What Makes a Leader? — Harvard Business Review by Daniel Goleman
อะไรทำให้เป็นผู้นำ?
เมื่อถูกขอให้นิยามผู้นำในอุดมคติ หลายคนมักเน้นย้ำถึงคุณลักษณะต่างๆ เช่น ความเฉลียวฉลาด ความทรหด ความมุ่งมั่น และวิสัยทัศน์ ซึ่งเป็นคุณสมบัติดั้งเดิมที่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำ ทักษะและไหวพริบดังกล่าวมีความจำเป็นแต่ยังไม่เพียงพอสำหรับผู้นำ มักจะถูกละทิ้งจากรายการคือคุณสมบัติที่นุ่มนวลและเป็นส่วนตัวมากกว่า แต่ก็จำเป็นเช่นกัน แม้ว่าทักษะการวิเคราะห์และเทคนิคในระดับหนึ่งจะเป็นข้อกำหนดขั้นต่ำสำหรับความสำเร็จ แต่การศึกษาบ่งชี้ว่าความฉลาดทางอารมณ์อาจเป็นคุณลักษณะสำคัญที่แยกแยะนักแสดงที่โดดเด่นออกจากผู้ที่มีความสามารถเพียงพอ
นักจิตวิทยา Daniel Goleman นำคำว่า “ความฉลาดทางอารมณ์” มาสู่ผู้ชมในวงกว้างเป็นครั้งแรกด้วยหนังสือชื่อเดียวกันของเขาในปี 1995 และ Goleman นำแนวคิดนี้ไปใช้กับธุรกิจเป็นครั้งแรกด้วยบทความ HBR คลาสสิกในปี 1998 นี้ ในการวิจัยของเขาที่บริษัทขนาดใหญ่ระดับโลกเกือบ 200 แห่ง Goleman พบว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงนั้นมีความโดดเด่นด้วยระดับความฉลาดทางอารมณ์ในระดับสูง หากไม่มีสิ่งนี้ คนๆ หนึ่งจะได้รับการฝึกฝนชั้นหนึ่ง มีจิตใจที่เฉียบแหลม และมีความคิดดีๆ มากมายไม่รู้จบ แต่เขาก็ยังเป็นผู้นำที่ดีไม่ได้
องค์ประกอบหลักของความฉลาดทางอารมณ์ ได้แก่ การตระหนักรู้ในตนเอง การควบคุมตนเอง แรงจูงใจ ความเห็นอกเห็นใจ และทักษะทางสังคม อาจฟังดูไม่สมเหตุสมผล แต่ Goleman ประธานร่วมของ Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations ซึ่งตั้งอยู่ที่ Rutgers University พบว่ามีความเชื่อมโยงโดยตรง ระหว่างความฉลาดทางอารมณ์กับผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดได้ แนวความคิดเกี่ยวกับความฉลาดทางอารมณ์และความเกี่ยวข้องกับธุรกิจได้จุดประกายการถกเถียงอย่างต่อเนื่องในช่วงหกปีที่ผ่านมา
เรื่องราวเกี่ยวกับผู้บริหารที่ชาญฉลาดและมีทักษะสูงซึ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นผู้นำแต่กลับล้มเหลวในหน้าที่การงาน และพวกเขายังรู้เรื่องราวเกี่ยวกับบุคคลที่มีความสามารถทางสติปัญญาและทักษะทางเทคนิคที่แข็งแกร่งแต่ไม่ธรรมดา ซึ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้อยู่ในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกันและจากนั้นก็ทะยานขึ้น
เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยดังกล่าวสนับสนุนความเชื่อที่แพร่หลายว่าการระบุบุคคลที่มี “สิ่งที่ถูกต้อง” เพื่อเป็นผู้นำนั้นเป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์ ท้ายที่สุดแล้ว สไตล์ส่วนตัวของผู้นำที่ยอดเยี่ยมนั้นแตกต่างกันไป: ผู้นำบางคนมีท่าทีอ่อนน้อมถ่อมตนและชอบวิเคราะห์ คนอื่น ๆ ตะโกนแถลงการณ์ของพวกเขาจากยอดเขา และที่สำคัญพอๆ กัน สถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องการความเป็นผู้นำประเภทต่างๆ การควบรวมกิจการส่วนใหญ่ต้องการผู้เจรจาที่ละเอียดอ่อนเป็นผู้ถือหางเสือ ในขณะที่การพลิกกลับหลายครั้งต้องการผู้มีอำนาจที่เข้มแข็งกว่า
อย่างไรก็ตาม ฉันพบว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดมีความเหมือนกันในแนวทางที่สำคัญประการหนึ่ง นั่นคือ พวกเขาทั้งหมดมีความฉลาดทางอารมณ์ในระดับสูง ไม่ใช่ว่า IQ และทักษะทางเทคนิคไม่เกี่ยวข้องกัน พวกเขามีความสำคัญ แต่ส่วนใหญ่เป็น “ความสามารถเกณฑ์”; นั่นคือข้อกำหนดเหล่านี้เป็นข้อกำหนดระดับเริ่มต้นสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร แต่การวิจัยของฉันพร้อมกับการศึกษาล่าสุดอื่น ๆ แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าความฉลาดทางอารมณ์นั้นไม่ใช่ของความเป็นผู้นำ หากไม่มีสิ่งนี้ คนๆ หนึ่งจะได้รับการฝึกฝนที่ดีที่สุดในโลก มีความคิดที่เฉียบแหลม มีความคิดเชิงวิเคราะห์ และมีความคิดที่ชาญฉลาดมากมายไม่รู้จบ แต่เขาก็ยังไม่สามารถเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมได้
Evaluating Emotional Intelligence การประเมินความฉลาดทางอารมณ์
บริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ในปัจจุบันจ้างนักจิตวิทยาที่ผ่านการฝึกอบรมมาเพื่อพัฒนาสิ่งที่เรียกว่า “competency models แบบจำลองความสามารถ” เพื่อช่วยในการระบุ ฝึกอบรม และส่งเสริมดาวเด่นในภาวะผู้นำ นักจิตวิทยายังได้พัฒนารูปแบบดังกล่าวสำหรับตำแหน่งระดับล่าง และในช่วงไม่กี่ปีมานี้ ฉันได้วิเคราะห์โมเดลความสามารถจาก 188 บริษัท ซึ่งส่วนใหญ่มีขนาดใหญ่และระดับโลก รวมทั้งบริษัทอย่าง Lucent Technologies, British Airways และ Credit Suisse
