
5 จุดบอดที่ทำให้คนในทีมคุณทำงานด้วยกันไม่ได้ ซึ่งทีมงานในชีวิตจริงสามารถใช้เพื่อทำความเข้าใจปัญหาของตนเองและวิธีเอาชนะเพื่อให้ทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น
ในขณะที่ Five Dysfunctions of a Team เป็นเรื่องราวที่น่าสนใจ แต่ความนิยมของหนังสือเล่มนี้เกิดจากรูปแบบการทำงานเป็นทีมที่เรียบง่ายและสามารถเข้าถึงได้ซึ่งแนะนำ แคทรีนเป็นตัวแทนของพีระมิดตัวละครหลักของ Lencioni ใช้แบบจำลองเพื่อช่วยเหลือทีมของเธอเอง อย่างไรก็ตามแบบจำลองนี้ยังสามารถใช้เพื่อช่วยให้ทีมงานจริงเข้าใจวิธีการทำงานร่วมกันมากขึ้น ห้าความผิดปกติของทีม ในโมเดลนี้ทีมที่เก่งใน 5 ด้านหลักมีแนวโน้มที่จะเป็นทีมที่ติดต่อกันและมีประสิทธิภาพสูง:
- Trust ทีมที่ยอดเยี่ยมไม่สามารถดำรงอยู่ได้หากปราศจากความไว้วางใจ
- Conflict ความขัดแย้ง ทีมดูเหมือนจะทำได้ดี พวกเขามีส่วนร่วมในความขัดแย้งอย่างเปิดเผย
- Commitment ความมุ่งมั่นไม่เกี่ยวกับการยอมรับ ทีมเข้าใจว่าความมุ่งมั่นสร้างขึ้นจากความขัดแย้งซึ่งสร้างจากความไว้วางใจได้อย่างไร
- Accountability ความรับผิดชอบ เมื่อกลุ่มมีความมุ่งมั่นแล้วพวกเขาจะต้องรับผิดชอบซึ่งกันและกัน ทีมจะไม่รับผิดชอบหากมีความมุ่งมั่น
- Results บรรลุผลเป้าหมาย เพื่อให้บรรลุผลพวกเขาต้องรับผิดชอบซึ่งกันและกัน
พีระมิดข้างต้นซึ่งเป็นแบบจำลองที่อธิบายไว้ในหนังสืออธิบายว่าความผิดปกติหนึ่ง ๆ นำไปสู่อีกสิ่งหนึ่งได้อย่างไรและในท้ายที่สุดส่งผลให้ขวัญกำลังใจของทีมเป็นลบ
# 1 ขาดความน่าเชื่อถือ
ด้านล่างของพีระมิดคือการขาดความไว้วางใจเมื่อสมาชิกในทีมไม่สามารถแสดงความอ่อนแอของตนได้ส่งผลให้ไม่เต็มใจที่จะเสี่ยงและเปิดกว้างต่อกัน สมาชิกในทีมจะกลัวที่จะยอมรับข้อผิดพลาดและไม่เต็มใจที่จะขอความช่วยเหลือ คนในกลุ่มที่ต้องแสดงต้องไว้วางใจซึ่งกันและกัน เชื่อมั่นรากฐานขององค์กรที่จะประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง
ความไว้วางใจระหว่างทีมหมายถึงสมาชิกทุกคนสามารถแสดงจุดอ่อนและเปราะบางได้โดยไม่ต้องกลัวว่าจะถูกตัดสินหรือถูกเยาะเย้ย หากปราศจากความไว้วางใจนี้สมาชิกในทีมจะเปิดกว้างสำหรับแนวคิดใหม่ ๆ และทำให้การนำเสนอแนวคิดของตนเองเป็นเรื่องยาก ทีมที่ไม่มีความไว้วางใจเป็นเพียงกลุ่มคนที่รู้สึกว่าจำเป็นต้องถูกต้องและเล่นอย่างปลอดภัย
# 2 กลัวความขัดแย้ง
การขาดความไว้วางใจส่งผลให้เกิดความกลัวความขัดแย้งซึ่งจะส่งผลให้สมาชิกในทีมไม่สามารถมีส่วนร่วมในการอภิปรายหรือแสดงความคิดเห็นได้อย่างเปิดเผย ทีมหลีกเลี่ยงความขัดแย้งอย่างสมบูรณ์ซึ่งส่งผลให้ได้ผลลัพธ์ที่ด้อยกว่า
การถกเถียงที่ดีจะก่อให้เกิดผลลัพธ์เสมอเมื่อผู้คนไว้วางใจซึ่งกันและกันและมีเป้าหมายร่วมกันที่พวกเขาพยายามจะได้มา ไม่มีอะไรจะแย่ไปกว่าการมีทีมที่ประกอบไปด้วยผู้คนที่บอกคุณในสิ่งที่คุณต้องการได้ยิน ความขัดแย้งเป็นเส้นเลือดใหญ่ของนวัตกรรมและความก้าวหน้า