ในการดำเนินงานนี้ วัตถุประสงค์ของฉันคือการตัดสินว่าความสามารถส่วนบุคคลใดที่ขับเคลื่อนประสิทธิภาพที่โดดเด่นภายในองค์กรเหล่านี้ และพวกเขาทำได้มากน้อยเพียงใด ฉันจัดกลุ่มความสามารถออกเป็นสามประเภท: ทักษะทางเทคนิคล้วนๆ เช่น การบัญชีและการวางแผนธุรกิจ ความสามารถทางปัญญาเช่นการใช้เหตุผลเชิงวิเคราะห์ และสมรรถนะที่แสดงถึงความฉลาดทางอารมณ์ เช่น ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่นและประสิทธิผลในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง
ในการสร้างแบบจำลองความสามารถ นักจิตวิทยาขอให้ผู้จัดการอาวุโสในบริษัทต่างๆ ระบุความสามารถที่เป็นแบบอย่างของผู้นำที่โดดเด่นที่สุดขององค์กร ในการสร้างแบบจำลองอื่นๆ นักจิตวิทยาใช้เกณฑ์ที่เป็นกลาง เช่น ความสามารถในการทำกำไรของแผนก เพื่อแยกความแตกต่างของนักแสดงที่เป็นดาวเด่นในระดับอาวุโสภายในองค์กรของตนจากคนทั่วไป จากนั้นบุคคลเหล่านั้นจะถูกสัมภาษณ์และทดสอบอย่างกว้างขวาง และเปรียบเทียบความสามารถของพวกเขา กระบวนการนี้ส่งผลให้เกิดการสร้างรายการส่วนผสมสำหรับผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูง รายการมีความยาวตั้งแต่เจ็ดถึง 15 รายการและรวมถึงส่วนผสมเช่นความคิดริเริ่มและวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์
อะไรที่ทำให้ผู้นำที่ยิ่งใหญ่แตกต่างจากผู้นำที่ดี? ไม่ใช่ IQ หรือทักษะทางเทคนิค Daniel Goleman กล่าว มันคือ emotional intelligence ความฉลาดทางอารมณ์: กลุ่มทักษะห้าประการที่ช่วยให้ผู้นำที่ดีที่สุดสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของตนเองและผู้ตามได้ เมื่อผู้จัดการอาวุโสในบริษัทหนึ่งมีความสามารถด้าน EI จำนวนมาก ฝ่ายงานของพวกเขาทำได้ดีกว่าเป้าหมายรายรับต่อปีถึง 20%
ทักษะ EI คือ:
• Self-awareness การตระหนักรู้ในตนเอง — รู้จุดแข็ง จุดอ่อน แรงผลักดัน คุณค่า และผลกระทบต่อผู้อื่น
• Self-regulation การควบคุมตนเอง — การควบคุมหรือเปลี่ยนทิศทางแรงกระตุ้นและอารมณ์ที่ก่อกวน
• Motivation แรงจูงใจ — เพลิดเพลินกับความสำเร็จเพื่อประโยชน์ของตนเอง
• Empathy ความเห็นอกเห็นใจ — เข้าใจอารมณ์ปรุงแต่งของผู้อื่น
• Social skill ทักษะทางสังคม — การสร้างสายสัมพันธ์กับผู้อื่นเพื่อนำพาพวกเขาไปในทิศทางที่ต้องการ
เราแต่ละคนเกิดมาพร้อมกับทักษะ EI ในระดับหนึ่ง แต่เราสามารถเสริมสร้างความสามารถเหล่านี้ได้ผ่านการหมั่นฝึกฝน และคำติชมจากเพื่อนร่วมงานหรือโค้ช
เมื่อฉันวิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดนี้ ฉันพบผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง แน่นอนว่าสติปัญญาเป็นตัวขับเคลื่อนประสิทธิภาพที่โดดเด่น ทักษะทางปัญญา เช่น การคิดภาพใหญ่และการมองเห็นระยะยาวมีความสำคัญเป็นพิเศษ แต่เมื่อฉันคำนวณอัตราส่วนของทักษะทางเทคนิค ไอคิว และความฉลาดทางอารมณ์ซึ่งเป็นส่วนผสมของประสิทธิภาพการทำงานที่ยอดเยี่ยม ความฉลาดทางอารมณ์ได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีความสำคัญเป็นสองเท่าของทักษะอื่นๆ สำหรับงานทุกระดับ
นอกจากนี้ การวิเคราะห์ของฉันยังแสดงให้เห็นว่าความฉลาดทางอารมณ์มีบทบาทสำคัญมากขึ้นในระดับสูงสุดของบริษัท โดยที่ความแตกต่างในทักษะทางเทคนิคมีความสำคัญเล็กน้อย กล่าวอีกนัยหนึ่ง ยิ่งยศของบุคคลที่ถูกพิจารณาว่าเป็นดาราแสดงสูงเท่าใด ความสามารถทางอารมณ์ก็จะยิ่งแสดงออกมามากขึ้นซึ่งเป็นเหตุผลสำหรับประสิทธิภาพของเขาหรือเธอ เมื่อฉันเปรียบเทียบนักแสดงระดับดาวกับคนทั่วไปในตำแหน่งผู้นำระดับสูง เกือบ 90% ของความแตกต่างในโปรไฟล์ของพวกเขามีสาเหตุมาจากปัจจัยด้านความฉลาดทางอารมณ์มากกว่าความสามารถในการรับรู้
ทำความเข้าใจเกี่ยวกับส่วนประกอบของ EI
Self-awareness การตระหนักรู้ในตนเอง
การตระหนักรู้ในตนเองเป็นองค์ประกอบแรกของความฉลาดทางอารมณ์ ซึ่งสมเหตุสมผลเมื่อพิจารณาว่า Delphic oracle ได้ให้คำแนะนำในการ “รู้จักตนเอง” เมื่อหลายพันปีก่อน การตระหนักรู้ในตนเองหมายถึงการมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับอารมณ์ จุดแข็ง จุดอ่อน ความต้องการ และแรงผลักดันของตนเอง คนที่มีความตระหนักรู้ในตนเองสูงจะไม่วิจารณ์มากเกินไปหรือมีความหวังเกินจริง แต่พวกเขาซื่อสัตย์ต่อตนเองและผู้อื่น
คนที่มีความตระหนักรู้ในตนเองในระดับสูงจะรับรู้ได้ว่าความรู้สึกของพวกเขาส่งผลต่อตนเอง ผู้อื่น และการปฏิบัติงานของพวกเขาอย่างไร ดังนั้น คนที่ตระหนักรู้ในตนเองที่รู้ว่ากำหนดเวลาที่รัดกุมจะนำสิ่งที่เลวร้ายที่สุดในตัวเขามาวางแผนเวลาอย่างรอบคอบและทำงานให้เสร็จลุล่วงไปด้วยดี บุคคลที่มีความตระหนักรู้ในตนเองสูงจะสามารถทำงานร่วมกับลูกค้าที่มีความต้องการสูงได้ เธอจะเข้าใจผลกระทบที่ลูกค้ามีต่ออารมณ์ของเธอและเหตุผลลึกๆ ที่ทำให้เธอหงุดหงิด “ความต้องการเล็กน้อยของพวกเขาทำให้เราห่างไกลจากงานจริงที่ต้องทำ” เธออาจอธิบาย และเธอจะก้าวไปอีกขั้นและเปลี่ยนความโกรธของเธอให้เป็นสิ่งที่สร้างสรรค์