ความขัดแย้งที่ก่อให้เกิดประสิทธิผลเป็นอย่างมากเมื่อคุณกำลังถกเถียงถึงพฤติกรรมของ บริษัท กระบวนการบริการและผลิตภัณฑ์ ความขัดแย้งกลายเป็นที่วิพากษ์วิจารณ์เมื่อผู้คนโจมตีกันเป็นการส่วนตัว
ความน่าเชื่อถือนำไปสู่ความสามารถในการใช้ความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิผล หากปราศจากรากฐานแห่งความไว้วางใจนี้ความขัดแย้งจะกลายเป็นเพียงอุปสรรคอีกอย่างหนึ่งแทนที่จะเป็นวิธีที่ดีในการโต้ตอบและสร้าง ตราบใดที่ทีมกลัวความขัดแย้งจะเป็นการยากที่จะทำลายจุดเริ่มต้นใหม่ได้รับฉันทามติโดยรวมในการตัดสินใจและนำไปสู่การหลีกเลี่ยงความขัดแย้งใด ๆ
“ ฉันไม่คิดว่าจะมีใครเคยชินกับความขัดแย้งโดยสิ้นเชิง ถ้ามันไม่ได้รู้สึกไม่สบายใจสักนิดก็แสดงว่ามันไม่ใช่เรื่องจริง ที่สำคัญคือต้องทำต่อไป”
ส่งเสริมความขัดแย้งที่ดี
ผู้นำต้องกระตุ้นให้เกิดการถกเถียงและสอนผู้คนว่าความขัดแย้งสามารถเป็นสิ่งที่ดีได้ เมื่อทีมเริ่มเห็นว่าความขัดแย้งไม่ใช่สิ่งที่ต้องกลัวพวกเขาจะกลายเป็นทีมที่มีสุขภาพดีและมีประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากพวกเขาได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้าและสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ ให้ก้าวข้ามพ้นเขตความสะดวกสบายของพวกเขาความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์จึงได้รับการยอมรับเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการของทีม
# 3 ขาดความมุ่งมั่น
ความกลัวความขัดแย้งส่งผลให้ขาดความมุ่งมั่น เนื่องจากสมาชิกในทีมไม่ได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจพวกเขาจึงไม่รู้สึกผูกพันกับสิ่งเดียวกันซึ่งส่งผลให้เกิดสภาพแวดล้อมที่มีความคลุมเครือ
เรียนรู้ที่จะไม่เห็นด้วยและยอมรับโดยพูดว่า“ ฉันไม่ได้บอกว่าคุณผิด แต่เนื่องจากเราไม่มีข้อมูลทั้งหมดคุณยินดีที่จะพนันกับฉันไหม เราสามารถไม่เห็นด้วยและยอมรับเพื่อให้เราดำเนินการอย่างรวดเร็วและรับคำติชมได้หรือไม่”
# 4 การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ
การขาดความมุ่งมั่นส่งผลให้สมาชิกในทีมไม่รับผิดชอบซึ่งกันและกัน หากยังไม่ได้ตัดสินใจซื้อพวกเขาจะไม่ทำให้เพื่อนร่วมงานรับผิดชอบมากเกินไป
หากปราศจากความมุ่งมั่นของทีมสมาชิกในทีมจะหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบเสมอ สมาชิกในทีมที่ยึดมั่นในความคิดหรือการตัดสินใจทำเพราะพวกเขารู้สึกว่าข้อมูลของพวกเขามีความสำคัญและพวกเขาคาดหวังว่าจะได้รับความรับผิดชอบ หากข้อมูลที่ป้อนดูไม่สำคัญแสดงว่าไม่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ การขาดความรับผิดชอบในแต่ละบุคคลนี้จะทำให้ความรับผิดชอบของทีมลดลงเสมอ