เป็นเวลานานแล้วที่ผู้คนถกเถียงกันถ้าผู้นำเกิดหรือถูกสร้างขึ้น การอภิปรายเกี่ยวกับความฉลาดทางอารมณ์ก็เช่นกัน ผู้คนเกิดมาพร้อมกับความเห็นอกเห็นใจในระดับหนึ่ง หรือพวกเขาได้รับความเห็นอกเห็นใจจากประสบการณ์ชีวิต คำตอบคือทั้งสองอย่าง การค้นคว้าทางวิทยาศาสตร์แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่ามีองค์ประกอบทางพันธุกรรมของความฉลาดทางอารมณ์ การวิจัยทางจิตวิทยาและพัฒนาการบ่งชี้ว่าการเลี้ยงดูมีบทบาทเช่นกัน แต่ละคนอาจไม่รู้จักเท่าไหร่ แต่การวิจัยและการปฏิบัติแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าความฉลาดทางอารมณ์สามารถเรียนรู้ได้
สิ่งหนึ่งที่แน่นอนคือ ความฉลาดทางอารมณ์จะเพิ่มขึ้นตามอายุ มีคำที่ล้าสมัยสำหรับปรากฏการณ์: วุฒิภาวะ ถึงแม้จะมีวุฒิภาวะแล้ว บางคนก็ยังต้องการการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มความฉลาดทางอารมณ์ น่าเสียดายที่โปรแกรมการฝึกอบรมจำนวนมากเกินไปที่ตั้งใจสร้างทักษะการเป็นผู้นำ รวมถึงความฉลาดทางอารมณ์ เป็นการเสียเวลาและเงินโดยเปล่าประโยชน์ ปัญหานั้นง่ายมาก: พวกเขาโฟกัสไปที่สมองผิดส่วน
ความฉลาดทางอารมณ์ส่วนใหญ่เกิดที่สารสื่อประสาทของระบบลิมบิกของสมอง ซึ่งควบคุมความรู้สึก แรงกระตุ้น และการขับเคลื่อน การวิจัยบ่งชี้ว่าระบบลิมบิกเรียนรู้ได้ดีที่สุดผ่านแรงจูงใจ การฝึกฝนเพิ่มเติม และข้อเสนอแนะ เปรียบเทียบสิ่งนี้กับประเภทของการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นในนีโอคอร์เท็กซ์ ซึ่งควบคุมความสามารถในการวิเคราะห์และทางเทคนิค neocortex เข้าใจแนวคิดและตรรกะ เป็นส่วนหนึ่งของสมองที่ใช้คำนวณการใช้คอมพิวเตอร์หรือการขายผ่านทางการอ่านหนังสือ ไม่น่าแปลกใจ — แต่เข้าใจผิด — มันยังเป็นส่วนหนึ่งของสมองที่กำหนดเป้าหมายโดยโปรแกรมการฝึกอบรมส่วนใหญ่ที่มุ่งเสริมสร้างความฉลาดทางอารมณ์ เมื่อโปรแกรมดังกล่าวใช้แนวทางนีโอคอร์ติคัล
เพื่อเพิ่มพูนความฉลาดทางอารมณ์ องค์กรต้องปรับโฟกัสการฝึกอบรมของตนใหม่เพื่อรวมเอาระบบลิมบิกเข้าไปด้วย พวกเขาต้องช่วยให้ผู้คนเลิกนิสัยพฤติกรรมเก่าและสร้างนิสัยใหม่ ซึ่งไม่เพียงแต่ใช้เวลามากกว่าโปรแกรมการฝึกอบรมทั่วไปเท่านั้น แต่ยังต้องใช้วิธีการเฉพาะบุคคลอีกด้วย
ลองนึกภาพผู้บริหารที่คิดว่าไม่มีความเห็นอกเห็นใจจากเพื่อนร่วมงาน ส่วนหนึ่งของการขาดดุลนั้นแสดงให้เห็นว่าตัวเองไม่สามารถฟังได้ เธอขัดจังหวะผู้คนและไม่สนใจสิ่งที่พวกเขากำลังพูด ในการแก้ไขปัญหา ผู้บริหารต้องมีแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลง จากนั้นเธอต้องการแนวทางปฏิบัติและคำติชมจากคนอื่นๆ ในบริษัท เพื่อนร่วมงานหรือโค้ชอาจถูกทาบทามให้ผู้บริหารทราบเมื่อเธอถูกสังเกตว่าไม่ฟัง จากนั้นเธอจะต้องเล่นซ้ำเหตุการณ์และให้การตอบสนองที่ดีขึ้น นั่นคือแสดงความสามารถของเธอในการซึมซับสิ่งที่คนอื่นพูด และผู้บริหารสามารถถูกสั่งให้สังเกตผู้บริหารบางคนที่ตั้งใจฟังและเลียนแบบพฤติกรรมของพวกเขา
ด้วยความพากเพียรและการฝึกฝน กระบวนการดังกล่าวสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ยั่งยืน ฉันรู้จักผู้บริหารวอลล์สตรีทคนหนึ่งที่พยายามปรับปรุงความเห็นอกเห็นใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความสามารถในการอ่านปฏิกิริยาของผู้คนและดูมุมมองของพวกเขา ก่อนเริ่มภารกิจ ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหารรู้สึกหวาดกลัวที่จะร่วมงานกับเขา ผู้คนถึงกับปกปิดข่าวร้ายจากเขา แน่นอนว่าเขาต้องตกใจเมื่อได้เผชิญหน้ากับข้อเท็จจริงเหล่านี้ในที่สุด เขากลับบ้านและบอกครอบครัวของเขา แต่พวกเขายืนยันสิ่งที่เขาได้ยินจากที่ทำงานเท่านั้น เมื่อความคิดเห็นของพวกเขาในเรื่องใดก็ตามไม่ตรงกับเขา พวกเขาก็กลัวเขาเช่นกัน
ขอความช่วยเหลือจากโค้ช ผู้บริหารไปทำงานเพื่อเพิ่มความเห็นอกเห็นใจผ่านการฝึกฝนและข้อเสนอแนะ ขั้นตอนแรกของเขาคือการไปพักร้อนในต่างประเทศที่เขาไม่ได้พูดภาษา ขณะอยู่ที่นั่น เขาเฝ้าสังเกตปฏิกิริยาของเขาต่อสิ่งที่ไม่คุ้นเคยและการเปิดกว้างต่อผู้คนที่แตกต่างจากเขา เมื่อเขากลับถึงบ้าน เขาต้องถ่อมใจจากการไปต่างประเทศเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ ผู้บริหารขอให้โค้ชของเขาเป็นเงาตามตัวเขาในบางช่วงของวัน สัปดาห์ละหลายครั้ง เพื่อวิจารณ์ว่าเขาปฏิบัติต่อผู้คนด้วยมุมมองใหม่หรือแตกต่างอย่างไร ในขณะเดียวกัน เขาก็ใช้ปฏิสัมพันธ์ในที่ทำงานอย่างมีสติเป็นโอกาสในการฝึกฝน “การได้ยิน” ความคิดที่แตกต่างจากเขา ในที่สุด ผู้บริหารได้อัดวิดีโอเทปการประชุมด้วยตัวเองและขอให้ผู้ที่ทำงานให้และร่วมกับเขาวิจารณ์ความสามารถของเขาในการรับทราบและเข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น
สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าการสร้างความฉลาดทางอารมณ์ไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากปราศจากความปรารถนาที่จริงใจและความพยายามร่วมกัน การสัมมนาสั้นๆ ไม่ได้ช่วยอะไร ไม่สามารถซื้อคู่มือวิธีใช้ได้ การเรียนรู้ที่จะเห็นอกเห็นใจ — ทำให้การเอาใจใส่เป็นการตอบสนองตามธรรมชาติของผู้คนนั้นยากกว่าการเรียนรู้ที่จะเชี่ยวชาญในการวิเคราะห์การถดถอย แต่ก็สามารถทำได้ Ralph Waldo Emerson เขียนไว้ว่า “ไม่มีสิ่งใดที่จะประสบความสำเร็จได้หากปราศจากความกระตือรือร้น” หากเป้าหมายของคุณคือการเป็นผู้นำที่แท้จริง คำเหล่านี้สามารถใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์ของคุณ
เราจะรู้จักการตระหนักรู้ในตนเองได้อย่างไร? สิ่งแรกและสำคัญที่สุดคือการแสดงความจริงใจและความสามารถในการประเมินตนเองตามความเป็นจริง คนที่มีความตระหนักรู้ในตนเองสูงสามารถพูดได้อย่างถูกต้องและเปิดเผย เกี่ยวกับอารมณ์และผลกระทบที่มีต่องานของตน
ความรู้ในตนเองดังกล่าวมักจะแสดงให้เห็นในกระบวนการจ้างงาน ขอให้ผู้สมัครอธิบายช่วงเวลาที่เขาถูกครอบงำด้วยความรู้สึกและทำบางอย่างที่เขาเสียใจในภายหลัง ผู้สมัครที่ตระหนักในตนเองจะยอมรับความล้มเหลวอย่างตรงไปตรงมา และมักจะเล่าเรื่องราวของพวกเขาด้วยรอยยิ้ม ลักษณะเด่นอย่างหนึ่งของการตระหนักรู้ในตนเองคืออารมณ์ขันที่ดูถูกตนเอง
นอกจากนี้ยังสามารถระบุความตระหนักรู้ในตนเองได้ในระหว่างการทบทวนประสิทธิภาพ คนที่ตระหนักรู้ในตนเองรู้และสบายใจที่จะพูดถึงข้อจำกัดและจุดแข็งของพวกเขา และพวกเขามักจะแสดงความกระหายที่จะวิจารณ์อย่างสร้างสรรค์ ในทางตรงกันข้าม คนที่มีความตระหนักรู้ในตนเองต่ำจะตีความข้อความที่พวกเขาจำเป็นต้องปรับปรุงว่าเป็นภัยคุกคามหรือสัญญาณของความล้มเหลว
ผู้นำจำเป็นต้องทำการตัดสินอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้องมีการประเมินความสามารถอย่างตรงไปตรงมา ทั้งของตนเองและของผู้อื่น เรามีความเชี่ยวชาญในการจัดการที่จะหาคู่แข่งหรือไม่? เราสามารถเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ภายในหกเดือนได้หรือไม่? คนที่ประเมินตนเองอย่างตรงไปตรงมา ซึ่งก็คือผู้ที่ตระหนักรู้ในตนเองนั้นเหมาะที่จะทำเช่นเดียวกันกับองค์กรที่พวกเขาดำเนินการ
Self-regulation การควบคุมตนเอง
แรงกระตุ้นทางชีวภาพขับเคลื่อนอารมณ์ของเรา เราไม่สามารถกำจัดพวกมันได้ — แต่เราสามารถทำอะไรได้มากมายเพื่อจัดการพวกมัน การควบคุมตนเอง ซึ่งเหมือนกับการสนทนาภายในอย่างต่อเนื่อง เป็นส่วนประกอบของความฉลาดทางอารมณ์ที่ปลดปล่อยเราจากการเป็นนักโทษของความรู้สึกของเรา ผู้คนที่เข้าร่วมในการสนทนาดังกล่าวจะรู้สึกอารมณ์ไม่ดีและแรงกระตุ้นทางอารมณ์เช่นเดียวกับคนอื่นๆ แต่พวกเขาพบวิธีที่จะควบคุมพวกเขาและแม้กระทั่งส่งพวกเขาด้วยวิธีที่เป็นประโยชน์
ลองนึกภาพผู้บริหารที่เพิ่งดูทีมพนักงานของเขานำเสนอบทวิเคราะห์ที่ไม่เรียบร้อยต่อคณะกรรมการบริษัท ในความเศร้าโศกที่ตามมา ผู้บริหารอาจพบว่าตัวเองถูกล่อลวงให้ทุบโต๊ะด้วยความโกรธหรือเตะเก้าอี้ เขาสามารถกระโดดขึ้นและตะโกนใส่กลุ่มได้ หรือเขาอาจรักษาความเงียบที่น่ากลัว จ้องมองทุกคนก่อนที่จะสะกดรอยตาม
แต่ถ้าเขามีพรสวรรค์ในการควบคุมตนเอง เขาจะเลือกวิธีอื่น เขาจะเลือกคำพูดอย่างระมัดระวัง ยอมรับผลงานที่ย่ำแย่ของทีมโดยไม่ด่วนตัดสินใดๆ จากนั้นเขาจะถอยกลับไปพิจารณาสาเหตุของความล้มเหลว พวกเขาเป็นส่วนตัว — ขาดความพยายาม? มีปัจจัยบรรเทาหรือไม่? บทบาทของเขาในน้ำท่วมคืออะไร? หลังจากพิจารณาคำถามเหล่านี้แล้ว เขาจะเรียกทีมมาประชุมกัน ระบุผลที่ตามมาของเหตุการณ์ และแสดงความรู้สึกเกี่ยวกับเรื่องนี้ จากนั้นจะนำเสนอการวิเคราะห์ปัญหาและแนวทางแก้ไขที่พิจารณาอย่างดีแล้ว
เหตุใดการกำกับดูแลตนเองจึงมีความสำคัญมากสำหรับผู้นำ ประการแรก คนที่ควบคุมความรู้สึกและแรงกระตุ้นของตนได้ ซึ่งก็คือคนที่มีเหตุผล จะสามารถสร้างสภาพแวดล้อมแห่งความไว้วางใจและความยุติธรรมได้ ในสภาพแวดล้อมดังกล่าว การเมืองและการต่อสู้แย่งชิงจะลดลงอย่างรวดเร็วและผลผลิตก็สูง คนเก่งแห่กันเข้ามาที่องค์กรและไม่ถูกล่อลวงให้ออกไป และการควบคุมตนเองมีผลลดลง ไม่มีใครอยากถูกเรียกว่าเป็นคนใจร้อนเมื่อเจ้านายขึ้นชื่อเรื่องความใจเย็นของเธอ อารมณ์ไม่ดีที่น้อยลงในระดับสูงหมายถึงทั่วทั้งองค์กรน้อยลง
ประการที่สอง การควบคุมตนเองเป็นสิ่งสำคัญสำหรับเหตุผลด้านการแข่งขัน ทุกคนทราบดีว่าธุรกิจในปัจจุบันเต็มไปด้วยความคลุมเครือและการเปลี่ยนแปลง บริษัทรวมและแยกออกจากกันอย่างสม่ำเสมอ เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงการทำงานอย่างรวดเร็ว คนที่ควบคุมอารมณ์ของตัวเองได้จะสามารถพลิกผันไปกับการเปลี่ยนแปลงได้ เมื่อมีการประกาศโปรแกรมใหม่ พวกเขาไม่ต้องตกใจ แต่สามารถระงับการตัดสิน หาข้อมูล และฟังผู้บริหารอธิบายโปรแกรมใหม่ได้ เมื่อความคิดริเริ่มก้าวไปข้างหน้า คนเหล่านี้ก็สามารถก้าวไปกับมันได้
บางครั้งพวกเขาก็เป็นผู้นำ ลองพิจารณากรณีของผู้จัดการในบริษัทการผลิตขนาดใหญ่ เช่นเดียวกับเพื่อนร่วมงานของเธอ เธอใช้โปรแกรมซอฟต์แวร์บางอย่างเป็นเวลาห้าปี โปรแกรมนี้ขับเคลื่อนวิธีการรวบรวมและรายงานข้อมูลของเธอ ตลอดจนวิธีคิดเกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัท วันหนึ่ง ผู้บริหารระดับสูงประกาศว่าจะมีการติดตั้งโปรแกรมใหม่ที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีการรวบรวมและประเมินข้อมูลภายในองค์กรอย่างสิ้นเชิง ในขณะที่หลายคนในบริษัทบ่นอย่างขมขื่นว่าการเปลี่ยนแปลงจะก่อกวนเพียงใด ผู้จัดการก็ครุ่นคิดถึงเหตุผลของโปรแกรมใหม่และเชื่อมั่นในศักยภาพในการปรับปรุงประสิทธิภาพ เธอกระตือรือร้นที่จะเข้าร่วมการฝึกอบรม — เพื่อนร่วมงานของเธอบางคนปฏิเสธที่จะเข้าร่วม — และในที่สุดก็ได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้บริหารหลายแผนก ส่วนหนึ่งเพราะเธอใช้เทคโนโลยีใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ
ฉันต้องการผลักดันความสำคัญของการกำกับดูแลตนเองไปสู่ความเป็นผู้นำมากยิ่งขึ้น และทำให้กรณีที่มันช่วยเพิ่มความซื่อสัตย์ ซึ่งไม่ใช่แค่คุณธรรมส่วนบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความแข็งแกร่งขององค์กรด้วย สิ่งเลวร้ายหลายอย่างที่เกิดขึ้นในบริษัทเป็นผลมาจากพฤติกรรมหุนหันพลันแล่น ผู้คนมักไม่ค่อยวางแผนที่จะทำกำไรเกินจริง หักบัญชีค่าใช้จ่าย หมกมุ่นอยู่กับการจน หรือใช้อำนาจในทางที่ผิดเพื่อผลประโยชน์ที่เห็นแก่ตัว ในทางกลับกัน โอกาสก็ปรากฏขึ้น และผู้ที่มีการควบคุมแรงกระตุ้นต่ำก็ตอบว่าใช่
ในทางตรงข้าม ลองพิจารณาพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทอาหารขนาดใหญ่ ผู้บริหารมีความซื่อสัตย์อย่างรอบคอบในการเจรจากับผู้จัดจำหน่ายในพื้นที่ เขาจะวางโครงสร้างต้นทุนโดยละเอียดเป็นประจำ ซึ่งจะทำให้ผู้จัดจำหน่ายมีความเข้าใจที่เป็นจริงเกี่ยวกับราคาของบริษัท วิธีการนี้หมายความว่าผู้บริหารไม่สามารถผลักดันการต่อรองราคาอย่างหนักได้เสมอไป ในบางครั้ง เขารู้สึกมีความต้องการที่จะเพิ่มผลกำไรโดยการระงับข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนของบริษัท แต่เขาท้าทายแรงกระตุ้นนั้น — เขาเห็นว่ามันสมเหตุสมผลกว่าในระยะยาวที่จะต่อต้านมัน การควบคุมตนเองทางอารมณ์ของเขาได้รับผลตอบแทนจากความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นและยั่งยืนกับผู้จัดจำหน่าย ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อบริษัทมากกว่าผลประโยชน์ทางการเงินระยะสั้นใดๆ
เช่นเดียวกับการตระหนักรู้ในตนเอง การควบคุมตนเองมักจะไม่ครบกำหนด บางครั้งคนที่ควบคุมอารมณ์ของตนเองได้มักถูกมองว่าเป็นปลาเย็น คนที่มีอารมณ์ร้อนแรงมักถูกมองว่าเป็นผู้นำแบบ “คลาสสิก” การระเบิดอารมณ์ของพวกเขาถือเป็นจุดเด่นของความสามารถพิเศษและอำนาจ แต่เมื่อคนเหล่านี้ก้าวไปสู่จุดสูงสุด ความหุนหันพลันแล่นมักจะสวนทางกับพวกเขา ในการวิจัยของฉัน การแสดงอารมณ์เชิงลบอย่างสุดโต่งไม่เคยกลายเป็นตัวขับเคลื่อนความเป็นผู้นำที่ดี
Motivation แรงจูงใจ
หากมีลักษณะอย่างหนึ่งที่ผู้นำที่มีประสิทธิผลแทบทุกคนมี นั่นคือแรงจูงใจ พวกเขาถูกผลักดันให้บรรลุผลเหนือความคาดหมายทั้งของตนเองและของผู้อื่น คำสำคัญที่นี่คือบรรลุ ผู้คนจำนวนมากได้รับแรงจูงใจจากปัจจัยภายนอก เช่น เงินเดือนก้อนโตหรือสถานะที่มาจากการมีชื่อที่น่าประทับใจหรือการเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทที่มีชื่อเสียง ในทางตรงกันข้าม ผู้ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำจะได้รับแรงจูงใจจากความปรารถนาที่ฝังลึกเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ
หากคุณกำลังมองหาผู้นำ คุณจะระบุคนที่ได้รับแรงกระตุ้นจากแรงผลักดันเพื่อให้บรรลุมากกว่ารางวัลภายนอกได้อย่างไร สัญญาณแรกคือความหลงใหลในงาน — คนเหล่านี้แสวงหาความท้าทายที่สร้างสรรค์ รักที่จะเรียนรู้ และภาคภูมิใจในงานที่ทำได้ดี พวกเขายังแสดงพลังที่ไม่ย่อท้อในการทำสิ่งต่างๆ ให้ดีขึ้น คนที่มีพลังงานดังกล่าวมักจะดูกระสับกระส่ายกับสภาพที่เป็นอยู่ พวกเขายังคงตั้งคำถามอยู่เสมอว่าเหตุใดจึงทำสิ่งต่างๆ ด้วยวิธีหนึ่งแทนที่จะเป็นอีกวิธีหนึ่ง พวกเขากระตือรือร้นที่จะสำรวจแนวทางใหม่ๆ ในการทำงาน
ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการบริษัทเครื่องสำอางรู้สึกหงุดหงิดที่เขาต้องรอถึงสองสัปดาห์กว่าจะได้ยอดขายจากคนที่อยู่ในภาคสนาม ในที่สุดเขาก็พบระบบโทรศัพท์อัตโนมัติที่จะส่งเสียงบี๊บพนักงานขายแต่ละคนในเวลา 17.00 น. ทุกวัน ข้อความอัตโนมัติแจ้งให้พวกเขาเจาะหมายเลขของพวกเขา — จำนวนการโทรและการขายในวันนั้น ระบบลดเวลาตอบรับผลการขายจากสัปดาห์เป็นชั่วโมง
เรื่องราวดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงลักษณะทั่วไปอีกสองประการของคนที่มีแรงผลักดันให้บรรลุผลสำเร็จ พวกเขากำลังเพิ่มแถบประสิทธิภาพตลอดไปและพวกเขาชอบที่จะรักษาคะแนน ใช้แถบประสิทธิภาพก่อน ในระหว่างการทบทวนการปฏิบัติงาน ผู้ที่มีแรงจูงใจในระดับสูงอาจขอให้ผู้บังคับบัญชา “เหยียดหยาม” แน่นอนว่าพนักงานที่รวมการตระหนักรู้ในตนเองเข้ากับแรงจูงใจภายในจะรับรู้ถึงขีดจำกัดของเธอ แต่เธอจะไม่ตั้งเป้าหมายที่ดูเหมือนจะง่ายเกินไปที่จะบรรลุผล