# 5 การไม่ใส่ใจต่อผลลัพธ์
หากสมาชิกในทีมรู้สึกไม่รับผิดชอบพวกเขาจะใส่ความต้องการของตนเอง [อัตตาการยอมรับการพัฒนาอาชีพ ฯลฯ ] นำหน้าเป้าหมายของทีม ส่งผลให้ทีมสูญเสียการมองเห็นและ บริษัท ต้องทนทุกข์ทรมาน
สมาชิกในทีมที่รู้สึกไม่รับผิดชอบจะนำผลประโยชน์ของตนมานำหน้าทีมเสมอ จนกว่าผลลัพธ์ที่ต้องการจะได้รับการยอมรับจากทั้งทีมไม่มีอะไรที่คุ้มค่าจะเกิดขึ้น ด้วยความรับผิดชอบการมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ของทีมจึงเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติและสร้างความผูกพันที่แน่นแฟ้นยิ่งขึ้นในหมู่สมาชิกในทีม ผู้นำทำให้แน่ใจว่าผลลัพธ์ที่ต้องการนั้นชัดเจนและผลลัพธ์สุดท้ายจะถูกแบ่งปันและให้รางวัลในการตั้งค่าทีม
การจัดการกับความผิดปกติ
ในขั้นตอนแรกในการจัดการกับความผิดปกติเหล่านี้ทีมงานทุกคนต้องเข้าใจว่ามีความผิดปกติเหล่านี้อยู่ ความเป็นผู้นำใน บริษัท จำเป็นต้องนำโดยตัวอย่างและกำหนดเสียงสำหรับทั้งทีมเพื่อเอาชนะความผิดปกติเหล่านี้ ซึ่งหมายความว่าผู้นำเป็นคนแรกที่มีความเปราะบางกระตุ้นให้เกิดการถกเถียงและความขัดแย้งกำหนดความรับผิดชอบและกำหนดเวลาที่ชัดเจนกำหนดมาตรฐานของทีมและประการสุดท้าย แต่ไม่ท้ายสุดคือความชัดเจนในผลลัพธ์ของทีม สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการบรรลุฉันทามติไม่ใช่เป้าหมาย แต่ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนได้รับฟัง ที่น่าสนใจคือมันขัดแย้งกับสมมติฐานปกติที่ว่าทีมควรหลีกเลี่ยงความขัดแย้งแทนที่จะส่งเสริมและยอมรับความขัดแย้ง
ถามคำถามง่ายๆเหล่านี้เพื่อทำความเข้าใจระดับความผิดปกติที่คุณกำลังเผชิญ:
- สมาชิกในทีมเปิดเผยความคิดเห็นของตนอย่างเปิดเผยและพร้อมหรือไม่?
- การประชุมทีมน่าสนใจและมีประสิทธิผลหรือไม่?
- ทีมตัดสินใจอย่างรวดเร็วและหลีกเลี่ยงการจมอยู่กับฉันทามติหรือไม่?
- สมาชิกในทีมเผชิญหน้ากันเกี่ยวกับข้อบกพร่องของพวกเขาหรือไม่?
- สมาชิกในทีมเสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ของทีมหรือไม่?
ไม่มีทีมใดที่สมบูรณ์แบบ แต่ต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าคำตอบของคำถามข้างต้นคือ“ ใช่” สภาพแวดล้อมดังกล่าวเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมของ Blameless Postmortems ที่ปราศจากตำหนิและการสร้างวัฒนธรรมดังกล่าวเป็นความพยายามอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกับลีนซึ่งเป็นการเดินทางไม่ใช่จุดหมายปลายทาง
อ้างอิงจากหนังสือ The Five Dysfunctions of a Team : A Leadership Fable เป็นเรื่องราวสมมติของซีอีโอคนใหม่และทีมที่เธอได้รับมอบหมายให้เป็นผู้นำ เขียนโดย Patrick Lencioni