และเป็นไปตามธรรมชาติที่ผู้คนที่ถูกผลักดันให้ทำสิ่งที่ดีกว่าก็ต้องการวิธีการติดตามความคืบหน้าเช่นกัน ทั้งของตนเอง ของทีม และของบริษัท ในขณะที่ผู้ที่มีแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จต่ำมักจะคลุมเครือเกี่ยวกับผลลัพธ์ ผู้ที่มีแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จสูงมักจะรักษาคะแนนโดยการติดตามมาตรการที่เข้มงวด เช่น ความสามารถในการทำกำไรหรือส่วนแบ่งการตลาด ฉันรู้จักผู้จัดการการเงินคนหนึ่งที่เริ่มต้นและสิ้นสุดวันของเขาบนอินเทอร์เน็ต โดยวัดประสิทธิภาพของกองทุนหุ้นของเขาเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานอุตสาหกรรมสี่รายการ
ที่น่าสนใจคือ คนที่มีแรงจูงใจสูงยังคงมองโลกในแง่ดีแม้ว่าคะแนนจะสวนทางกับพวกเขาก็ตาม ในกรณีเช่นนี้ การควบคุมตนเองจะรวมเข้ากับแรงจูงใจในความสำเร็จเพื่อเอาชนะความคับข้องใจและความหดหู่ใจที่ตามมาหลังจากความพ่ายแพ้หรือความล้มเหลว พิจารณากรณีของผู้จัดการพอร์ตโฟลิโออื่นในบริษัทการลงทุนขนาดใหญ่ หลังจากประสบความสำเร็จหลายปี กองทุนของเธอร่วงลงติดต่อกันสามไตรมาส ทำให้ลูกค้าสถาบันรายใหญ่สามรายต้องย้ายธุรกิจไปที่อื่น
ผู้บริหารบางคนจะตำหนิการดูถูกในสถานการณ์ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพวกเขา คนอื่นอาจเห็นว่าความพ่ายแพ้เป็นหลักฐานของความล้มเหลวส่วนบุคคล อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการพอร์ตโฟลิโอคนนี้มองเห็นโอกาสที่จะพิสูจน์ว่าเธอสามารถเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงได้ สองปีต่อมา เมื่อเธอได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นระดับอาวุโสในบริษัท เธอเล่าถึงประสบการณ์ดังกล่าวว่า “เป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่เคยเกิดขึ้นกับฉัน ฉันได้เรียนรู้มากมายจากมัน”
ผู้บริหารที่พยายามตระหนักถึงแรงจูงใจในความสำเร็จระดับสูงในบุคลากรของตนสามารถมองหาหลักฐานชิ้นสุดท้ายชิ้นหนึ่ง นั่นคือ ความมุ่งมั่นต่อองค์กร เมื่อผู้คนรักงานของพวกเขาเพราะงานนั้น พวกเขามักจะรู้สึกผูกพันกับองค์กรที่ทำให้งานนั้นเป็นไปได้ พนักงานที่มุ่งมั่นมักจะอยู่กับองค์กรต่อไปแม้ว่าพวกเขาจะถูกไล่ตามโดยหัวหน้าที่โบกเงินก็ตาม
ไม่ใช่เรื่องยากที่จะเข้าใจว่าแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จกลายเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งได้อย่างไรและทำไม หากคุณตั้งแถบประสิทธิภาพให้สูงสำหรับตัวคุณเอง คุณจะทำเช่นเดียวกันกับองค์กรเมื่อคุณอยู่ในตำแหน่งที่จะทำเช่นนั้นได้ ในทำนองเดียวกัน แรงผลักดันที่จะเอาชนะเป้าหมายและความสนใจในการรักษาคะแนนสามารถติดต่อกันได้ ผู้นำที่มีลักษณะเหล่านี้มักจะสร้างทีมผู้จัดการที่มีคุณลักษณะเดียวกันรอบๆ ตัวพวกเขาได้ และแน่นอนว่าการมองโลกในแง่ดีและความมุ่งมั่นต่อองค์กรเป็นพื้นฐานของความเป็นผู้นำ ลองจินตนาการถึงการบริหารบริษัทโดยปราศจากพวกเขา
Empathy ความเห็นอกเห็นใจ ความเข้าอกเข้าใจ
ในมิติต่างๆ ของความฉลาดทางอารมณ์ การเห็นอกเห็นใจเป็นสิ่งที่รับรู้ได้ง่ายที่สุด เราทุกคนรู้สึกถึงความเห็นอกเห็นใจจากครูหรือเพื่อนที่อ่อนไหว เราทุกคนต่างรู้สึกทึ่งกับการไม่มีโค้ชหรือเจ้านายที่ไร้ความรู้สึก แต่เมื่อพูดถึงเรื่องธุรกิจ เราไม่ค่อยได้ยินคนชมเชย นับประสาอะไรกับรางวัลสำหรับความเห็นอกเห็นใจของพวกเขา คำนี้ดูเหมือนไม่เป็นธุรกิจ ไม่เข้าท่าท่ามกลางความเป็นจริงที่ยากลำบากของตลาด
แต่การเอาใจใส่ไม่ได้หมายความว่า “ฉันสบายดี คุณสบายดี” สำหรับผู้นำ นั่นไม่ได้หมายถึงการรับเอาอารมณ์ของคนอื่นมาเป็นของตัวเองและพยายามทำให้ทุกคนพอใจ นั่นจะเป็นฝันร้าย — มันจะทำให้การกระทำเป็นไปไม่ได้ การเอาใจใส่หมายถึงการพิจารณาความรู้สึกของพนักงานอย่างรอบคอบร่วมกับปัจจัยอื่นๆ ในกระบวนการตัดสินใจอย่างชาญฉลาด
สำหรับตัวอย่างของการเอาใจใส่ในการดำเนินการ ลองพิจารณาสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อบริษัทนายหน้ายักษ์ใหญ่สองแห่งควบรวมกิจการ ทำให้เกิดงานที่ซ้ำซ้อนในแผนกทั้งหมดของพวกเขา ผู้จัดการแผนกคนหนึ่งเรียกคนของเขามารวมกันและกล่าวสุนทรพจน์ที่มืดมนซึ่งเน้นย้ำถึงจำนวนคนที่จะถูกไล่ออกในไม่ช้า ผู้จัดการแผนกอื่นได้ให้คำพูดที่แตกต่างออกไปแก่คนของเขา เขาเป็นคนตรงไปตรงมาเกี่ยวกับความกังวลและความสับสนของตัวเอง และเขาสัญญาว่าจะแจ้งให้ผู้คนทราบและปฏิบัติต่อทุกคนอย่างยุติธรรม
ความเห็นอกเห็นใจมีความสำคัญอย่างยิ่งในปัจจุบันในฐานะองค์ประกอบหนึ่งของความเป็นผู้นำด้วยเหตุผลอย่างน้อยสามประการ: การใช้ทีมที่เพิ่มมากขึ้น การก้าวไปอย่างรวดเร็วของโลกาภิวัตน์ และความต้องการที่เพิ่มขึ้นเพื่อรักษาความสามารถ
พิจารณาความท้าทายในการเป็นผู้นำทีม อย่างที่ใครก็ตามที่เคยเป็นส่วนหนึ่งของทีมสามารถยืนยันได้ ทีมคือหม้อต้มอารมณ์เดือดปุดๆ พวกเขามักถูกตั้งข้อหาให้บรรลุฉันทามติ ซึ่งยากพอสำหรับคนสองคนและยากขึ้นเมื่อจำนวนเพิ่มขึ้น แม้แต่ในกลุ่มที่มีสมาชิกเพียงสี่หรือห้าคน พันธมิตรก็ก่อร่างสร้างตัวและกำหนดการปะทะกัน หัวหน้าทีมต้องสามารถสัมผัสและเข้าใจมุมมองของทุกคนรอบโต๊ะได้
นั่นคือสิ่งที่ผู้จัดการฝ่ายการตลาดของบริษัทเทคโนโลยีสารสนเทศขนาดใหญ่สามารถทำได้เมื่อเธอได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้นำทีมที่มีปัญหา กลุ่มอยู่ในความสับสนวุ่นวาย งานล้นมือ และพลาดกำหนดเวลา ความตึงเครียดสูงในหมู่สมาชิก การแก้ไขขั้นตอนไม่เพียงพอที่จะทำให้กลุ่มมารวมกันและทำให้เป็นส่วนหนึ่งที่มีประสิทธิภาพของบริษัท
ผู้จัดการจึงดำเนินการหลายขั้นตอน ในเซสชันแบบตัวต่อตัวหลายชุด เธอใช้เวลาในการฟังทุกคนในกลุ่ม — สิ่งที่ทำให้พวกเขาหงุดหงิด วิธีที่พวกเขาให้คะแนนเพื่อนร่วมงาน ไม่ว่าพวกเขาจะรู้สึกว่าถูกเมินหรือไม่ก็ตาม จากนั้นเธอก็กำกับทีมด้วยวิธีที่รวมเข้าด้วยกัน: เธอสนับสนุนให้ผู้คนพูดอย่างเปิดเผยมากขึ้นเกี่ยวกับความผิดหวังของพวกเขา และเธอช่วยผู้คนในการร้องเรียนอย่างสร้างสรรค์ในระหว่างการประชุม ในระยะสั้น การเอาใจใส่ของเธอทำให้เธอเข้าใจองค์ประกอบทางอารมณ์ของทีมของเธอ ผลลัพธ์ไม่ได้เป็นเพียงการทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกที่เพิ่มขึ้น แต่ยังเพิ่มธุรกิจ เนื่องจากทีมได้รับความช่วยเหลือจากลูกค้าภายในที่หลากหลายมากขึ้น
พิจารณากรณีของที่ปรึกษาชาวอเมริกันซึ่งทีมงานเพิ่งนำเสนอโครงการให้กับลูกค้าชาวญี่ปุ่นที่มีศักยภาพ ในการติดต่อกับชาวอเมริกัน ทีมงานเคยชินกับการถูกรุมถามหลังจากข้อเสนอดังกล่าว แต่คราวนี้ได้รับการต้อนรับด้วยความเงียบอันยาวนาน สมาชิกคนอื่นๆ ในทีมที่ถือว่าความเงียบเป็นการไม่ยอมรับ ก็พร้อมที่จะเก็บข้าวของและออกไป ที่ปรึกษาหลักแสดงท่าทางให้พวกเขาหยุด แม้ว่าเขาจะไม่คุ้นเคยกับวัฒนธรรมญี่ปุ่นเป็นพิเศษ แต่เขาอ่านใบหน้าและท่าทางของลูกค้า และสัมผัสได้ว่าไม่ใช่การปฏิเสธ แต่เป็นความสนใจ แม้กระทั่งการพิจารณาอย่างลึกซึ้ง เขาพูดถูก: เมื่อลูกค้าพูดในที่สุด นั่นคือการมอบงานให้บริษัทที่ปรึกษา
ประการสุดท้าย ความเห็นอกเห็นใจมีบทบาทสำคัญในการรักษาความสามารถไว้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระบบเศรษฐกิจสารสนเทศในปัจจุบัน ผู้นำต้องการความเห็นอกเห็นใจอยู่เสมอเพื่อพัฒนาและรักษาคนดีไว้ แต่วันนี้เดิมพันสูงขึ้น เมื่อคนดีจากไป พวกเขาก็นำความรู้ของบริษัทติดตัวไปด้วย
นั่นคือที่มาของการฝึกสอนและการให้คำปรึกษา มีการแสดงซ้ำหลายครั้งว่าการฝึกสอนและการให้คำปรึกษาไม่เพียงให้ผลตอบแทนที่ดีขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้นและการลาออกที่ลดลงด้วย แต่สิ่งที่ทำให้การฝึกสอนและการให้คำปรึกษาทำงานได้ดีที่สุดคือธรรมชาติของความสัมพันธ์ โค้ชและที่ปรึกษาที่โดดเด่นจะเข้าไปอยู่ในหัวของคนที่พวกเขากำลังช่วยเหลือ พวกเขาเข้าใจวิธีการให้ข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพ พวกเขารู้ว่าเมื่อใดควรผลักดันเพื่อประสิทธิภาพที่ดีขึ้นและเมื่อใดควรหยุด ในวิธีที่พวกเขากระตุ้น protégés พวกเขาแสดงให้เห็นถึงความเห็นอกเห็นใจในการกระทำ
ในสิ่งที่อาจฟังดูเป็นการงดเว้น ให้ฉันพูดซ้ำว่าการเอาใจใส่นั้นไม่ได้รับความเคารพในทางธุรกิจมากนัก ผู้คนสงสัยว่าผู้นำจะตัดสินใจอย่างยากลำบากได้อย่างไรหากพวกเขา “รู้สึก” ต่อผู้คนทั้งหมดที่จะได้รับผลกระทบ แต่ผู้นำที่มีความเห็นอกเห็นใจทำมากกว่าเห็นอกเห็นใจผู้คนรอบข้าง พวกเขาใช้ความรู้เพื่อพัฒนาบริษัทด้วยวิธีที่ละเอียดอ่อนแต่สำคัญ
Social skill ทักษะทางสังคม
องค์ประกอบสามประการแรกของความฉลาดทางอารมณ์คือทักษะการจัดการตนเอง สองข้อสุดท้าย ทักษะการเอาใจใส่และการเข้าสังคม เกี่ยวข้องกับความสามารถของบุคคลในการจัดการความสัมพันธ์กับผู้อื่น ในฐานะที่เป็นส่วนประกอบของความฉลาดทางอารมณ์ ทักษะทางสังคมนั้นไม่ง่ายอย่างที่คิด ไม่ใช่แค่เรื่องของความเป็นมิตร แม้ว่าคนที่มีทักษะทางสังคมในระดับสูงจะไม่ค่อยมีคนใจร้าย ทักษะทางสังคมนั้นค่อนข้างจะเป็นมิตรโดยมีจุดประสงค์: นำพาผู้คนไปในทิศทางที่คุณต้องการ ไม่ว่าจะเป็นข้อตกลงเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางการตลาดใหม่หรือความกระตือรือร้นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่
คนที่มีทักษะทางสังคมมักจะมีคนรู้จักมากมาย และพวกเขามีความสามารถพิเศษในการหาจุดร่วมร่วมกับผู้คนทุกประเภท ซึ่งเป็นความสามารถพิเศษในการสร้างสายสัมพันธ์ ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาเข้าสังคมอย่างต่อเนื่อง หมายความว่าพวกเขาทำงานบนสมมติฐานที่ว่าไม่มีสิ่งใดสำคัญเกิดขึ้นโดยลำพัง คนเหล่านี้มีเครือข่ายในสถานที่เมื่อถึงเวลาดำเนินการ
ทักษะทางสังคมเป็นสุดยอดของมิติอื่น ๆ ของความฉลาดทางอารมณ์ ผู้คนมีแนวโน้มที่จะจัดการความสัมพันธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพเมื่อพวกเขาสามารถเข้าใจและควบคุมอารมณ์ของตนเองได้และสามารถเห็นอกเห็นใจความรู้สึกของผู้อื่นได้ แม้แต่แรงจูงใจก็มีส่วนทำให้เกิดทักษะทางสังคม จำไว้ว่าคนที่มีแรงผลักดันให้บรรลุมักจะเป็นคนมองโลกในแง่ดี แม้จะเผชิญกับความพ่ายแพ้หรือความล้มเหลวก็ตาม เมื่อผู้คนมีจังหวะที่สนุกสนาน “ความเปล่งประกาย” ของพวกเขาจะถูกส่งต่อไปยังการสนทนาและการเผชิญหน้าทางสังคมอื่นๆ พวกเขาเป็นที่นิยมและด้วยเหตุผลที่ดี
เนื่องจากเป็นผลจากมิติอื่นๆ ของความฉลาดทางอารมณ์ ทักษะทางสังคมจึงเป็นที่รู้จักจากงานในหลายๆ ด้าน ซึ่งตอนนี้ฟังดูคุ้นๆ ตัวอย่างเช่น คนที่มีทักษะทางสังคมจะเชี่ยวชาญในการจัดการทีม นั่นคือความเห็นอกเห็นใจของพวกเขาในที่ทำงาน ในทำนองเดียวกัน พวกเขาเป็นนักโน้มน้าวใจที่เชี่ยวชาญ ซึ่งเป็นการแสดงถึงความตระหนักรู้ในตนเอง การควบคุมตนเอง และการเอาใจใส่ร่วมกัน เมื่อพิจารณาจากทักษะเหล่านี้แล้ว ผู้โน้มน้าวใจที่ดีจะรู้ว่าเมื่อใดควรวิงวอนด้วยอารมณ์ เป็นต้น และเมื่อใดการวิงวอนด้วยเหตุผลจะได้ผลดียิ่งขึ้น และแรงจูงใจเมื่อเปิดเผยต่อสาธารณะ ทำให้คนเหล่านี้เป็นผู้ทำงานร่วมกันที่ยอดเยี่ยม ความหลงใหลในงานของพวกเขาแพร่กระจายไปยังผู้อื่น และพวกเขาถูกผลักดันให้หาทางออก
แต่บางครั้งทักษะทางสังคมก็แสดงออกมาในแบบที่องค์ประกอบความฉลาดทางอารมณ์อื่นๆ ไม่มี ตัวอย่างเช่น บุคคลที่มีทักษะทางสังคมในบางครั้งอาจดูเหมือนไม่ทำงานในขณะทำงาน ดูเหมือนว่าพวกเขาจะทำตัวงุ่มง่ามอย่างเกียจคร้าน เช่น พูดคุยกับเพื่อนร่วมงานที่โถงทางเดินหรือล้อเล่นกับคนที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับงาน “จริง” ของพวกเขาด้วยซ้ำ อย่างไรก็ตาม คนที่มีทักษะทางสังคมไม่คิดว่าการจำกัดขอบเขตความสัมพันธ์ของพวกเขาโดยพลการนั้นไม่สมเหตุสมผล พวกเขาสร้างความผูกพันอย่างกว้างขวางเพราะพวกเขารู้ว่าในช่วงเวลาที่ลื่นไหลนี้ พวกเขาอาจต้องการความช่วยเหลือจากคนที่พวกเขาเพิ่งรู้จักในวันนี้
ตัวอย่างเช่น พิจารณากรณีของผู้บริหารในแผนกกลยุทธ์ของผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ระดับโลก ในปี 1993 เขาเชื่อมั่นว่าอนาคตของบริษัทขึ้นอยู่กับอินเทอร์เน็ต ในช่วงปีหน้า เขาได้พบกับจิตวิญญาณแห่งเครือญาติและใช้ทักษะทางสังคมของเขาในการเชื่อมชุมชนเสมือนจริงที่ตัดผ่านระดับ ดิวิชั่น และประเทศต่างๆ จากนั้นเขาใช้ทีมงานโดยพฤตินัยนี้เพื่อสร้างเว็บไซต์ของบริษัท ซึ่งเป็นหนึ่งในกลุ่มแรกๆ ที่สร้างโดยบริษัทขนาดใหญ่ และด้วยความคิดริเริ่มของเขาเอง โดยไม่มีงบประมาณหรือสถานะที่เป็นทางการ เขาจึงลงทะเบียนบริษัทเพื่อเข้าร่วมการประชุมอุตสาหกรรมอินเทอร์เน็ตประจำปี เรียกร้องให้พันธมิตรของเขาและโน้มน้าวหน่วยงานต่างๆ ให้บริจาคเงิน เขาคัดเลือกคนมากกว่า 50 คนจากหน่วยงานต่างๆ หลายสิบแห่งเพื่อเป็นตัวแทนของบริษัทในการประชุม
ผู้บริหารรับทราบ: ภายในหนึ่งปีของการประชุม ทีมของผู้บริหารได้สร้างพื้นฐานสำหรับแผนกอินเทอร์เน็ตแผนกแรกของบริษัท และเขาได้รับหน้าที่อย่างเป็นทางการ ในการไปถึงจุดนั้น ผู้บริหารได้เพิกเฉยต่อขอบเขตแบบเดิมๆ หล่อหลอมและรักษาความสัมพันธ์กับผู้คนในทุกมุมขององค์กร
ทักษะทางสังคมถือเป็นความสามารถในการเป็นผู้นำที่สำคัญในบริษัทส่วนใหญ่หรือไม่? คำตอบคือใช่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเปรียบเทียบกับองค์ประกอบอื่นๆ ของความฉลาดทางอารมณ์ ผู้คนดูเหมือนจะรู้โดยสัญชาตญาณว่าผู้นำจำเป็นต้องจัดการความสัมพันธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่มีผู้นำเป็นเกาะ ท้ายที่สุดแล้ว หน้าที่ของผู้นำคือทำงานให้สำเร็จผ่านผู้อื่น และทักษะทางสังคมทำให้สิ่งนั้นเป็นไปได้ ผู้นำที่ไม่สามารถแสดงความเห็นอกเห็นใจเธอก็อาจจะไม่มีเลยก็ได้ และแรงจูงใจของผู้นำจะไร้ประโยชน์หากเขาไม่สามารถสื่อสารความปรารถนาของเขาไปยังองค์กรได้ ทักษะทางสังคมช่วยให้ผู้นำสามารถใช้ความฉลาดทางอารมณ์ในการทำงานได้
คงเป็นเรื่องโง่ที่จะยืนยันว่า IQ และความสามารถทางเทคนิคที่ดีแบบสมัยเก่าไม่ใช่ส่วนประกอบสำคัญในการเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง แต่สูตรอาหารจะไม่สมบูรณ์หากไม่มีความฉลาดทางอารมณ์ ครั้งหนึ่งเคยคิดว่าองค์ประกอบของความฉลาดทางอารมณ์เป็นสิ่งที่ “ดีที่มี” ในผู้นำทางธุรกิจ แต่ตอนนี้เรารู้แล้วว่าสิ่งเหล่านี้เป็นส่วนผสมที่ผู้นำ “จำเป็นต้องมี” เพื่อประสิทธิภาพการทำงาน
โชคดีที่สามารถเรียนรู้ความฉลาดทางอารมณ์ได้ กระบวนการนี้ไม่ง่าย ต้องใช้เวลาและที่สำคัญที่สุดคือความมุ่งมั่น แต่ประโยชน์ที่ได้รับจากการมีความฉลาดทางอารมณ์ที่พัฒนามาอย่างดีทั้งสำหรับบุคคลและสำหรับองค์กรนั้นคุ้มค่ากับความพยายาม
จาก What Makes a Leader? (Harvard Business Review Classics) Paperback — June 27, 2017 by Daniel Goleman (Author)
ตัดแปะโดย เฉลิมชัย เอื้อวิริยะวิทย์